Как внедрить в компании систему KPI

Размер: px
Начинать показ со страницы:

Download "Как внедрить в компании систему KPI"

Транскрипт

1 22 Как внедрить в компании систему На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Что такое и нужны ли они Вашей компании Как разрабатывать ключевые показатели деятельности Почему системы часто не работают Сколько стоит внедрение в компании системы Какие стоп-факторы в системе уберегут компанию от лишних трат Марина Вишнякова Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», Москва Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому суть любой системы мотивирования состоит в том, чтобы увязать цели предприятия и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия. Такое увязывание эффективно в том случае, если у сотрудников есть четкое понимание целей предприятия и возможность влиять на свой доход (а не просто приходить за окладом, размер которого никак не зависит от результативности сотрудника). Поэтому начиная с уровня руководителей отделов вознаграждение каждого работника должно включать переменную часть не меньше 25% от совокупного дохода (в зависимости от подразделения). В этой статье речь пойдет о том, как разработать в компании, а также что нужно учесть, чтобы вновь внедренная система заработала. Что такое сам по себе это еще не система мотивирования, это лишь инструмент системы управления. По сути, любой показатель принято сейчас называть. Я не понимаю, почему выплата менеджерам по продажам процента от принесенной ими прибыли на многих предприятиях считается. Или почему старый добрый коэффициент трудового участия называется. Это не более чем дань моде. Справка Марина Вишнякова окончила МГУ им. М.В. Ломоносова по специальностям «экономика зарубежных стран» и «организационная психология». Прошла обучение по программе Executive MBA для владельцев компаний в Chicago Booth (The University of Chicago Booth School of Business). Специализируется на стратегическом менеджменте, управлении проектами, управлении персоналом, развитии карьеры топ-менеджеров. Преподает курс «Управление персоналом» слушателям программ Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Как эксперт участвует во многих международных проектах, в том числе под эгидой ООН. Автор бестселлеров «Охота на менеджера» (2007) и «Охота на менеджера в кризисный период» (2009) (оба М.: Журнал «Управление персоналом»). «ПиЭмТим» Сфера деятельности: организационное консультирование и управление персоналом Форма организации: ЗАО Месторасположение: Москва Численность персонала: около 100 Основные клиенты: финансовая группа «Лайф», компании «Авгур Эстейт», «Аскотт Деко Рус», «Мир детства», «МРСК Центра», «Росмэн», «Сибур Холдинг», «ТГК-2» Стаж управляющего партнера в должности: с 2005 года (с момента основания компании) Участие управляющего партнера в бизнесе: основной владелец

2 Персональный журнал руководителя 2 (74) Февраль В действительности это ключевые индикаторы деятельности (см. также: Какие бывают ). Особенность настройки системы управления на в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях. Работает ли система на малых предприятиях не имеет смысла вводить на предприятии, где система управления как таковая отсутствует, то есть успех полностью зависит от усилий собственника, который является одновременно и Генеральным Директором, и главным финансистом, и главным кадровиком (речь идет о предприятиях, находящихся на первой фазе развития) 1. Успешность внедрения не зависит от численности персонала. Важно, чтобы выполнялось другое условие достигнута определенная зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. Кто-то из классиков управления сказал, что мы не можем управлять тем, что не можем посчитать. это счетные показатели. Они могут быть количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость данных. Отмечу, что зрелая учетная система не обязательно предполагает наличие, например, модного модуля CRM или других популярных приложений. Параметры деятельности могут фиксироваться и обрабатываться и с помощью Excel. Главное, что в компании ведется не только формальный бухгалтерский учет, но и управленческий, то есть Вы хорошо понимаете траекторию движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, в каждый момент времени знаете, что происходит с бизнесом, и умеете читать баланс. Принимая решение о том, нужны ли вам, имейте в виду, что внедрение системы довольно затратный процесс, стоящий минимум миллион рублей. Поэтому, инвестируя в такой проект, нужно хорошо представлять себе, какую именно отдачу Вы Какие бывают 1. Целевые показатели. Это индикаторы, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели. Именно о целевых показателях идет речь в этой статье. 2. Процессные показатели. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества. 3. Проектные показатели. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него. 4. Показатели внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены. По материалам автора статьи Сноска 1 Подробнее о фазах развития компании читайте в декабрьском номере журнала «Генеральный Директор» (ГД С ). Примеч. редакции.

3 24 ожидаете и когда. Если Ваша система работает хорошо, Вы достигаете всех целей, бизнес растет, но при этом Вы используете какие-то давние, привычные инструменты управления, то переход к настройкам на должен быть обоснован какой-то более выраженной потребностью, чем просто желанием иметь у себя модный инструмент. Эффективность системы будет заметна при реализации проектов по существенному масштабированию бизнеса, диверсификации продукта, выходу в регионы, увеличению на порядок своей рыночной доли и т. д. Как разрабатывать ключевые показатели деятельности При разработке мы рекомендуем идти сверху вниз то есть от главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Иногда начинают снизу с целей и показателей конкретного исполнителя (обычно не ниже уровня менеджера среднего звена или топ-менеджера), а затем движутся вверх к общей цели, поскольку на уровне бытового сознания кажется, что поставить цель и задать сотруднику показатели гораздо легче, чем договориться относительно общей цели предприятия. Однако в этом случае нет никакой гарантии, что усилия отдельных сотрудников в масштабе деятел ьности всей организации приведут к желаемым результатам, поэтому все равно придется сверить, насколько отдельные цели будут соответствовать общей цели организации по сути, сделать одну и ту же работу дважды. 1. Определение общих целей предприятия Первый вопрос, на который надо ответить компании, желающей разработать систему, это вопрос «зачем?». Зачем компания занимается своей деятельностью? Зачем она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям? Ответ на вопрос «зачем?» определяет направление движения компании на рынке из того состояния, в котором она находится сейчас, к той цели, которую компания для себя определила. Итак, чего Вы хотите достичь в достаточно отдаленной перспективе (скажем, через три года)? Формулируя ответ на этот вопрос, я не советую сосредотачиваться только на финансовых аспектах. Финансы вещь относительная, как показал недавний кризис, повторения которого мы ждем. Цель лучше формулировать так, чтобы Ваше финансовое желание следовало из нее, но при этом оно не было четко прописано. Это придаст системе больше устойчивости даже при изменении параметров рынка. Вы ставите себе цель, связанную с рынком, а не с какой-то денежной единицей, поэтому Ваши действия изначально настроены на изменения рынка. Цели можно формулировать так: Таблица 1 Примеры, выполнение которых может обеспечить эффективную работу системы логистики Стоимость логистической цепочки 0,5 Среднее время поставки 0,3 Средний срок оборачиваемости товарных запасов Итого: 1 Вес 0,2 Таблица 2 Примеры, выполнение которых может обеспечить эффективную работу системы продаж Оборот (или выручка, или план продаж) 0,5 Объем просроченной дебиторской 0,3 задолженности Рентабельность продаж 0,2 Итого: 1 Вес

4 Персональный журнал руководителя 2 (74) Февраль входить в тройку лидеров на рынке йогуртов Российской Федерации; входить в первую десятку компаний на рынке связи; присутствовать на рынке терминальной связи в Москве и Санкт-Петербурге и лидировать на рынке в таких-то регионах. Из формулировки цели в виде желания лидировать или занимать высокое положение на определенном рынке в определенном регионе следуют все финансовые аспекты. Понятны задачи по обороту и прибыли, динамике роста и доле затрат. Когда общая цель компании определена, ее нужно разложить на более детальные подцели, отвечая себе на вопрос: «Что надо делать, чтобы достичь главной цели?». Обращаю внимание на формулировку вопроса: что надо делать, а не что надо сделать. «Делать» в данном контексте это двигаться в определенном заданном направлении. А «сделать» это реализовать конкретное мероприятие. Если главную цель Вы сразу представляете в виде плана мероприятий, то тем самым подвергаете большому риску ее достижение в случае невозможности осуществить какое-то из запланированных мероприятий. Правильно же заданное направление движения к цели дает Вам возможность маневра тогда в рамках выбранного направления может быть план мероприятий А, план мероприятий Б и т. д., и Вы движетесь к цели, умело обходя препятствия. 2. Отбор Обычно проблем с тем, чтобы составить список возможных, не возникает, потому что менеджеры отлично знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых. Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижает возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же Вы выбрали всего один и с его помощью оцениваете эффективность деятельности, то у Вас есть только два варианта: констатировать его достижение либо его недостижение. При этом у Вас практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты Вас не устраивают. Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двухтрех верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого за счет определения его веса. Экспертным путем каждому показателю нужно присвоить вес, так чтобы сумма весов всех была равна единице. При этом можно не ограничивать себя в количестве (часто каждой цели или процессу вначале присваивается 10 и более показателей). При определении веса нужно руководствоваться принципом необходимости, то есть какие показатели необходимо выполнить, чтобы цель была достигнута (не желательно, а именно необходимо, потому что без их выполнения про цель можно будет забыть). Эти показатели и получают наибольший вес. Далее нужно убрать показатели, вес которых меньше 0,1, и заново распределить веса между оставшимися. В итоге останется не более трехпяти показателей (см. табл. 1 3). Те показатели, которые получили совсем маленький вес, могут потом быть учтены в схеме мотивирования как условия, способствующие повышению или понижению размера бонуса. Чаще всего расставляют веса Генеральный Директор и команда топ-менеджеров исходя из приоритетности задач, которые стоят перед компанией. Таблица 3 Примеры, выполнение которых может повышать узнаваемость и привлекательность компании Доля потенциальных клиентов, осведомленных о компании Количество новых клиентов, обратившихся в компанию Количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность Итого: 1 ВЕС 0,5 0,3 0,2

5 26 Вес показателя ясно говорит о том, на каких именно действиях компания собирается сосредоточиться в обозримый период (см. табл. 4). 3. Выделение «опережающих» и «запаздывающих» Опережающие показатели это те, которые дают Вам возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. С помощью них Вы можете управлять движением к достижению цели. Пример опережающего показателя уровень запаса сырья на складе. Им можно управлять в зависимости от того, идет высокий или низкий сезон, достаточно ли сырья для производства необходимого количества продукции или надо срочно закупать еще. А может, сырья на складе избыток, оно старое и его надо распродавать, чтобы освободить место для нового. Показатель «уровень запаса сырья» дает возможность принимать управленческие решения для повышения эффективности работы производства. Кроме опережающих, существуют запаздывающие. Это такие показатели, по которым Вы можете только констатировать достижение или недостижение цели, но у Вас нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели. То есть запаздывающие показатели в случае их недостижения говорят о том, что предприятию нанесен урон. Именно поэтому запаздывающие выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах. Другими словами, если этот показатель не достигнут, то бонус не выплачивается вовсе или выплачивается с существенным понижением. Примером такого показателя может быть текучесть кадров. Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящим, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать. Формула расчета бонуса на основе для руководителя коммерческого департамента Бонус = (БФ 1 А + БФ 2 B + + БФ 3 C) D, где: БФ 1, 2, 3 максимальный бонусный фонд, умноженный на вес 1, 2, 3. A поправочный коэффициент к 1 с пороговым значением 70% (то есть при выполнении плана продаж менее чем на 70% бонус по этому показателю не начисляется (А = 0); при выполнении плана продаж более чем на 70% бонус начисляется пропорционально выполнению). B поправочный коэффициент к 2 с пороговым значением 85% (если показатель выполняется менее чем на 85%, то В = 0; если процент выполнения от 85 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению). Этот коэффициент блокирующий, то есть при невыполнении порогового значения 2 бонус не выплачивается, независимо от того, какие результаты достигнуты по 1 и 3. C поправочный коэффициент к 3 с пороговым значением 60% (если показатель выполнен менее чем на 60%, С = 0; если процент выполнения от 61 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению). D стоп-фактор, общий блокирующий поправочный коэффициент, обнуляющий выплату бонуса при недостижении минимальных пороговых значений по любому. Предложенная схема фиксирует внимание продавца на объеме дебиторской задолженности наряду с объемом продаж и стоимостью процесса продаж, а не просто на росте оборота любой ценой. В результате компания вовремя получает деньги на свой счет, не кредитует беспроцентно ни клиентов, ни персонал. По материалам автора статьи

6 Персональный журнал руководителя 2 (74) Февраль Именно поэтому при создании бонусной схемы в формулу расчета включается не только процент выполнения того или иного и его вес, но и обязательный учет того, сколько опережающих, а сколько запаздывающих (см. Формула расчета бонуса на основе для руководителя коммерческого департамента). В дополнение к расчетам хочу еще раз напомнить, что не стоит привязывать вознаграждение продавца только к одному показателю обороту (выручке, марже), не учитывая при этом фактор сезонности и особенности рынка. Такой подход может завести в так называемую ловушку сытости, когда материальные факторы перестают работать как мотивирующие. То есть на каждый вложенный в работника рубль работодатель получает все меньше и меньше отдачи, и через короткое время размер вложений становится больше отдачи. Такая угроза появляется, когда сотрудник начинает получать доход бо2льший, чем тот, что ему нужен для поддержания привычного образа жизни (обычно это два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе). «Ловушка сытости», к сожалению, лечится только увольнением «перекормленного» сотрудника, а просто изменение схемы выплат эффекта не даст. Когда будет работать, а когда не будет Система будет работать, если: ± правильно разработано дерево целей компании; ± правильно расставлены и взвешены все ; ± правильно распределена ответственность за цели (и процессы) между исполнителями; ± система учета позволяет посчитать все расчетные формулы ; ± данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными людьми (то есть не теми, кто выполнял эти ); данные достоверны; ± привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников, однако учитывает их. Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы 1. Нужно пояснить сотрудникам, как внедряемое связано с тем, что они делали накануне, чтобы у сотрудников не возникло ощущения, что каждый понедельник их ожидает новая жизнь с отменой предыдущих результатов. 2. непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде. 3. Вовлеченность в проект по настройке мотивирования на топменеджеров во главе с Генеральным Директором критический фактор успеха. Если руководство компании сомневается в успехе этого проекта, его не имеет смысла делать. 4. Топ-менеджеры должны вовлечь в процесс разработки и менеджеров среднего звена то есть тех, кому потом придется выстраивать и оценивать свои действия по новой системе. Совместно они должны разработать поэтапный план внедрения новой системы: первыми систему тестируют обычно коммерческие подразделения, последними сотрудники бэк-офиса. 5. Людей надо поощрять за активность при внедрении изменений и обязательно отмечать все, даже самые маленькие победы. 6. Документооборот должен соответствовать внедряемым изменениям. Поэтому отдельно нужно запланировать переход от существующей системы регламентов к новой это не происходит моментально, поэтому время перехода нужно отдельно учитывать и контролировать. 7. Изменения в компании должны быть непрерывными. Но для обеспечения последовательности и преемственности (см. п. 1) лучше, если все изменения будут логично вытекать из главной цели компании. По материалам автора статьи

7 28 Система работать не будет, если (см. также: Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы ): ± руководство компании не принимало участия в построении дерева целей; ± разработаны неверно не учтены все необходимые индикаторы достижения цели; ± нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки; ± внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего); ± не привязаны к системе мотивирования; ± привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены ; ± достижение и выплату за них бонуса разделяет период времени больше чем три месяца люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если проекты в компании длинные, то (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам. Рекомендуем прочитать другие статьи и материалы В предыдущих номерах журнала «Генеральный Директор» Вы найдете публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как преодолеть сопротивление персонала изменениям». Генеральный Директор, вводящий новые формы работы, порой сталкивается с агрессивным непониманием со стороны персонала. Такое поведение следствие страха: люди боятся потерять рабочее место, утратить определенный статус. Автор и руководители-практики советуют Вам в таких ситуациях обязательно объяснять персоналу причины перемен. Также необходимо найти союзников и заручиться их поддержкой, пообщаться напрямую со средним управленческим звеном. Желательно выявить зачинщиков сопротивления и убедить их в своей правоте (ГД ). ± Статья «Как сделать менеджеров среднего звена своими союзниками». Если рядовых сотрудников не интересует, как идут дела у компании, то ожидать выполнения поставленных Вами стратегических задач бессмысленно. Эксперт компании Boston Consulting Group (BCG) утверждает, что справиться с проблемой невовлеченности работников помогут менеджеры среднего звена. Он рассказывает, какие полномочия следует им предоставить и какой эффект это даст (ГД ). ± Статья «Ошибки при изменении системы мотивации». Даже самая хорошая система мотивации через год-два перестает действовать. Автор на опыте своей компании показывает, какие ошибки совершают руководитель и служба персонала, когда пытаются изменить систему мотивации. В статье даются советы, как избежать проблем при переводе сотрудников с дей ствующей системы оплаты труда на новую (ГД ). Таблица 4 Примеры, выполнение которых может обеспечить финансовую устойчивость компании Вес Компания 1 Компания 2 1. Просроченная дебиторская 0,5 0,2 задолженность 2. Стоимость кредитов 0,3 0,3 3. Ликвидность 0,2 0,5 Задачи, которые стоят перед компаниями и решаются распределением весов Компания 1, возможно, еще недавно интенсивно выходила на рынок, практиковала отсрочку выплат. А на данном этапе основной задачей стало вернуть вложенные средства, оптимизировать систему управления Компании 2 важно иметь эффективную политику кредитования, компания интенсивно работает над повышением собственной ликвидности, возможно, готовится к продаже

На какой стадии развития находится Ваш бизнес и чего Вам будет стоить следующий этап

На какой стадии развития находится Ваш бизнес и чего Вам будет стоить следующий этап стратегия и развитие Проблемы роста Генеральный Директор 78 На какой стадии развития находится Ваш бизнес и чего Вам будет стоить следующий этап На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье В какой

Подробнее

Как правильно создать работающую систему KPI на предприятии.

Как правильно создать работающую систему KPI на предприятии. Как правильно создать работающую систему KPI на предприятии. Вишнякова М.В., управляющий партнер PM TEAM Основное самое распространенное заблуждение руководителей, создающих систему KPI на предприятии,

Подробнее

KPI для менеджеров высшего звена

KPI для менеджеров высшего звена 30 KPI для менеджеров высшего звена На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье 1 Как привязать KPI к стратегии Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется Каково максимальное количество

Подробнее

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПОСОБИЕ О ДЛЯ КОНСУЛЬТАНТА Н Т А 2007 2010 ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПОСОБИЕ ДЛЯ КОНСУЛЬТАНТА Перевод материалов цикла тренингов

Подробнее

СИБУРа. Как мы выбираем и развиваем людей. Социальный отчет

СИБУРа. Как мы выбираем и развиваем людей. Социальный отчет Ваши мнения по данному отчету и пожелания по содержанию будущих отчетов Вы можете направить по адресу: ЗАО «СИБУР Холдинг» Россия, 117218, Москва, ул. Кржижановского, д. 16, корп. 1 Департамент корпоративных

Подробнее

ИНВЕСТИЦИИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК УСЛОВИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ИНВЕСТИЦИИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК УСЛОВИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИНВЕСТИЦИИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК УСЛОВИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ доц. ксн. Зацепилин А.Н., Гонтарь М.М. МГТУ «МАМИ» В условиях становления экономики знаний на передний план

Подробнее

ТСО: метод один, а использовать можно. по-разному. Анна Соколова/ Ирина Филиппова/ компания «Элвис-плюс»/

ТСО: метод один, а использовать можно. по-разному. Анна Соколова/ Ирина Филиппова/ компания «Элвис-плюс»/ 100 ://CIO/методики/TCO ТСО: метод один, а использовать можно Думай о конце дела, о том, чтобы счастливо выйти, а не о том, чтобы красиво войти. Витело по-разному Анна Соколова/ Ирина Филиппова/ компания

Подробнее

ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА МАЙ-ИЮНЬ 2009 Автор Елена Семянистая ОГЛАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛИТИКИ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА... 4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО

Подробнее

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Н.И. Арабей Академия управления при Президенте Республики Беларусь, г. Минск Система стимулирования персонала включает денежное (материальное) и неденежное (нематериальное)

Подробнее

Сегодня ситуация такова,

Сегодня ситуация такова, Оптимизация структуры как необходимое условие учета и оптимизации затрат Е. В. ПАВЛОВА, генеральный директор ООО «ТРЕНД» Основные показатели, при которых требуется срочно изменить структуру управления

Подробнее

АУДИТ И ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

АУДИТ И ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ 3.13. УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫМ ПОРТФЕЛЕМ КАК ОДИН ИЗ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНЫМ РИСКОМ Славянский А.В., соискатель, начальник отдела взыскания задолженности департамента кредитования малого и среднего

Подробнее

Выпускная квалификационная (дипломная) работа

Выпускная квалификационная (дипломная) работа ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Институт налогов и налогообложения Кафедра «Налоги и налогообложение» «Допустить к защите» заведующий кафедрой д.э.н., профессор 2003 г. Выпускная

Подробнее

Коммерческая деятельность

Коммерческая деятельность Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет УПИ» М. В. Василенко Коммерческая деятельность Учебное электронное текстовое издание Подготовлено кафедрой

Подробнее

Общий менеджмент. Курс ведёт:

Общий менеджмент. Курс ведёт: ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ МИНИСТЕРСТВА ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Подробнее

Новому правительству, которое

Новому правительству, которое Экономическая политика Чего мы ждем от нового правительства Алексей Кудрин кандидат экономических наук, профессор, главный научный сотрудник ИЭП им. Е. Т. Гайдара Οικονοµια Politika П р а к т и к а O I

Подробнее

ВНИМАНИЕ! Готовится обновленное и дополненное издание пособия. Пожалуйста, следите за анонсами на сайте www.expoeffect.ru

ВНИМАНИЕ! Готовится обновленное и дополненное издание пособия. Пожалуйста, следите за анонсами на сайте www.expoeffect.ru ВНИМАНИЕ! Готовится обновленное и дополненное издание пособия. Пожалуйста, следите за анонсами на сайте www.expoeffect.ru ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ Как получать от выставок максимальную выгоду Оглавление. Предисловие.

Подробнее

КАК РАЗРАБОТАТЬ ПРОЕКТ И ПОЛУЧИТЬ ФИНАНСИРОВАНИЕ ДЛЯ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ ИЛИ ИСКУССТВО НАПИСАНИЯ ЗАЯВКИ НА ГРАНТ

КАК РАЗРАБОТАТЬ ПРОЕКТ И ПОЛУЧИТЬ ФИНАНСИРОВАНИЕ ДЛЯ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ ИЛИ ИСКУССТВО НАПИСАНИЯ ЗАЯВКИ НА ГРАНТ Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд. Sakhalin Energy Investment Company Ltd. КАК РАЗРАБОТАТЬ ПРОЕКТ И ПОЛУЧИТЬ ФИНАНСИРОВАНИЕ ДЛЯ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ ИЛИ ИСКУССТВО НАПИСАНИЯ ЗАЯВКИ НА ГРАНТ Южно-Сахалинск

Подробнее

Национальное общественное The Center for Inteernational Private объединение «Союз экономистов Enterprise Туркменистана»

Национальное общественное The Center for Inteernational Private объединение «Союз экономистов Enterprise Туркменистана» Национальное общественноее объединениее «Союз экономистов Туркменистана» The Center for International Private Enterprise The project «Fosteringg Entrepreneurship» Пособие для молодых предпринимателей в

Подробнее

Аутсорсинг. фармацевтических представителей: стр. 2 стр. 4 стр. 6 стр. 10

Аутсорсинг. фармацевтических представителей: стр. 2 стр. 4 стр. 6 стр. 10 Март 2014 (17) аналитика актуально размышления опыт Зарплатные тренды 2014 года Graduate Recruitment Program: больше, чем поиск талантов Аутсорсинг фарма цев тических предста вителей Поворот осознания

Подробнее

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ ШИРОКОЙ НОМЕНКЛАТУРЫ: С ЧЕГО НАЧАТЬ?

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ ШИРОКОЙ НОМЕНКЛАТУРЫ: С ЧЕГО НАЧАТЬ? Стерлигова А.Н. 1 УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ ШИРОКОЙ НОМЕНКЛАТУРЫ: С ЧЕГО НАЧАТЬ? Основным инструментом управления запасами широкой номенклатуры в логистике являются методы АВС и XYZ, настолько хорошо известные

Подробнее

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ А.А. Голубев ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Учебное пособие Санкт-Петербург 2012 Редакционно-издательский отдел Санкт-Петербургского национального исследовательского университета информационных

Подробнее

Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ. Пособие для начинающих экспортеров

Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ. Пособие для начинающих экспортеров Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ Пособие для начинающих экспортеров Часть 1 Подготовка к экспорту: первые шаги Москва 2014 2 3 Министерство экономического развития

Подробнее

Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц

Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц Константин Иванов Татьяна Ткаченко Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц 1 ОГЛАВЛЕНИЕ КАК ИНВЕСТИРУЯ В НЕДВИЖИМОСТЬ И НА ФОНДОВЫМ РЫНКЕ ПОЛУЧАТЬ

Подробнее

ВЕСТНИК РУСАЛА. в каждой области, которой мы занимаемся,

ВЕСТНИК РУСАЛА. в каждой области, которой мы занимаемся, ВЕСТНИК РУСАЛА ê î ð ï î ð à ò è â í à ÿ ã à ç å ò à www.rusal.ru C П Е Ц В Ы П У С К : 39 (61) 27 октября 2 ноября 2004 Развитие и обучение сотрудников Компании Ýêîíîìèêà çíàíèé Ïî åìó ìû çàíèìàåìñÿ ðàçâèòèåì

Подробнее

Для чего необходима сбалансированная система показателей эффективности

Для чего необходима сбалансированная система показателей эффективности Глава 2 Для чего необходима сбалансированная система показателей эффективности «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Это основной принцип любой системы оценочных критериев, которая оказывает

Подробнее

ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТЬ - НОВЫЙ РЕСУРС ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ. Исследование практики энергосбережения на белорусских предприятиях

ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТЬ - НОВЫЙ РЕСУРС ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ. Исследование практики энергосбережения на белорусских предприятиях ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТЬ - НОВЫЙ РЕСУРС ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ Исследование практики энергосбережения на белорусских предприятиях 3 Содержание Предисловие................................................4

Подробнее

Развитие предприятия.

Развитие предприятия. . В.А.Гончарук / Дело, 2000 Вступительное слово к электронной публикации. Развитие предприятия Книга «Развитие предприятия» выпущена издательством «Дело» в 2000 г. Все права на публикацию на русском языке

Подробнее

ОЦЕНКА РИСКОВ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ АУДИТА. Руководство, помогающее аудиторам наилучшим способом оценить риски при планировании аудиторской работы

ОЦЕНКА РИСКОВ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ АУДИТА. Руководство, помогающее аудиторам наилучшим способом оценить риски при планировании аудиторской работы ОЦЕНКА РИСКОВ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ АУДИТА Руководство, помогающее аудиторам наилучшим способом оценить риски при планировании аудиторской работы ОЦЕНКА РИСКОВ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ АУДИТА Руководство, помогающее

Подробнее

Глава 1. Оценка финансовой устойчивости вуза

Глава 1. Оценка финансовой устойчивости вуза Глава 1. Оценка финансовой устойчивости вуза 1.1. Содержание понятия устойчивости вуза Оценка экономической устойчивости образовательных учреждений и, в частности, вузов в настоящее время является недостаточно

Подробнее

Уровень обслуживания клиентов в российских банках: анализ КПМГ. 2015 г.

Уровень обслуживания клиентов в российских банках: анализ КПМГ. 2015 г. Уровень обслуживания клиентов в российских банках: анализ КПМГ 2015 г. Содержание 1 Введение 2 Основные выводы 4 Клиентские данные в банках: частота сбора, анализ и использование полученной информации

Подробнее