Евгений Калинин RTFM Книга про ИТ аутсорсинг Как создать сервисную ИТ компанию

Размер: px
Начинать показ со страницы:

Download "Евгений Калинин RTFM Книга про ИТ аутсорсинг Как создать сервисную ИТ компанию"

Транскрипт

1 Евгений Калинин RTFM Книга про ИТ аутсорсинг Как создать сервисную ИТ компанию

2 la26: Купил один местный журнал. На обложке крупными буквами: "Как открыть собственный бизнес без проблем". Открываю статью, а там этот заголовок и на 2 страницы крупным шрифтом одно слово - "НИКАК". bash.org.ru В этой книге речь не пойдет ни об оффшорном программировании, ни о колл-центрах, на ломаном английском объясняющих, где находится кнопка включения питания. Оставьте это индусам. И о том, как построить гигантскую транснациональную корпорацию, оказывающую услуги по отмывке бабла эксплуатации ИТ другим гигантским транснациональным корпорациям, здесь тоже ничего не будет. Оставьте это гигантским транснациональным корпорациям. Здесь речь пойдет о том, как превратить то, чем вам и так нравится заниматься, в бизнес, приносящий деньги и удовольствие. Это книга для системных администраторов, инженеров, ИТ-менеджеров, которым нравится их работа, но хочется работать на себя и для себя. Книга о том, как построить компанию, предоставляющую другим бизнесам различные ИТ-сервисы от технической поддержки пользователей до администрирования сложных серверных решений, от закупки компьютеров до больших инфраструктурных проектов и специализированных программных систем

3 Если вы собрались создавать такую компанию, или даже только задумываетесь об этом, главное начать делать. Если не делать ничего не будет. Если делать будут шишки. Если прочитаете книгу некоторых шишек удастся избежать. Но вообще, настоящие админы ведь не читают инструкций, правда? - 3 -

4 Оглавление О чем этот бизнес...6 Что я не люблю в этом бизнесе...9 Бизнес этот чем о...11 Шаг 1. Деньги...13 Что у вас с лицом?...14 Упрощенка...16 Бухгалтер лучший друг сисадмина...20 Управленческий учет и бюджетирование...25 Шаг 2. Продажи Цена и качество...33 Где взять первых клиентов...36 LG, LC, AM, FE, BE. OMG Каталог продуктов...42 Два взгляда на ИТ...44 Эккаунт-менеджер...47 Value-added перепродажа идей...50 Потребности клиента и цена сервиса...52 Проектное ценообразование продажа проектов с высокой неопределенностью...54 Зрелость процессов...58 Три функции ИТ в бизнесе...61 Шаг 3. Производство...63 Все заявки нужно регистрировать...64 Инциденты, проблемы, запросы на изменение, запросы на обслуживание...65 Занимательная арифметика...71 И еще о перегруженном производстве

5 Схема работы техподдержки Шаг 4. Люди Рекрутинг Профессиональное тестирование Правильный админ Люди разные нужны, люди разные важны Сотрудничество Развитие Шаг 5. Сеть Как связаться с автором

6 О чем этот бизнес Каждый должен делать то, что он умеет делать лучше других. Кто-то умеет лечить людей, кто-то кормить, кто-то создавать им уют. Это для него главное, его ключевой процесс. Все остальное для него инфраструктура. Для кого-то другого часть этой инфраструктуры в свою очередь, его ключевой процесс. То есть один умеет лечить людей (это его ключевой процесс), а другой компьютеры. Для второго компьютеры ключевой процесс, а для первого инфраструктура. Когда второй начинает заниматься компьютерами первого, возникает аутсорсинг. Компьютеры и лечение людей не только разные виды деятельности. Эти деятельности еще и ведутся на разных языках. Айтишники это люди, умеющие переводить с человеческого языка на технический и обратно. Айтишник в первую очередь не технарь, а переводчик. ИТ-аутсорсинг это когда собирается компания людей, для которых ИТ является ключевым процессом, и которые делают этот процесс для других. Желательно, весь. То есть аутсорсинговая компания становится единой точкой входа для всех ИТ потребностей своих клиентов от закупки железок до сложных специализированных приложений, от поддержки пользователей до ИТ стратегии. И, тем не менее, устроен этот бизнес очень просто. Все, что он продает это работа людей, которые хорошо умеют что-то делать. Устройство бизнеса описывается вот такой схемой: - 6 -

7 Финансы RTFM Продажи Производство Рекрутинг Рекрутинг нанимает на рынке людей фактически, покупает у них человеко-часы их труда. Производство превращает эти человеко-часы в различные продаваемые единицы будь то выполненные заявки в техническую поддержку, гарантии работоспособности информационных систем или реализованные инфраструктурные проекты. Продажи продают эти результаты работ. Финансы получают деньги от продаж и финансируют найм людей, которые произведут то, что продажи превратят в деньги, и т.д. Из этой схемы следует очевидный, интуитивно понятный метод построения и развития такого бизнеса: нанять людей, научить их выполнять необходимые работы, продать то, что они научились делать, получить за это деньги. То есть сначала найти людей, потом добиться эффективности производства, потом выстроить продажи, после чего появятся деньги, которые нужно будет считать и класть в банк. Если вы попробуете это сделать у вас ничего не выйдет. Эта книга о менее очевидном, но единственно возможном способе построения айтишного бизнеса, способе, в котором все делается ровно наоборот. Вы начинаете с финансов, потом выстраиваете продажи, затем - 7 -

8 обеспечиваете эффективность производства и только после этого нанимаете в это производство сотрудников. Да, да, вы все правильно поняли. Сначала вы налаживаете учет денег, которых у вас еще нет. Потом учитесь продавать работу неработающего производства. Потом выстраиваете производство, в котором некому работать. И только после этого нанимаете туда людей. Не верите? Давайте посмотрим

9 Что я не люблю в этом бизнесе Я не люблю, когда компания не забирает у клиента деньги, которые он готов ей отдать потому что никто не знает, сколько этот клиент должен. Я не люблю давать скидки. Особенно я не люблю, когда скидку приходится давать из-за того, что клиент недоволен качеством работы. Потому что работать некому. Потому что зарплаты маленькие. Потому что всем дали скидку. Потому что все недовольны качеством. Потому что Я не люблю, когда техническая поддержка настолько перегружена, что успевает только ставить заплатки а на приведение инфраструктуры в порядок времени и сил уже не хватает. И в результате инфраструктура чаще ломается. А из-за этого заявок в техподдержку становится все больше, и техподдержка оказывается все более перегружена, и у нее остается все меньше времени на решение проблем, которые создают новую нагрузку, которая Я не люблю создавать замкнутые круги и не люблю, когда бизнес бегает по замкнутому кругу. Что происходит, когда вы начинаете продавать свои услуги, не имея нормального бухгалтерского и управленческого учета? Вы просто начинаете терять деньги. Не получая достаточно денег, вы не можете выстроить нормальное производство, и вам нечего будет продавать, и не будет денег, и так далее. Много лет назад мне довелось наблюдать один инновационный метод учета учет на конвертах. Деньги любят жить в конвертах. Им там удобно и хорошо. Людям, хранящим деньги в конвертах, удобно и учет вести на этих же конвертах очень экономный способ. Кладешь деньги - 9 -

10 в конверт прямо на нем и записываешь. Вынимаешь деньги из конверта тоже сразу записываешь. Записи там были примерно такие: «Сидоров 100». К подобной записи сразу возникает два вопроса: 100 чего (рублей, долларов, евро?), и кто кому их отдал (мы Сидорову или Сидоров нам?). Уже позже возникают и другие вопросы кто такой Сидоров, за что эти деньги. К сожалению, ответов на эти вопросы обычно не следует. Этот инновационный метод учета на протяжении довольно долгого времени приводил к потерям в размере примерно 20% оборота компании. Если учесть, что значительная часть этого оборота состояла из продажи компьютерного железа (где маржа составляла тогда уже меньше 10%), получалось, что весь бизнес работал на этот учет он съедал всю прибыль, значительную часть зарплат, не говоря уже про развитие. Если же бизнесу все же удавалось сделать какой-то шаг вперед, если какое-то развитие все-таки случалось поток денег возрастал, и потери становились еще больше. А сил на то, чтобы выстроить учет еще меньше. С продажами та же история. Чем больше вы даете скидок, тем меньше у вас денег. Чем меньше у вас денег тем ниже зарплаты. Когда у вас низкие зарплаты у вас не хватает людей на то, чтобы предоставлять клиентам нормальный сервис. Клиент, недовольный сервисом, просит скидку и вы ее даете! Результат затюканное, перегруженное и недофинансированное производство. Вам оно надо? Нет. Можно по-другому

11 Бизнес этот чем о Схема остается все та же: Рекрутинг -> Производство -> Продажи -> Финансы. А вот последовательность ваших действий прямо противоположная. Первое, что вы должны сделать разобраться с финансами. Учет должен быть способен принять деньги, которые создадут продажи, а бюджетирование быть готовым к росту. Без этого вы не сможете двигаться дальше. Когда вы можете принять деньги вы начинаете выстраивать систему продаж. Ваша задача научиться продавать тот ресурс, который у вас есть в данный момент. Даже если это только вы сами научитесь продавать свой ресурс за максимальные деньги. Если у вас больше потенциальных клиентов, чем доступно ресурса (а их должно быть больше!), вам нужно не увеличивать ресурс (нанимая людей или оптимизируя производство), а продать ресурс тому, кто заплатит за него больше других. Продать не столько, сколько хотят клиенты, а столько, сколько есть. Но зато дорого. После того, как вы смогли продать работу своего производства, вы начинаете его оптимизировать. Именно сейчас, не раньше. По мере того, как производство становится более и более эффективным, у вас появляется свободный ресурс, который можно продать. Система продаж, способная это сделать, у вас уже появилась на предыдущем шаге. И только теперь, когда вы выстроили схему, способную эффективно работать, дорого продавать, получать деньги и финансировать ими свое развитие, вы можете всерьез браться за найм людей. Рекрутинг в этом случае решает не

12 задачу затыкания дыр («нам не хватает людей, чтобы выполнить все, чего хотят клиенты»), а обеспечивает масштабирование эффективно работающей системы. 1. Финансы 2. Продажи 3. Производство 4. Рекрутинг На каждом шаге задача блока, над которым вы работаете меньше брать слева и больше отдавать направо. Финансы должны обеспечить учет денег (чтобы они не терялись) и их эффективное расходование и планирование чтобы не требовать от продаж: «срочно продайте хоть что-нибудь, а то завтра мы разоримся». Продажи должны снижать нагрузку на производство, получая при этом больше денег. Больше денег, меньше работы. Производство должно делать больше с меньшим количеством людей. Рекрутинг должен приводить больше людей за меньшие деньги. Принимать деньги -> Дорого продавать -> На эти деньги оптимизировать производство -> Масштабировать систему. Все просто

13 Шаг 1. Деньги. Меня пугает наш программер, который по 1С:Зарплата... Он что-то там кодит и при этом тихонько ржот... bash.org.ru Заработать деньги недостаточно их нужно еще получить. Если вы долго и напряженно трудились, а потом не взяли деньги за этот труд вы работали зря. Убейте себя. Чтобы получить деньги и не растерять их, нужно решить несколько задач: юридическое лицо, бухгалтерский учет и налоги, управленческий учет и бюджетирование. Это не самые веселые и захватывающие задачи в построении айтишной аутсорсинговой компании, но ими все же нужно заняться, причем с самого начала. Ничего, дальше будет еще веселее

14 Что у вас с лицом? Подробно рассказывать процедуру регистрации юридического лица мне бы не хотелось. Если вы еще не сделали этого сходите к юристам, они помогут. Перед этим потратьте время на то, чтобы прочитать закон об обществах с ограниченной ответственностью и соответствующие разделы Гражданского и Налогового кодекса. Чтобы общаться с юристами, вам полезно хотя бы в общих чертах представлять себе, о чем речь, разобраться в основных понятиях. Один мой знакомый в бытность свою студентом абсолютно самостоятельно, даже без помощи юристов зарегистрировал юрлицо, подробно записал весь процесс и сдал этот текст в качестве курсовой работы! Так что ничего особенно сложного в этом нет. Ключевые действия, которые вам предстоит выполнить в ходе регистрации, таковы: подготовить учредительные документы устав, учредительный договор, протокол собрания учредителей (основной документ, подтверждающий полномочия генерального директора), оформить договор аренды или договор на почтовые услуги для получения юридического адреса, открыть накопительный счет в банке, внести на него 50% уставного капитала (остальные 50% можно внести позже, в течение года только не забудьте), изготовить печать, подготовить документы для регистрации (это сделают юристы) и сдать их в налоговую инспекцию, занимающуюся регистрацией юридических лиц,

15 через некоторое время получить там же документы, подтверждающие регистрацию, открыть расчетный счет в банке, встать на учет в налоговой по месту нахождения компании. Этот список не полон. О процедуре регистрации юрлица можно много прочитать в интернете, здесь останавливаться на деталях нет смысла. Единственное, что еще важно упомянуть выбор системы налогообложения. Изменить решение об этом выборе сложно, а в некоторых случаях невозможно, так что на этом вопросе остановимся чуть поподробнее. Вы выбираете из трех вариантов: общая система налогообложения, упрощенка с объектом налогообложения доходы (6%) или упрощенка с объектом налогообложения доходы минус расходы (15%). Поскольку основные затраты в вашем бизнесе это заработная плата, упрощенная система налогообложения позволяет вам сэкономить на налогах. Во всяком случае, сейчас в тот момент, когда я это пишу. Проверьте налоговое законодательство все время меняется, и когда вы будете читать эту книжку, все может быть уже совсем по-другому

16 Упрощенка Самое главное отличие упрощенной системы налогообложения на упрощенке вы не платите НДС. Но это не значит, что вы что-то выигрываете! НДС за вас платят клиенты. Чтобы понять это, нужно чуть-чуть разобраться в устройстве этого налога. НДС налог на добавленную стоимость. Он взимается с разницы между теми деньгами, которые компания получила от клиентов, и теми, которые она заплатила поставщикам. То есть если вы (не на упрощенке) за 50 рублей купили болванку, заплатили 30 рублей зарплаты сотруднику, который выточил из нее свистульку, и продали свистульку за 100 рублей, то НДС вы должны будете заплатить с 50 рублей разницы между ценой свистульки и ценой болванки. Когда клиент платит вам за свистульку 100 рублей, эта сумма состоит из 84,75р. цены свистульки и 15,25р. (это 18% от 84,75) НДС. То есть клиент платит вам и цену свистульки, и 18% НДС со всей этой цены. Точно так же, когда вы платите 50р. за болванку, в эту сумму входит цена болванки и НДС с этой цены. Таким образом, у вас остается разница между НДС с цены свистульки, которую заплатил вам клиент, и НДС с цены болванки, которую вы заплатили поставщику. Эту разницу вы должны заплатить в бюджет. Все плательщики НДС регулярно считают, сколько НДС они получили от клиентов, сколько заплатили своим поставщикам, и разницу, скрепя сердце, отдают государству. Если вы работаете на упрощенке, вы этого не делаете, так как плательщиком НДС не являетесь. Упрощенцы платят НДС только в некоторых очень специальных случаях, но к

17 RTFM вам это вряд ли относится. Вы, тем не менее, выделяете НДС в платежах своим поставщикам (если они сами не являются упрощенцами). А вот ваши клиенты не могут этого сделать. Цена вашей услуги не включает НДС. В результате, когда ваш клиент будет считать, сколько НДС он получил от своих клиетов, а сколько заплатил своим поставщикам, платеж в ваш адрес не уменьшит эту разницу, и ваш клиент заплатит в бюджет 18% НДС со стоимости ваших услуг. Это не очень страшно при оплате услуг, где основные издержки зарплата сотрудников, но гораздо важнее при оплате товаров. Если вы используете упрощенку, вы не сможете торговать через это юрлицо оборудованием для ваших клиентов такое оборудование окажется на 18% дороже. Это означает, что торговлю железом вы должны проводить через отдельное юридическое лицо, специально зарегистрированное для этих целей (обязательно проконсультируйтесь с юристом, прежде чем так делать это не всегда законно). Альтернативный вариант заключить с поставщиком оборудования агентский договор, по которому клиенты платят напрямую этому поставщику, а он переводит вам комиссию. Другое отличие упрощенки зарплатные налоги. На данный момент они составляют 31,32% от сумм, выдаваемых сотрудникам на руки. С 2010 года они, вероятно, увеличатся. Зарплатные налоги состоят из НДФЛ (налог на доходы физических лиц 13% от начисленной зарплаты), пенсионных платежей (14% от начисленной зарплаты) и платежей в ФСС (страховка от несчастных случаев, 0,2% от начисленной зарплаты). Сумма, выдаваемая наличными на руки начисленная зарплата минус НДФЛ. При использовании общей системы налогообложения

18 зарплатные налоги выше вместо 14% пенсионных платежей там платится ЕСН единый социальный налог, частью которого являются пенсионные отчисления. Сейчас ЕСН составляет 26%, с 2010 года планируется его увеличение. Пенсионные платежи (на упрощенке) и ЕСН (на общей системе налогообложения) взимаются по регрессивной шкале. Это означает, что при достаточно больших зарплатах, когда с начала года сотруднику выплачено больше определенной суммы, пенсионные платежи уменьшаются, налоги становятся чуть меньше. Последний налог, который вы платите на упрощенке 6% или 15% налог по УСН. При регистрации юрлица вы выбираете режим, по которому будете платить налог, после чего в течение трех лет не можете его сменить. Вариант 6% налога самый простой. Со всех полученных платежей вы платите 6% налога. Эта сумма уменьшается на сумму пенсионных платежей, но не более, чем на 50% от суммы налога то есть, как минимум, налог составит 3% от полученных доходов. Если вы выбрали более сложный вариант 15%, то налог вы платите с разницы между доходами и (не всеми!) расходами. Список расходов, принимаемых к зачету, есть в Налоговом кодексе (ч.2, ст ). Этот список закрытый, расходы, не входящие в него, облагаются 15% налогом например, за воду для кулера вы заплатите поставщику, плюс еще 15% государству. Если при использовании 15% варианта вы не получили прибыли, то есть доходы оказались меньше расходов, вы все равно заплатите минимальный налог в 1% от суммы доходов

19 Несмотря на то, что минимальная сумма налога в первом случае составляет 3% от доходов, а во втором 1%, вариант с 6% налогом на доходы, как правило, оказывается более выгодным. Это связано как со сложностью исчисления и уплаты налога, так и с ограничением перечня принимаемых к зачету расходов уж на 2% от доходов воды для кулера и других «ненужных» с точки зрения налоговой инспекции расходов вы наверняка наберете

20 Бухгалтер лучший друг сисадмина Чего точно не стоит делать это считать все эти налоги самостоятельно. Для ведения бухгалтерского учета вы можете нанять аутсорсера, штатного или приходящего бухгалтера. В любом случае, вам нужно понимать, на каком языке с ним разговаривать, какие задачи перед ним ставить, что и как контролировать, чего ожидать от бухгалтера, а чего не ожидать. Работа с аутсорсером, как правило, дороже, но в договоре с ним вы можете зафиксировать ответственность за допущенные им ошибки. Если правильно оформить этот договор, то все штрафы и пени, которые начислит вам налоговая, вам возместит аутсорсер если, конечно, штрафы начислены из-за его ошибок, а не потому, что вы отказались платить налоги, или у вас просто не было на это денег. Со штатным или приходящим бухгалтером так не получится у него, скорее всего, таких денег нет. Поэтому, если вы работаете с бухгалтером-одиночкой регулярно проводите аудит своего бухгалтерского учета. Найдите другого бухгалтера и попросите его проверить, все ли у вас правильно. Это стоит своих денег. Не все, что происходит в ваших финансах, нужно отдавать бухгалтеру. Оставьте себе ключевые точки контроля. В первую очередь это, конечно, все документы, требующие вашей подписи договоры, акты, счета, платежи, чеки и т.д. Второе вся работа с банковским счетом. Оставьте банк-клиент себе, отправляйте выписки бухгалтеру по электронной почте. Платежки бухгалтер может экспортировать вам из 1С, банк-клиенты умеют их оттуда

21 закачать. Платежи не займут у вас много времени, а просмотр выписок вообще увлекательнейшее занятие, приятно смотреть, как деньги приходят к вам на счет. Но главное вы будете постоянно видеть эти деньги, а значит, понимать, что происходит у вас в компании. Все остальное спокойно отдавайте. Если вы работаете с аутсорсером или приходящим бухгалтером можете часть работы, не требующей профессиональных бухгалтерских знаний (например, кадровое делопроизводство, которое многие бухгалтеры вести не хотят), переложить на своих штатных сотрудников у них время реакции будет меньше. Основные задачи, которые стоят перед бухгалтером: Расчет зарплаты и налогов Подготовка и сдача отчетности Кассовые документы, авансовые отчеты Кадровое делопроизводство (оформление на работу, увольнение, трудовые книжки, табели, штатное расписание и т.д.) Полисы ОМС и пенсионные свидетельства Первичные документы договоры, акты, счета, счета-фактуры (не на упрощенке) Сверки с налоговой, поставщиками и покупателями Практически вся работа бухгалтера это отражение в учете хозяйственных операций. В переводе на русский язык это означает, что бухгалтер совершает любые действия ровно в тот момент, когда получает в руки бумажку с подписью и печатью. Бумажка является для него подтверждением того, что в деятельности компании произошло какое-то событие например, возникла задолженность клиента за оказанные услуги. На основании

22 этой бумажки он и учитывает произведенную вами операцию. Нет бумажки нет операции. Например, если вы произвели какие-то расходы (заплатили за что-то), но не принесли бухгалтеру необходимые для подтверждения этих расходов документы, бухгалтер не проведет эти расходы, пока вы не принесете недостающие бумаги. Если вы этого так и не сделаете, вы, скорее всего, заплатите с потраченных денег лишние налоги. Бухгалтер в этом случае абсолютно прав, его задача отразить в учете то, что он сможет подтвердить документами, если у налоговой возникнут к нему вопросы. Основные документы, о которых здесь идет речь договор, акт, счет, счет-фактура, накладная. При операциях с наличными дополнительно необходимы кассовый чек, а также товарный чек или накладная. Договор регулирует ваши взаимоотношения с контрагентом. Он определяет, в какой момент, и при каких условиях у вас и вашего контрагента возникают те или иные обязательства друг перед другом. Это могут быть обязательства что-то сделать, а могут быть финансовые обязательства: вы выполнили для клиента работу, а у него возникло обязательство заплатить вам денег. Подтверждением возникновения финансовых обязательств является либо накладная, если обязательство возникло в результате передачи материальных ценностей, либо акт о выполнении работ (оказании услуг). В тот момент, когда бухгалтер получает подписанную с двух сторон накладную или акт, он может зафиксировать возникновение задолженности клиента перед вами. Когда же клиент переведет соответствующую сумму вам на счет, бухгалтер на основании банковской выписки закроет эту задолженность

23 RTFM У меня есть подозрение, что среди бухгалтеров существуют две партии. Или две религии, я не знаю. Часть бухгалтеров считают, что акт, на основании которого они фиксируют задолженность, должен быть актом о выполнении работ, а часть что это должен быть акт об оказании услуг. Естественно, та же терминология должна сохраняться и в договоре договор об оказании услуг или договор о выполнении работ. Когда в руки к бухгалтеру, предпочитающему услуги, попадает документ, в котором речь идет про выполнение работ, он просит исправить их на услуги и наоборот, бухгалтер, предпочитающий работы, попросит исправить услуги на работы. Пожалуйста, не делайте этого тотальной заменой в Ворде. Иначе вы получите примерно такой документ: Совместно с услугниками Заказчика разуслугка регламента резервного копирования; совместно с услугниками Заказчика разуслугка предложений по модернизации сетевой и серверной инфраструктуры; восстановление услугоспособности сервера после сбоев, аварий электропитания и прочих экстренных случаев; постоянный мониторинг услугоспособности серверного оборудования и программного обеспечения; информирование заказчика о возникающих отклонениях в услуге серверного оборудования. Счет это основание для платежа. Для того, чтобы вы могли кому-то заплатить денег, он должен выставить вам счет. Счет-фактура документ, подтверждающий перечисление НДС. Больше ни для чего он не нужен. Если вы являетесь плательщиком НДС (не используете упрощенку), то, получив от клиента платеж, включающий НДС, вы выставляете ему счет-фактуру, в которой подтверждаете, что этот НДС получили. На основании этой бумажки

24 клиент сможет учесть этот расход при подсчете НДС, уплачиваемого в бюджет. Если вы ошибетесь при оформлении счета-фактуры (а ошибиться там легко налоговые органы над этим постоянно работают), то клиент будет вынужден повторно заплатить в бюджет НДС, который уже один раз перечислил вам. Если вы работаете на упрощенке и не являетесь плательщиком НДС, вы не имеете права выставлять клиентам счета-фактуры

25 Управленческий учет и бюджетирование Бухгалтерский учет смотрит в прошлое. Управленческий учет в будущее. Задача управленческого учета дать вам информацию для принятия управленческих решений: с кого и какие долги требовать, какие затраты вы можете себе позволить, а какие нет. Для этого вам нужна информация как о реальном движении ваших денег, так и о планируемых операциях бюджет. В отличие от бухгалтерского учета, в управленческом вы проводите задолженности не тогда, когда у вас появилась бумажка, а тогда, когда вы считаете, что задолженность появилась. Задолженность по абонентской плате возникает в конце месяца, а не после подписания акта. По управленческому учету у вас могут проходить поставки оборудования, оплата за которые поступит на счета поставщиков, а не к вам (если вы работаете на упрощенке, то вы не будете принимать платежи за оборудование на свое юридическое лицо, чтобы клиенту не пришлось дополнительно платить НДС). Поскольку задача управленческого учета напомнить вам, что с клиента нужно получить деньги, то его задолженность перед вашим поставщиком вам необходимо отслеживать. Любой учет это система балансовых счетов, между которыми перемещаются деньги. Даже когда весь ваш учет это только запись поступлений и расходов из вашего кошелька: получил столько-то, потратил столько-то. Это уже два балансовых счета: кошелек и внешний мир. Любая операция (она же транзакция, проводка и т.д.) это движение денег между этими двумя счетами: определенная сумма либо пришла из внешнего мира в кошелек, либо ушла из кошелька во внешний мир

26 В бухгалтерском учете это называется принципом двойной записи любая операция есть перемещение денег с одного счета на другой. Если в каком-то месте сколько-то денег убыло, то в каком-то другом месте ровно столько же денег прибыло. Принцип сохранения количества денег общая сумма денег в системе всегда остается неизменной. Для принятия управленческих решений учета по двум счетам (я и не-я) обычно недостаточно, поэтому управленческий (как и бухгалтерский) учет ведется по гораздо более сложному плану счетов. Простейший план счетов управленческого учета может состоять из следующих основных разделов: Активы. Группа счетов, на которых учитываются деньги и материальные ценности, которые у вас есть. Банковские счета, касса, товары и материалы на складах все это ваши активы, деньги, которыми вы можете распоряжаться. В этом же разделе находится счет «основные средства» здания, оборудование и прочие «долго живущие» ценности. Обязательства. Деньги, которые вы должны например, полученные вами кредиты. Прибыли и убытки. В этом разделе группируются счета доходов (выручка), себестоимость продаж (например, себестоимость комплектующих при продаже компьютера), операционные расходы (зарплата, транспорт, связь, аренда и пр.) Капитал. Это капитал, который вы вложили в бизнес, а также нераспределенная прибыль, которую вы не забираете из бизнеса, а оставляете в нем. Обычные расходы отражаются переводом денег с расчетного счета или счета кассы на счета соответствующих расходов, будь то счет расходов на

27 RTFM транспорт или на зарплату. Получение денег от покупателей если, например, покупатель заплатил вам в кассу деньги за ремонт компьютера это проводка между счетом кассы и счетом «выручка». Если же покупатель заплатил не за услугу, а за полученный со склада товар, то одновременно с поступлением денег в кассу делается и проводка, отражающая выдачу со склада между счетом «склад» и счетом «себестоимость продаж». В результате этих двух операций (выручка и выдача со склада) разница между выручкой и себестоимостью (то есть ваша прибыль) накапливается в группе счетов «прибыли и убытки». Описанные выше проводки, отражающие продажи и расходы на зарплату, выполнены так называемым «кассовым методом» когда доходы и расходы отражаются в учете в момент фактического поступления или расхода денежных средств. Этот метод учета прост, но он не позволяет вам узнать, кто сколько должен вам и кому и сколько должны вы. Для того чтобы получить эту информацию, необходимо использовать более сложный метод учета метод начислений. Для этого в план счетов добавляется еще одна группа счетов расчеты, со счетами «расчеты с поставщиками», «расчеты с покупателями», «расчеты с сотрудниками по зарплате» и т.п. В момент возникновения задолженности эта задолженность сразу проводится по счетам расчетов. Например, при оказании услуги клиенту вы делаете проводку между счетом «расчеты с покупателями» и выручкой. В этот момент вы уже зафиксируете прибыль (в разделе «прибыли и убытки» эта задолженность уже будет учтена), хотя реальных денег от клиента вы еще не получили. Долг клиента будет отражаться на счете «расчеты с покупателями», где вы сможете увидеть, кто из клиентов сколько вам должен. Когда клиент переведет деньги к вам на расчетный счет (или заплатит в кассу),

28 погасив тем самым задолженность, вы отразите эту операцию проводкой между счетом «расчеты с покупателями» и расчетным счетом или кассой. В результате счет «расчеты с покупателями» обнулится, а на банковском счете (в кассе) появятся полученные вами деньги. Точно так же, при начислении зарплаты вы делаете проводку между расходами на зарплату и расчетами с сотрудниками, а при выплате зарплаты между кассой и расчетами с сотрудниками. При возникновении задолженности перед поставщиком между затратами и расчетами с поставщиками, а при погашении задолженности между банком и расчетами с поставщиками. Тем самым, на счетах группы «расчеты» вы всегда видите свои задолженности и задолженности клиентов перед вами. Это первый и самый главный управленческий инструмент, который вы получаете в свое распоряжение. Второй необходимый вам инструмент бюджет. Он состоит из тех же самых проводок, но не произошедших в прошлом, а планируемых в будущем. Представьте себе, что у вас неделя до выплаты зарплаты, а к вам приходит руководитель техподдержки и просит закупить новую мебель. Есть у вас возможность сейчас потратить эти деньги, или нет? Открываем Excel и выписываем в две колонки ожидаемые доходы и расходы: в кассе денег столько-то, на зарплату нужно столько-то, на мебель столько. Еще нужно заплатить бухгалтеру, а клиент обещал отдать долг за компьютер. Складываем доходы, складываем расходы, сравниваем, получаем, что если клиент отдаст обещанные деньги, то мебель купить можно, а если не отдаст то на мебель не хватает. Отсюда автоматом получаем

29 управленческое решение когда получим деньги за компьютер, тогда и мебель купим. Это и есть бюджет только очень короткий, на неделю. Для того, чтобы спланировать движение денег на больший срок, вам понадобятся данные о доходах и расходах из управленческого учета. Уже в месячном бюджете часть операций вы точно так же можете спланировать индивидуально зарплата, аренда, ежемесячная абонентская плата, разовые платежи по отдельным проектам, но некоторые операции например, расходы на транспорт или на всякие хозяйственные нужды индивидуальному планированию не поддаются. Для них вам понадобится статистика из управленческого учета сколько денег в среднем вы тратите на эти потребности. Дальше в течение месяца вы можете корректировать эти статьи бюджета в соответствии с реальными доходами и расходами. Таким образом, основные источники информации для составления бюджета это управленческий учет и план продаж. Из управленческого учета вы знаете, сколько денег в среднем поступает и расходуется по различным счетам, а план продаж дает вам прогноз поступления денег от клиентов. Чем эффективнее выстроена система продаж, тем более точно она может предсказать объемы и график поступления денег от клиентов, которые вы и закладываете в свой бюджет. И наоборот, бюджет является одним из инструментов, с помощью которых вы определяете, какие объемы продаж вам необходимы для нормального функционирования бизнеса, то есть формируете задание продажам

30 Шаг 2. Продажи. BLFox: как ЗАМЕЧАТЕЛЬНО решаются различные проблемы с провайдером написанием гневных писем не в саппорт, а в отдел продаж =) bash.org.ru Задача продаж меньше работы за большие деньги. Когда вы скажете это своим продавцам, они посмотрят на вас ммм ну, скажем, с некоторым удивлением. Их логика проста: дай нам то, что мы должны продавать, а мы уж продадим. Но в нашем бизнесе это не работает. Между продажами и производством всегда есть конфликт. Это нормально. Продавцам хочется, чтобы производство быстро и качественно делало все, что они продали. Производству нужно, чтобы его не трогали ну или, хотя бы, перестали перегружать выше ушей. Обычно этот конфликт приводит к тому, что продавцы стонут: это продавать невозможно! Ну, разве что, с очень большими скидками. Как вы можете ожидать от нас, что мы будем дорого продавать такой кривой и медленный продукт? И в результате все та же история: чем больше скидок, тем меньше денег, чем меньше денег, тем слабее производство, чем слабее производство, тем хуже качество, чем хуже качество, тем сложнее продавать и тем больше приходится давать скидок

31 RTFM Установите себе простое правило. Никаких скидок. Вообще. Особенно если повод для скидок недовольство клиентов качеством сервиса. Если клиенты недовольны, значит производство перегружено. Если производство перегружено значит, оно является дефицитным ресурсом. Если это дефицит его нужно продавать дороже. Это же очевидно! Это и правда очевидно, но, как и все очевидное, в жизнь претворяется далеко не всегда. Обычно решение этой проблемы все ищут либо в оптимизации производства, либо в найме все большего и большего количества людей. «Как, черт возьми, можно продавать это дороже, если оно не работает? Сначала обеспечьте нормальное качество, а потом повышайте цены!» Доводилось такое слышать? Или говорить самому себе? Продажи должны обеспечить загрузку производства чуть ниже его возможностей. Почему ниже? Чтобы оставался ресурс для развития. Если производство перегружено или загружено на 100%, оно не будет развиваться, а значит, ваш бизнес постепенно остановится, отстанет от конкурентов и погибнет. Представьте себе, что у вас есть 100 потенциальных клиентов, у каждого из которых имеется Потребность. Им всем надо, очень-очень. И вы можете эту потребность удовлетворить но ресурса у вас сейчас хватит только на 20 клиентов. Что вы будете делать? Чаще всего, к сожалению, мы обещаем помочь всем 100 клиентам потому что им же Очень Надо! Делаем в результате хорошо если 20 процентов, а то и того меньше (потому что хватаемся за все, а доделать не успеваем ничего). Это, конечно, неправильно.

32 А как правильно? Поняв, что 20 это сильно меньше, чем 100, мы обычно обещаем помочь только первым 20 клиентам, а остальных ставим в очередь. Это уже честнее, чем предыдущий вариант, но можно сделать лучше. Нужно предложить помощь не 20, а всем 100 клиентам. Но выставить столь высокую цену, что 80 процентов из них откажутся. Эта цена, на первый взгляд, будет «несправедливо высокой» во всяком случае, большинство (80%) клиентов будут считать именно так, и откажутся покупать вашу услугу. Но 20% эта цена устроит и вы в результате загрузите свой ресурс на 100%, а не на 500%, и получите за него максимум денег. Вы выставляете на свой продукт слишком высокую цену, и 20% ваших потенциальных клиентов покупают его по завышенной цене. Обман, несправедливость? Самое смешное, что нет. Ваш ресурс ограничен, на всех его не хватит. Выставляя высокую цену, вы фактически устраиваете аукцион, по результатам которого отдаете дефицитный ресурс тому, кто готов больше других за него заплатить. Если бы вы выставили цену ниже такую, по которой его готовы были бы купить все потенциальные клиенты вы бы отдали дефицитный ресурс кому-то другому, а те, кто готов платить больше, не получили бы его

33 Цена и качество Техническая поддержка вообще довольно сложный с точки зрения качества бизнес. Нам звонят, когда что-то сломалось или не получается это значит, что пользователь уже недоволен в тот момент, когда обратился в поддержку. Когда однажды мы пришли в довольно крупную компанию, где с ИТ все было совсем плохо, первое время нам были очень рады как спасителям. Это продлилось недолго люди быстро привыкают к тому, что им есть, куда обратиться, их ожидания повышаются, и скоро они уже принимают как должное то, что техподдержка есть и помогает им. А вот когда у них что-то не работает (или, тем более, техподдержка не успевает починить с той же скоростью, с какой починила в прошлый раз) это уже повод для недовольства качеством работы. Качество это соответствие ожиданиям и их превышение. Каждый раз, когда вы превосходите ожидания клиента, они повышаются в следующий раз этот уровень качества будет восприниматься как должное. Поэтому качество это постоянный, непрерывный процесс роста. Если вы не растете, то восприятие клиентами качества вашего сервиса будет постоянно ухудшаться. А рост требует ресурсов, времени и денег. И здесь лежат самые большие грабли, на которые вам предстоит наступить в процессе создания своего бизнеса. Эти грабли миф о «справедливой цене сервиса», которая определяется его качеством. Вроде бы, все правильно: дорогой продукт должен быть качественным, качественный продукт должен стоить дорого. А если у вас качество недостаточно высокое цена

34 должна быть ниже. И возникает самоцензура вы сами ограничиваете цену своего продукта, не готовы брать за него цену выше, чем некая средняя рыночная цена для продуктов аналогичного уровня. То есть могли бы брать есть небольшое количество клиентов, которые по каким-то причинам готовы платить более высокую цену но не берете, поскольку считаете, что эта цена завышена. И тут случаются те самые грабли. Если вы продаете свой сервис не по максимально возможной цене, то клиентов, готовых покупать его по установленной вами заниженной цене, становится много. Гораздо больше, чем готовых платить максимальную, и, главное больше, чем вы можете обеспечить своим сервисом. Вы уже поняли, что происходит дальше? Во-первых, поскольку клиентов становится много, вы уже не можете продать свой сервис всем желающим. Вы продаете его кому-то, а кому-то отказываете (или, точнее даже не находите его). Тем самым, вы продаете свой сервис не тем, кому именно ваш сервис нужнее всего (а это те, кто готов платить за него больше других), а тем, до кого первыми дотянулись ваши продавцы (или тем, кто сам пришел раньше других). Вы теряете деньги, а ваши лучшие потенциальные клиенты не получают ваш сервис. Во-вторых, ваше производство оказывается перегружено. Поскольку желающих много, а денег мало, то вам приходится загружать производство по максимуму и еще чуть-чуть. Именно в этих условиях появляется формулировка «не успеваем отбиваться от клиентов». Если ваши цены ниже, чем максимально возможные в ваших условиях, то желающих будет слишком много, вам придется от них «отбиваться», но как ни отбивайся, а вы все равно будете перегружены

35 RTFM И вот он результат: перегруженное производство и нехватка денег. А когда времени и денег не хватает, вас затягивает рутина, и не остается сил и ресурсов на рост и развитие. Рост останавливается, вы перестаете повышать качество и делаете то, что ваши клиенты уже привыкли воспринимать как должное, как естественный минимальный уровень сервиса. В какой-то момент вы ошибетесь, что-то не успеете или не сможете ваш сервис окажется чуть слабее, чем в прошлый раз. И клиент укажет вам на это как на вопиющий пример низкого качества услуг. И попросит скидку. Это замкнутый круг, система с положительной обратной связью стоит ей один раз отклониться в сторону заниженных цен и ухудшения качества, и она будет все больше и больше усиливать этот эффект. Чем хуже качество, тем ниже цены, чем ниже цены, тем хуже качество, и так по спирали вниз. Если вы уже находитесь в этом замкнутом круге, то вам срочно нужно из него выбираться! А как? Что является причиной попадания в этот замкнутый круг? Неготовность брать за свой продукт максимально возможную цену. Если вы берете меньше вы выходите на спираль, ведущую вниз. Чтобы не попасть на нее, нужно все время держать цены на максимально возможном уровне. Нужно найти тех клиентов, которые готовы платить максимальную цену. Не тех, кто случайно пробегал мимо и согласился попробовать ваш продукт, а тех, кто готов будет платить именно за ваши услуги, причем дорого. А для этого вам нужны активные продажи. Нужно не ждать, когда клиенты придут сами, а искать их, прикладывать усилия к их поиску и привлечению. Выстраивать систему продаж.

36 Где взять первых клиентов Оглянитесь вокруг! Если вы читаете эту книжку, значит у вас уже, как минимум, возникла мысль о создании собственного ИТ бизнеса. И возникла она, скорее всего, не на пустом месте. Вопрос не в том, где взять клиентов вы наверняка можете найти несколько потенциальных клиентов среди знакомых и знакомых своих знакомых. Стоит вам начать обсуждать эту идею с друзьями и вдруг окажется, что у кого-то из их друзей или родственников как раз сейчас есть потребность в подобных услугах. Основной вопрос как решиться на самостоятельную деятельность. Сказать себе да, я могу это сделать, встать и пойти. Отказаться от гарантированной зарплаты, взять на себя ответственность за свое будущее и свои действия, пойти на риск. Кто-то из тех, кто читает эту книгу, когда-то уже сделал этот шаг, а кому-то он еще предстоит. Тем, у кого все впереди, повезло у них есть эта книга! :)

37 LG, LC, AM, FE, BE. OMG. Наш первый клиент снимал офис прямо над нами, этажом выше. Мы просто поднялись к нему и предложили свои услуги. Мы не были непонятными ребятами с улицы, он знал, кто мы и откуда но все равно, нам очень повезло. Как правило, так ничего не продается. Да и было это 10 лет назад, когда техподдержку еще практически никто не продавал. Сейчас тяжелее попробуйте зайти в соседний офис и предложить свои услуги. Нет, вы действительно попробуйте вдруг именно в этот раз вам повезет, и вы без лишних усилий за просто так получите нового клиента. Но делать на этот метод основную ставку я бы не стал. Для того, чтобы ваши, довольно сложные и, надеюсь, не очень дешевые услуги купили, необходим высокий уровень доверия со стороны клиента. Люди не покупают их в электричках, в ларьках в подземном переходе, у ребят с улицы. Их покупают у того, кого хорошо знают, с кем имели дело и убедились, что с этими людьми можно работать. Получается, что для того, чтобы вас хорошо знали, нужно, чтобы с вами успели поработать, а чтобы с вами начали работать, нужно, чтобы вас хорошо знали. Замкнутый круг. У этой проблемы, конечно же, есть решение иначе я бы о ней не писал. Для этого нужно просто разделить процесс продаж на несколько этапов, чтобы сначала привлекать клиента простым продуктом, который легко продается и без высокого уровня доверия, а потом, продемонстрировав на этой первой продаже свой профессионализм и надежность, получить возможность продавать более сложные и дорогие сервисы

38 Продукт, который продается на первом шаге, называется Front End. Это то, что вы выставляете на витрину точно так же, как в супермаркете на витрине или на самом видном месте у входа стоит дешевый и привлекательный товар. Задача этого товара привлечь покупателя в магазин, а там уже он купит не только это, но и множество других, уже не столь дешевых продуктов. Точно так же продаются и сложные услуги. На витрине вы выставляете что-то простое, дешевое и не требующее для осуществления продажи тесного контакта с клиентом. Например, при продаже услуг по поддержке 1С таким Front End ом может быть подписка на регулярные обновления. Это продукт, который всем понятен, не требует от поставщика очень высокой квалификации, его более или менее все равно, у кого покупать. Выставив на эти обновления цену чуть ниже, чем у конкурентов, вы получаете первую продажу, возможность разговаривать с клиентом, и тогда уже продавать ему что-то более сложное. Это «что-то более сложное» называется Back End. Когда у клиента уже есть положительный опыт взаимодействия с вами, вы можете продавать ему сложные продукты будь то регулярная поддержка или какие-то большие проекты. И здесь уже цена может и должна быть гораздо более высокой. Все честно клиент может либо купить у вас, зная, что здесь все будет качественно и надежно, либо пойти искать на рынке, у кого дешевле с риском наткнуться на кого-то, у кого не все хорошо с надежностью и качеством. А такой клиент, которого интересует только цена, вам, собственно, и не нужен. Итак, разделение предлагаемых вами продуктов на Front End и Back End позволяет привлечь клиента дешевым, простым и безопасным продуктом на витрине, дать ему

39 RTFM возможность убедиться в том, что с вами можно работать, после чего вы уже начинаете предлагать ему сложные и дорогие продукты, а он может вам доверять и поэтому готов эти продукты покупать именно у вас. Для того, чтобы реализовать эту схему, вы делите процесс продаж на три блока: Lead Generation (LG), Lead Conversion (LC) и Account Management (AM). Lead Generation процесс привлечения потенциальных клиентов. Здесь вы находите людей, которым могут быть интересны ваши продукты и услуги. (Lead, англ. то, что ведет куда-то, в данном случае к продаже). Lead Conversion превращение потенциальных клиентов в просто клиентов, первая продажа. Account Management работа с существующими клиентами, вторичные продажи. На этапах LG и LC вы продаете новым клиентам Front End, на этапе AM вы продаете существующим клиентам Back End. Самый простой метод Lead Generation конечно, рекомендации друзей, знакомых, существующих клиентов. Это сразу дает высокий уровень доверия на входе, упрощает Lead Conversion. Для усиления эффективности этого канала привлечения вы можете ввести механизмы дополнительной мотивации существующих клиентов на привлечение новых. Следующий понятный метод реклама. Важно правильно выбрать, что вы рекламируете если вы попытаетесь сразу рекламировать что-то дорогое и сложное, у вас ничего не выйдет. И, конечно, отличайте рекламу от спама. Рассылать спам нельзя. Если вы хоть раз делали это, то прежде, чем продолжать читать эту книгу, возьмите

40 флипчарт, ручку, и заполните один лист флипчарта (70х100 см) многократно повторенной надписью от руки: «Я не буду больше рассылать спам». Закончили? Поехали дальше. Реклама не единственный способ привлечения внимания потенциальных клиентов. Конференции, выставки, статьи в журналах, блоги, активность в прессе все это способы генерации лидов. Главное чтобы те, кому могут быть интересны ваши услуги, подняли руку и сказали: да, мне интересно. И дали вам свои контактные данные. После этого включается Lead Conversion. Здесь задача превратить лид в первую продажу. Вы встречаетесь с клиентом, готовите для него коммерческое предложение, проводите презентации. Это возможность познакомиться, право поговорить и рассказать клиенту о вас и ваших услугах. В отличие от ситуации, когда вы зашли к клиенту с улицы и пытаетесь что-то ему продать, здесь он уже готов вас слушать, заинтересован в общении с вами. Шансы на успешную продажу в этой ситуации гораздо выше. Возможно, с первого раза у вас и не получится осуществить продажу. Это не значит, что с этим клиентом все закончилось. Многие клиенты осуществляют покупку не с первого, а с третьего, пятого раза, а то и позже. Вопрос лишь в том, хватит ли у вас терпения и поводов для обращения к этому клиенту. Для этого используются звонки, почтовые рассылки, новостные письма в момент получения контакта на этапе LG вы также получаете согласие потенциального клиента на получение им вашей рассылки. После чего регулярно отсылаете ему какие-то интересные для него материалы новости, аналитику, идеи, что-то обучающее и заодно напоминаете о возможности что-то у вас купить. Иногда клиенты

41 отзываются спустя множество касаний, когда вы думаете, что этот клиент уж точно никогда больше не вернется. Около одного из ближайших к моему дому Макдоналдсов живет черный пес. Когда машина отъезжает от окошка МакАвто и останавливается на стоянке, чтобы ее обитатели могли съесть купленную ими вкусную и полезную еду, пес подходит к машине, усаживается рядом и смотрит в окно. Смотрит внимательно, пристально, с глубоким смыслом в черных глазах. Смотрит полминуты минуту, потом уходит к следующей машине. Через некоторое время он возвращается и еще минуту гипнотизирует людей своим взглядом. Снова уходит и снова через какое-то время возвращается и так, пока машина не уедет. Это и есть продажа во много касаний. Пес умный, он знает, что делает. После того, как вы осуществили первую продажу, клиент переходит в ведение эккаунт-менеджера. Его задача поддержание постоянного контакта с клиентом и осуществление вторичных продаж. Именно здесь продается Back End, именно здесь вы зарабатываете основные деньги. На продуктах, продаваемых в Back End е, вы можете устанавливать высокие цены, не пытаясь конкурировать по цене с другими провайдерами аналогичных услуг. Эккаунт-менеджер постоянно занимается каждым из своих клиентов. Он знает потребности своего клиента, знает, что у него происходит, и что будет происходить. В ведении эккаунт-менеджера удержание и развитие лояльности клиента, работа с рекламациями, развитие его ИТ инфраструктуры и предложение новых продуктов, которые будут двигать бизнес клиента вперед

42 Каталог продуктов Каталог продуктов нужен и вашим продавцам, и клиентам. Продавцам чтобы не изобретать каждый раз велосипед. Клиентам чтобы увидеть возможные решения каких-то своих задач, которые не попали в поле зрения эккаунтменеджера. Каталог продуктов это ответ на вопрос «что мы делаем». Ну то есть понятно, что вы делаете все что-то сами, чтото с привлечением партнеров от программирования и техподдержки до циклевки полов Или циклевку полов все-таки не делаете? А если техподдержка на абонентке, то доставка компьютеров в офис клиента в эту абонентку входит? За такси кто платит? Ответы на все эти вопросы и должны содержаться в вашем каталоге. Продукты в каталоге должны быть описаны на языке клиента, в терминах его бизнеса. Никому не нужны RAID массивы (все и так знают, что это от тараканов причем тут вы?), виртуализация или SQL Server. Вашего клиента интересуют возможности, которые получит его бизнес. Ему нужны решения конкретных проблем восстановление работоспособности сети, лечение вирусов, восстановление данных. Ему нужно обеспечение непрерывности его бизнес-процессов, зависящих от ИТ чтобы если где-то что-то сломалось, было понятно, куда звонить, и кто-то быстро прибежал и починил. Ему нужны пользовательские сервисы то, что непосредственно обеспечивает передачу и обработку информации в деятельности его сотрудников, будь то электронная почта, 1С или CRM система. Ему нужны решения для конкретных бизнес-ситуаций, таких как переезд или запуск нового офиса

43 Ответы на все эти потребности клиента, описанные на языке бизнеса, а не железок, составляют ваш каталог продуктов. В нем есть Front End разрешение кризисных ситуаций, простые и понятные продукты, а есть Back End постоянная поддержка, проекты, сложные и дорогие решения. Для сложных продуктов вам нужны пояснения для эккаунт-менеджеров в каких ситуациях предлагать этот продукт, как его предлагать, какие слова говорить. Нужны типовые ситуации, описание характерных проблем или особенностей бизнеса, увидев которые эккаунт-менеджер должен попробовать применить у клиента тот или иной продукт из вашего каталога. Например, если клиент задерживает оплату счетов, эккаунт-менеджер проверяет это проблемы с лояльностью клиента и его удовлетворенностью вашими услугами или с учетом? И если проблема в учете имеет смысл предложить клиенту решение для автоматизации управленческого учета. В вашем каталоге продуктов должны быть не только ваши продукты и услуги. Вы должны быть службой одного окна, удовлетворяющей все айтишные потребности клиента, но вы не можете все это делать сами. Ищите партнеров, которые будут поставлять вашим клиентам специальные решения, и включайте их продукты в ваш каталог. Это и поставки оборудования, и специальные отраслевые решения, и специфические услуги типа 1С, сайтов, кабельных работ или внедрения CRM систем. А включать ли в каталог продуктов циклевку полов это уж вы сами решите

44 Два взгляда на ИТ Есть два существенно разных взгляда на ИТ: взгляд бизнеса (клиента) сервисный взгляд айтишников инфраструктурный С точки зрения клиента, ИТ состоит из сервисов, которые использует его бизнес: базовые приложения, файловое хранилище, доступ в интернет, электронная почта, различные информационные системы, такие как 1С, CRM, производственные системы и т.п., каждая отдельный сервис. Не являются сервисами: компьютер, сеть, сервер, антивирус. Это средства реализации сервисов и обеспечения доступа к ним Взгляд айтишников технический, он сфокусирован на компонентах инфраструктуры: кабельная система, каналы связи, сетевое оборудование, серверы, компьютеры, клиентский софт, серверный софт,

45 корпоративные бизнес-приложения RTFM Эти два взгляда существенно различны, но среди них нет правильного и неправильного. Правильны оба, каждый для своих целей, для разных коммуникаций. Задача айтишников: уметь разговаривать на любом из этих языков, вставать на ту или другую точку зрения помогать клиенту различать эти два взгляда, использовать ту или другую точку зрения, тот или другой язык в зависимости от ситуации, от темы разговора. «Объясни пользователю постановку его задачи» это про ситуацию, когда клиент, не сформулировав толком задачу в бизнес-терминах, на языке сервисов, начинает сам формулировать ее на техническом языке, описывать изменения в инфраструктуре. При этом он, во-первых, не является специалистом в ИТ (он специалист в чем-то еще, у него своя профессия есть), а во-вторых, как правило, действительно не додумал, чего же на самом деле хочет. Задача айтишника вернуть клиента к размышлению в терминах сервисов и помочь ему описать требуемые сервисы, а затем уже построить под них правильную инфраструктуру. То есть объяснить пользователю постановку его задачи, а потом дать правильное ее решение. Красивое и эффективное техническое решение - это про инфраструктуру. Решение, адекватное истинным потребностям клиента - это про сервисы. Не всякому клиенту нужен сервер за долларов, хотя он и очень хорош с технической точки зрения.

46 А еще нужно сделать адекватное потребностям клиента красивое техническое решение так, чтобы оно было выгодно для вашего бизнеса. Это про деньги

47 Эккаунт-менеджер Эккаунт-менеджер ключевая фигура в ваших продажах. Как только клиент попадает в ваш процесс продаж, вы назначаете ему эккаунт-менеджера, который будет этого клиента вести. Первую же продажу lead conversion уже осуществляет, как правило, эккаунт-менеджер, поскольку ему сразу предстоит начинать разбираться в специфике деятельности клиента, его потребностях, возможных дополнительных продажах. Эккаунт объединяет в себе функции продавца для вас и ИТ-директора для клиента. В ситуации, когда у клиента нет своих ИТ-специалистов, именно эккаунт-менеджер формирует ИТ компоненту его бизнеса. Это означает, что эккаунт-менеджер, в первую очередь, осуществляет функцию перевода бизнес-потребностей в технические решения, трансляцию между двумя мирами. Он отвечает за коммуникацию между клиентом, с его бизнеспотребностями, и производством, с его техническими решениями и возможностями. Функции эккаунт-менеджера весьма обширны: планирование развития ИТ в бизнесе клиента, продажа новых продуктов и решений, переговоры об условиях предоставления сервисов, прогнозирование продаж и денежных потоков по своим клиентам (это исходные данные для бюджетирования), работа с претензиями, разрешение конфликтных ситуаций, контроль зависших заявок, разрешение организационных проблем во взаимодействии с клиентом,

48 отслеживание платежей, контроль документооборота, работа с задолженностями клиентов. Именно эккаунт-менеджеру адресуются все вопросы производства, когда непонятно, что делать по какой-то конкретной задаче. Он удерживает понимание специфики бизнеса клиента, знает людей, работающих в этом бизнесе, проблемы, которые там возникают. Отсюда же следует и основная проблема, которая может возникнуть, если эккаунт-менеджер уйдет из компании, или даже просто соберется в отпуск. Все знания о клиенте, контакты с ним, планы и прогнозы остаются в голове эккаунт-менеджера. Если его нет на сложные вопросы ответить некому, с организационными проблемами помочь никто не в состоянии. Есть несколько инструментов, которые помогают справляться с этой проблемой хотя и не на 100%. В первую очередь это, конечно, формализация взаимодействия с клиентом. В договоре с клиентом (в SLA, если вы его заключаете) должно быть подробно прописано, что и как вы делаете, как происходит коммуникация между вами. Пользователи не должны звонить эккаунт-менеджеру с техническими вопросами для этого существует техподдержка. Первое, чему эккаунт должен научить сотрудников клиента куда звонить (писать) и как правильно подавать заявки в техподдержку. Следующий инструмент письменная фиксация информации о клиенте. Контактные данные, ключевые люди, суть бизнеса и структура бизнес-процессов, специфика технических решений все это должно существовать в виде текстов (с картинками) и быть доступно не только менеджеру этого клиента, но и остальным

49 Еще один важнейший инструмент еженедельные совещания эккаунт-менеджеров, сейлз-митинги. Очевидная функция этих совещаний отчет менеджеров о проделанной за неделю работе, планы на следующую неделю, формирование плана продаж. Именно здесь вы получаете финансовую информацию, которую используете при бюджетировании. Но есть и другая, не столь заметная цель этих встреч. В ходе совещания менеджеры слушают друг друга, обмениваются идеями и опытом, а главное информацией о клиентах. В случае ухода (отпуска, болезни) одного из них другие с большей вероятностью смогут подхватить его клиентов и продолжить работу с ними. Недавняя история: звонят (с улицы, холодный звонок) люди, рассказывают про свой продукт. Интересно. Присылают материалы, договариваются приехать в гости. Приезжают втроем, собирают несколько наших сотрудников, делают презентацию все грамотно, правильно, хорошая продающая презентация. Сколько стоит? Мы посчитаем, скажем. И исчезают. Состояние каждой продажи нужно отслеживать. Это можно делать в специализированном софте, можно в Экселе, можно просто на доске на стенке не важно. Главное чтобы был список активных продаж, текущий этап по каждой из них, срок, когда должно произойти следующее действие, и чтобы вы следили, произошло оно или нет. Иначе получится так же, как у этих людей продукт хороший, презентация хорошая, а продажи нет

50 Value-added перепродажа идей Одна из основных деятельностей руководителя бизнеса (вашего клиента) value-added перепродажа идей. Руководитель много общается с внешними по отношению к компании людьми консультантами, клиентами, конкурентами. С вами, в том числе. Все они в той или иной форме продают (за деньги, внимание, радость, не важно) ему идеи того, как можно улучшить его бизнес. Иногда у него в голове возникают и собственные мысли но это тоже случается не на пустом месте. А дальше, если вам удалось продать руководителю какую-то идею начинается его работа. Он должен изменить идею иногда коренным образом чтобы она стала применима к его бизнесу, и продать ее тем людям в бизнесе, которым предстоит ее реализовывать. Например, приходят консультанты и говорят: в 90% случаев решением основных проблем в маркетинге является повышение цен. Хорошо известная, банальная истина. Попробуй-ка скажи это продавцам, на которых орут возмущенные чем-нибудь клиенты, которые не то что на повышение цены не согласны, а вообще сейчас все дружно, как по команде, развернутся и уйдут к конкурентам. Здесь включается added value. Буквально добавленная ценность, по сути руководитель должен дополнить идею («надо повысить цены») конкретикой, которая сделает ее реально применимой к данному конкретному бизнесу, реализуемой в рамках его специфических ограничений. А потом продать эту дополненную идею тем, кто будет объяснять клиентам, почему выросли цены, и почему им всем не надо прямо сейчас куда-то бежать

51 В ИТ продажах все то же самое. После того, как вы принесли в компанию идею например, внедрение какогото нового софта ее предстоит продать не только руководителю бизнеса, но и тем, кто дальше будет работать с этим софтом. Забудьте дурацкую идею о том, что вам достаточно убедить большого начальника. Ваша задача помочь ему (сами не сделаете, вы не инсайдеры, но помочь должны) адаптировать вашу идею к его специфике и дать инструментарий для продажи вашей идеи его сотрудникам. Руководитель ваш агент по продажам, и вы должны снабдить его адекватным инструментарием. Бизнес - это всегда взаимодействие кого-то с кем-то. И это взаимодействие можно делать ровно двумя способами. Способ раз: делать вместе общее дело. Способ два: вот досюда мое дело, а отсюда - твое, и меня не волнует, что у тебя там происходит. Только в первом способе получается бизнес, только так можно делать успешные продажи

52 Потребности клиента и цена сервиса ИТ-сервисы чрезвычайно гибкий и сложный продукт. Это вам не автомобиль, где есть жестко формализованная конфигурация и фиксированная цена каждой опции. Продажа такого продукта требует и подхода соответствующего. Основная задача продавца оценить ожидания клиента. Как ожидания от продукта, так и ожидания по цене. Как правило, и те и другие весьма смутны клиент не очень понимает, чего ждать, чего хотеть, какие требования предъявлять к продукту. Что касается цены он, скорее всего, слышал, что у соседа сколько-то лет назад совсем другая задача (но тоже айтишная!) решалась за такие-то деньги и на этом свои ожидания и строит. Первое, что должен сделать продавец помочь клиенту сформировать требования. Нужно понять, зачем все это затевается, какие задачи хочет решить заказчик, каковы истинные критерии успеха, точно выяснить (помочь клиенту осознать!) бизнес-цели. Нужно, используя свой опыт и знание продуктов, учесть нюансы, наиболее существенно влияющие на цену чтобы прямо в процессе переговоров оценить для себя порядок цены. Второе угадать ценовые ожидания. Это сложно клиент не хочет первым называть цифру, поскольку боится назвать слишком высокую. Здесь помогут только нюх и опыт. Третье сравнить ожидания. Если ценовые ожидания не соответствуют ожиданиям от продукта, это нужно прорабатывать до того, как делать предложение с конкретными цифрами донести до клиента, что за те деньги, которые он готов платить, его задача не решается

53 Либо нужно корректировать постановку задачи, либо изыскивать дополнительные деньги. Большинство людей все-таки имеют хоть какое-то общее представление об уровне цен. Поэтому разрыв между ожиданиями от цены и продукта (в ту или в другую сторону) очень часто возникает тогда, когда клиент плохо представляет свою задачу, когда у него еще не все продумано, проработано. Именно поэтому и нужно в первую очередь помочь клиенту с осознанием своих потребностей и бизнес-целей. Тогда и ценовые ожидания сами подтянутся

54 Проектное ценообразование продажа проектов с высокой неопределенностью Условия задачи: Проект с высокой неопределенностью. Мы заранее не знаем, каковы будут наши трудозатраты Заранее непонятно, каким будет результат проекта Нам неизвестны финансовые параметры проекта для клиента сколько он на этом заработает Как это бывает: 1. Вписываемся в проект, ошибаемся в его оценке, работаем 2 года за 5 копеек 2. Начинаем с бесплатного аудита/обследования, понимаем, что задача все равно неопределенная, начинаем решать задачу, чтобы получить больше определенности. Доделываем проект без финансовых договоренностей, потом не можем получить деньги, или получаем совсем мало. 3. Наученные горьким опытом, договариваемся на берегу, но закладываем в цену сразу все возможные риски, получается слишком дорого, никто не покупает. 4. Делим на этапы. Правда, это не всегда возможно, часто деление на этапы оказывается ошибочным (мешает все та же высокая неопределенность), и первый этап растягивается на весь проект. Проблема: вы находитесь меж двух огней. С одной стороны нужно договариваться на берегу, с другой на берегу еще совсем ничего не понятно. В результате вас болтает из стороны в сторону

55 RTFM Что делать? Нужно учитывать все переменные в динамике: динамику уровня неопределенности динамику потребностей сторон динамику рисков сторон динамику власти сторон В начале: клиенту надо, нам не надо. Ему нужен результат проекта если это не так, то мы с ним не работаем. Нам этот проект не нужен это пока всего лишь возможность заработать денег. Для того чтобы снизить неопределенность и понять параметры проекта, мы начинаем работы до того, как договоримся о цене. В середине: клиенту все еще надо, но и нам уже надо мы вложились в проект. Возникает наш риск: мы вкладываем свои ресурсы, нам будет жалко их выбрасывать. И мы, и клиент вовлечены в проект и не заинтересованы его бросать. Здесь нужна внутренняя дисциплина: ресурсы, вложенные в проект до согласования цены, нужно заранее списывать в убыток, не учитывать в ходе торговли. Если вы не можете себе позволить не лезте, это не ваш проект! Проекты с высокой неопределенностью это gambling, азартные игры. На этом этапе у клиента возникает преимущество: он, в отличие от вас, еще не вкладывал своих ресурсов. Отсюда задача продавца: сделать так, чтобы клиент (тот, кто будет принимать финансовые решения, или очень близкие к нему люди, участвующие в принятии решения) своим личным трудом участвовал в процессе. Привлекать к участию в совещаниях, мозговых штурмах, интервью с аналитиками. Просить писать документы, описания задачи

56 обязательно должны быть тексты, на которые ему придется потратить существенное время. Клиент должен почувствовать вовлеченность в проект с нами, считать проект своим детищем. Это не только залог успешной продажи это необходимо для успешности проекта, без реальной поддержки ключевых людей у проекта мало шансов на успешное внедрение в бизнесе клиента. Если выполнены оба эти условия, то клиенту уже надо, причем именно с нами, и больше, чем раньше. Наш риск: мы слишком затянем разговор о цене (или умный клиент сделает это сам) и проект будет завершен до того, как будет согласована цена. Тогда получится, что клиенту вообще уже ничего не нужно он получил результат проекта, а нам надо больше всего речь о полной стоимости проекта. Задача 1: не упустить момент и согласовывать цену, как только неопределенность снизится до приемлемого уровня. Задача 2: оставлять себе козыри. Не отдавать результат проекта. Если невозможно (например, это сервис), оставлять себе возможность отключить этот или какой-то другой, не менее важный сервис. Нужно иметь запас аргументов, желательно минимум 3: не отдадим результат проекта или отключим сервис, который является результатом проекта прекратим дальнейшую поддержку продукта отключим какой-то другой важный сервис включим репутационные механизмы, апелляцию к внешним авторитетам Все это относится к проектам разработки софта, к сложным инфраструктурным задачам, к новым видам

57 сервиса, которые вы раньше не оказывали. Продажа таких проектов и сервисов всегда игра в угадывание будущего, поиск баланса между неопределенностью и необходимостью вкладывать силы и ресурсы в ее снижение

58 Зрелость процессов Все, наверное, уже выучили, что нельзя автоматизировать хаос. По мере того, как растет зрелость бизнес-процессов, они развиваются от хаоса к стандартным, всем известным и понятным. На каждом из этапов этого развития подходы к автоматизации должны быть своими. 0. Бизнес-процесса нет. Есть человека, которые чтото делают, каждый раз заново придумывая, что именно и как именно они делают. Тут и автоматизации никакой нет - максимум, электронная почта для коммуникации между участниками несуществующего процесса и с внешними контрагентами. 1. Незрелый процесс. Процесс уже есть появляются регулярно повторяющиеся последовательности действий но он неустойчив. Отсутствуют четкие и подробные описания деятельности. Одни и те же действия выполняются то так, то эдак, разные исполнители могут выполнять одни и те же действия по-разному. Процесс может быстро и часто меняться в результате выявления новых требований к нему или нахождения более эффективных способов выполнения. Это, как раз, тот самый хаос, который автоматизировать нельзя. Для его автоматизации используется Excel то есть выделяются ключевые и наиболее устойчивые паттерны, они отражаются в табличках, но, за счет гибкости инструмента, отклонения от этих устойчивых паттернов и их изменения легко учитываются на ходу. 2. Зрелый, но уникальный процесс. Процесс устоялся, существуют регламенты, подробно проработаны алгоритмы действий. Найдены оптимальные способы деятельности, требования к процессу неизменны. Тем не менее, процесс является уникальным, существует только в

59 данном бизнесе, поэтому стандартного готового софта для него нет. В этой ситуации нужно либо писать заказной софт, либо использовать универсальные настраиваемые системы - в первую очередь, workflow-системы. 3. Стандартный процесс. Процесс более или менее одинаков для большого количества компаний в отрасли (ключевой процесс) или для компаний в разных отраслях (вспомогательный - финансы, например). В этом случае, как правило, есть готовый софт, который настраивается на конкретную специфику данного бизнеса. Тут и отраслевые решения, и те же CRM-системы, финансовые, рекрутинговые и т.д. Большинство бизнесов начинают в точке 0 или сразу в 1 и вместе с рынком или вслед за ним переходят сразу из точки 1 в точку 3. После чего там же все вместе и помирают, потому что differentiate or die. Бизнес, у которого все процессы в точке 3 кандидат в покойники, он такой же, как все остальные. Наиболее интересный бизнес такой, у которого все процессы в точке 3, а один или два инновационные, эксклюзивные, то есть либо уже находятся в точке 2, либо движутся туда из т.1. Бывают очень интересны переходы из точки 3 в точку 2 когда в стандартный процесс вносятся существенные изменения, и он становится инновационным. Работа айтишников в каждой точке своя: В точках 0 и 1 нужно обеспечить работоспособность инфраструктуры чтобы почта ходила. Больше ничего здесь особо и не сделаешь. Максимум помогать макросы в Экселе строгать

60 В точке 2 можно либо писать заказной софт, либо писать и внедрять workflow системы. Первое дорого, сложно и рискованно. Второе тоже очень рискованно, но для значительной части случаев гораздо эффективнее. В точке 3 основные деньги у разработчика стандартного софта. Такой разработчик зачастую один, иногда 2-3. В каких-то случаях разработчик дает другим зарабатывать на внедрении и поддержке, в каких-то не дает, это зависит от специфики рынка и его уровня зрелости (там, естественно, свой жизненный цикл, свои уровни развития). Клиент, как правило, больше всего наслышан о массовых продуктах из точки 3 их рекламируют, обсуждают, они есть у всех. Такой клиент, имея незрелый или уникальный процесс, пытается автоматизировать его с помощью стандартного софта из точки 3. Иногда это приводит его из точки 1 в точку 3 как и всех. Иногда не приводит. Бизнес, у которого есть процесс в точке 2 (уникальный), или движущийся к ней из точки 1 (еще незрелый, но инновационный), будет искать подходящий софт и не найдет. Он либо начнет автоматизировать хаос и загубит весь процесс, либо переделает процесс под стандарт и потеряет уникальность. Бизнес, приподнявшийся над уровнем 1, хочет, например, CRM. Если этот клиент такой же, как все то ему действительно нужен CRM (при условии, что он таки привел свои процессы в относительный порядок). Или не CRM, а еще что-то столь же стандартное. Но если этот клиент идет к уникальности то с ним нужно работать совсем по-другому

61 Три функции ИТ в бизнесе У ИТ в бизнесе всего три функции. Первая, и самая главная развлекательная. Для многих руководителей и владельцев бизнесов ИТ интересная игрушка для взрослых. Но на этой функции я сейчас подробно останавливаться не буду, а рассмотрю другие, связанные с устройством бизнес-процессов и информационными потоками в них. Бизнес начинается с хаоса, потом в этом хаосе начинают формироваться устойчивые деятельностные паттерны. Люди начинают повторять одни и те же действия, из этих действий собираются процессы. Часть действий в процессе происходят в реальном мире, а часть являются информационными потоками один человек что-то сделал, потом передал другому. Или передал самому себе записал дело, которое ему нужно сделать позже. У адресата появляется множество таких сообщений, которые и составляют список действий, которые ему необходимо выполнить. Например, техническая поддержка получает от пользователей заявки, и у нее скапливается список заявок, которые требуют действий. Это и есть вторая функция ИТ в бизнесе учет. Точно так же, как в управленческом учете, где список задолженностей клиентов определяет набор действий, которые необходимо совершить, учет сообщений, полученных в ходе любого процесса, определяет, что должен делать участник процесса, получающий эти сообщения. Когда я получил много сообщений и выполнил необходимые действия в связи с этим, я могу определить, сколько времени, сил и ресурсов я в среднем тратил на обработку каждого сообщения. Это позволит мне планировать свою деятельность, определять цену, за

62 которую я готов выполнять эти действия. Это третья функция ИТ статистика. Учет необходим для того, чтобы бизнес продолжал функционировать. Если учет останавливается, то люди не знают, что они должны делать. Это происходит, если перестает работать какой-то из ИТ сервисов та или иная система учета, почта и т.п. Если сервис критичен для бизнеса, необходимо обеспечить высокую скорость его восстановления, механизмы дублирования и отказоустойчивости. Другой тип рисков, стоящих перед бизнесом риск потери данных. Потеря данных приводит к остановке сервисов, использующих эти данные, а значит и к остановке соответствующих процессов, но кроме этого она делает невозможным получение статистики. А это, в свою очередь, лишает руководителя возможности анализировать функционирование бизнеса и применять к нему управляющие воздействия, изменять деятельность, делать ее более эффективной то есть приводит к потере управляемости бизнеса. Чтобы не допустить потери данных нужно настраивать бекапы и репликацию, антивирус и мониторинг, многочисленные технические решения, которые обеспечивают надежность и безопасность информационных систем. Чтобы ИТ таки могли реализовать свою главную функцию в бизнесе развлекательную

63 Шаг 3. Производство. Меня бесит, что когда я хочу секса, а он - нет, у нас нет секса. А когда он хочет секса, а я - нет, - есть.((( bash.org.ru Ваше производство состоит из техподдержки, которая является его сердцем, ключевым блоком, и кучи других элементов админов, людей, занимающихся инфраструктурными проектами, разработкой и поддержкой специализированного софта и т.д. В простейшем, зачаточном состоянии это производство состоит вообще из одной только техподдержки, которая сама решает все специальные задачи. Именно в этом простейшем варианте организации проявляется различие между аутсорсингом и аутстаффингом. Аутсорсинг это когда вы выстраиваете для клиента его ИТ процесс. Аутстаффинг когда вы просто перепродаете ему человеко-часы с определенными компетенциями (знаниями и умениями). Довольно распространенная модель, в которой за клиентом закрепляется персональный инженер, который выполняет для него все работы от замены картриджей и поддержки пользователей до администрирования серверов и сложных инфраструктурных задач это аутстаффинг, и эту схему организации работы производства мы здесь обсуждать не будем

64 Все заявки нужно регистрировать Еще раз. Все заявки. Точка. И да, это нужно делать в софте. Для этого вам нужно выбрать софт, который умеет регистрировать заявки и отслеживать их статус. Какой именно софт для этого использовать даже не очень важно. Мы много лет работали с простеньким open source багтрекером, который на коленке переделали под свои нужды. Позже, когда нам стало очень не хватать ITIL овских возможностей, мы купили новый софт и потратили кучу времени и сил на его внедрение. Запустить полнофункциональную систему поддержки работы техподдержки совсем не простая задача. Для того чтобы это стало возможно, вам сначала нужно разобраться, с какими типами заявок вы имеете дело, и как должен быть организован процесс прохождения этих заявок в производстве

65 Инциденты, проблемы, запросы на изменение, запросы на обслуживание RTFM Техническая поддержка имеет дело с различными типами задач, запросов, обращений пользователей. Разные типы задач нужно обрабатывать по-разному. Здесь я расскажу об основных типах заявок и некоторых их особенностях. Я буду использовать классификацию, принятую в ITSM (IT Service Management). Но начну я не с обращений пользователей «у меня ничего не работает». Начну я с того, что же мы этим пользователям даем а это не починка компьютеров. Пользователи они потому и пользователи, что используют сервисы. А что мы будем делать, чтобы они смогли эти сервисы использовать будем что-то чинить, или наоборот не давать ломаться это уже наше дело. Вот типичный список основных сервисов, которые мы обычно даем пользователю: Рабочие станции и офисное ПО Файловое хранилище Электронная почта Доступ в интернет Информационные системы Телефония У него есть компьютер с операционной системой и офисом, есть место для хранения файлов (обычно на файловом сервере), есть электронная почта, доступ в интернет, телефонная связь. Он также пользуется какимилибо информационными системами будь то 1С, банкклиенты или что-то специфическое. Иногда в список сервисов также добавляют инфраструктуру то есть серверы, сетевое оборудование, кабельную систему и

66 службу HelpDesk, которая умеет отвечать на пользовательские вопросы. Все это сервисы, с которыми имеет дело пользователь, и которые нужны бизнесу нашего клиента. Если у пользователя нет доступа к сервису, то он звонит нам и рассказывает, что у него сломалось. Такое обращение называется «инцидентом». При возникновении инцидента наша задача быстро восстановить работоспособность сервиса. Возможно, для этого мы сделаем какую-нибудь заплатку, например, перезагрузим сервер, а разбираться, почему он подвис, будем уже потом. Каждому инциденту мы можем определить приоритет. Наиболее полная схема определения приоритета предполагает использование двух параметров: воздействие (impact) и срочность. Срочность может быть высокой, средней и низкой (1, 2, 3). Воздействие все пользователи, несколько пользователей или один пользователь (тоже ). Дальше мы их просто перемножаем и получаем приоритет. Иногда используются чуть более простые схемы, но они все равно похожи на эту. Как правило, клиент хочет, чтобы при обработке инцидентов мы брали на себя обязательства по срокам. Ему нужно знать, что работоспособность сервиса будет восстановлена не позже, чем через какое-то фиксированное время а он будет соответственно планировать свой бизнес-процесс. Поэтому первое, что мы обычно делаем восстанавливаем работоспособность, а уже потом разбираемся в причинах этого инцидента. При этом достаточно часто такая причина может приводить к появлению повторяющихся инцидентов или к потоку связанных инцидентов например, на сервере кончилось

67 место на диске, и начинают звонить юзеры у одного файл не сохраняется, у другого почта не уходит. Первопричину инцидента или группы инцидентов мы называем «проблемой». Проблема может приводить к потоку инцидентов в момент ее возникновения, а может быть причиной потенциального возникновения инцидентов в будущем. Например, если не настроить антивирус, то со временем наверняка все сломается возникнет инцидент. Проблема может возникнуть раньше, чем вызванные ей инциденты если мы заранее увидели проблему, то инциденты можно предотвратить. Проблемы нужно обязательно регистрировать, так же, как и инциденты. В частности, если мы закрыли инцидент с помощью какой-нибудь заплатки, а проблема осталась, и ее нужно решать, то эту проблему нужно регистрировать как отдельную задачу. Инцидент нужно закрыть мы будем отчитываться перед заказчиком по срокам его закрытия а проблему зарегистрировать отдельно. Даже если ваша система регистрации не поддерживает разделение на инциденты и проблемы, то можно просто написать в заголовке префикс например, PRB:. Так же, как и для инцидента, нам нужно определить приоритет проблемы, ее важность. Для этого мы должны оценить степень риска возникновения инцидентов и их возможный приоритет и на основе этой оценки присвоить приоритет проблеме. Если не поставить антивирус, то инциденты явно будут, и серьезные, а если не поставить на клиентскую машину встроенные в винду игрушки то, скорее всего, ничего не произойдет

68 Чем серьезнее проблема, тем важнее ее заранее ликвидировать. Это позволяет предотвратить инциденты и, тем самым, уменьшить объем работы по ним. Инциденты и проблемы относятся к работоспособности текущей конфигурации информационной системы. Если возникает необходимость в изменении конфигурации, то мы регистрируем Запрос на изменение (Request for Change, RFC). Запрос на изменение нужно, как правило, с кем-то согласовывать с менеджерами со стороны клиента, с людьми в ИТ, отвечающими за политику и планирование инфраструктуры. Изменения также нужно тестировать, чтобы они не приводили к нарушениям в работе сервисов то есть к возникновению инцидентов. Так же, как и по инцидентам, по изменениям требуются обязательства по срокам чтобы клиент мог планировать развитие своего бизнеса. Как правило, изменения должны отражаться в CMDB (Configuration Management Database база конфигурационной информации, из которой мы узнаем, где, что и как у нас устроено). Также эти изменения должны отмечаться на складе (чтобы выставлять счета за поставленное оборудование), в базе лицензий (чтобы учесть количество используемых лицензий на софт), в счетах за обслуживание (если, скажем, стоимость обслуживания зависит от количества рабочих мест, а запрос на изменение это установка нового рабочего места). Кроме инцидентов и запросов на изменения, от пользователей могут еще поступать запросы на обслуживание Service Request. Это могут быть консультации, помощь в использовании сервисов, мелкие

69 RTFM изменения в конфигурации, которые не требуют отражения в CMDB и бухгалтерии «включите мне preview в Аутлуке». Так же, как и по другим запросам, здесь тоже бывают обязательства по срокам выполнения. Все эти сроки составляют суть SLA Service Level Agreement, Соглашение об уровне сервиса. Для простого сервиса скажем, для канала связи уровень сервиса может измеряться как доля времени, когда сервис работает. 99,9% - хорошо, меньше плохо. Для более сложных сервисов самые очевидные измерители это время реакции и время выполнения заявки, то есть устранения инцидента или выполнения запроса. Сроки обычно свои для каждого сервиса, иногда они уточняются для разных типов запросов в рамках одного сервиса и для разных приоритетов. Например, в SLA может быть прописан максимальный срок на запуск нового рабочего места. Тонкий момент когда в выполнении заявки участвуют сторонние поставщики интернет-провайдеры, поставщики железа или разработчики информационных систем. Если с таким поставщиком есть свой SLA, определяющий сроки его работ, то эти сроки могут быть учтены в основном SLA. Но если такого SLA с поставщиком нет, то сроки в основном SLA это сроки до момента передачи заявки поставщику (до эскалации) или общий срок выполнения заявки за вычетом времени у поставщика. То же самое может происходить, когда заявка зависает у пользователя. Вот пример простого SLA, где по каждому сервису прописано максимальное время начала работ, то есть время передачи заявки исполнителю, и время выполнения

70 отдельно для инцидентов и отдельно для запросов на изменение и запросов на обслуживание. Там, где выполнение заявки может потребовать обращения к внешнему поставщику, указаны сроки без учета времени эскалации. Время реакции Инцидент RFC, SR Рабочие станции 30 мин. 24 часа* 2 раб.дня* Электронная почта 30 мин. 24 часа* 2 часа Интернет 30 мин. 8 часов* 2 часа Файловое хранилище Информационные системы 30 мин. 24 часа 3 часа 30 мин. 48 часов* 3 часа* Телефония 30 мин. 2 часа* HelpDesk 30 мин. Инфраструктура 30 мин. 48 часов* * без учета времени эскалации Дальше такую табличку можно детализировать по приоритетам, а также по конкретным типам заявок

71 Занимательная арифметика Допустим, мне одновременно пришло 10 задач, каждая на час работы. Допустим, что в моей работе нет издержек переключения. Если я буду делать все задачи параллельно, переключаясь на следующую задачу каждую минуту, то первую задачу я закончу через 9 часов 51 минуту, а последнюю - через 10 часов. Если же я сначала сделаю первую, и только потом начну вторую, буду делать все задачи последовательно, то первую я закончу через час после поступления, а последнюю - через те же 10 часов. Первую задачу я сделал почти в 10 раз быстрее, а последнюю - за то же время. Общая экономия времени для клиента - 44 часа 15 минут (из 99:15, почти половина). И это НЕ экономия на издержках переключения! Я не сэкономил ни минуты своего ресурса, только время ожидания для клиента. Надкусывание задач самый страшный грех производства. Задачу начали делать, потом пришла следующая, начали делать ее. Не успели закончить, звонит пользователь, у него что-то еще более срочное все бросили, стали помогать ему. Потом еще что-то случилось. Отложенные раньше задачи так и остаются недоделанными трудились много, а результат нулевой. Вывод: если можете что-то сделать по уже начатой задаче, никогда не начинайте новую. Особенно, если производство перегружено в этом случае надкусывание задач практически гарантирует, что они не будут завершены

72 И еще о перегруженном производстве Если дел, которые обязательно надо сделать, у вас вот столько: [...], а часов в сутках всего вот столько: [...], то, как ни старайтесь, а все эти дела вы не сделаете. В этой ситуации у вас есть два выхода. Вы можете вопреки всему пытаться сделать их все ведь надо же, куда деваться-то? Все равно не сделаете, но совесть будет чиста пытался, сделал все, что мог. Как правило, при этом силы с той или иной степенью равномерности распределяются между всеми делами, и большинство из них оказываются начаты, но не закончены. Работал много, не сделал ничего... Другой вариант честно признаться самому себе, что все, что нужно, сделать не удастся. Оценить свои силы и ресурсы, оценить объем работ, отобрать наиболее важные дела, которые сделать реально. А про остальные заранее сказать, что делать их вы не будете. Точнее, может быть и будете, но только если повезет, если образуется лишнее время. Может быть, когда-нибудь. Выписываем все дела на бумагу (в компьютер, на глиняные дощечки неважно, главное не хранить в голове), и решаем, какие из них вы действительно будете делать, а какие может быть, когда-нибудь. Это очень сложно! Признаться себе, что вы не будете делать вот это, это и еще вот это важное дело тяжело. Гораздо легче сказать: я сделаю, обязательно, но чуть позже. Это не работает, увы. Поступая так, вы прячетесь от проблемы, а не решаете ее. То же самое в техподдержке есть входящий поток заявок, есть доступный ресурс. Если техподдержка перегружена, входящий поток больше, чем она реально может

73 выполнить, то можно либо делать вид, что мы все сделаем, только не прямо сейчас, а когда-нибудь потом, а можно честно признаться себе, что сделаем не все. Отделить те задачи, которые сделаем, от тех, которые может быть когда-нибудь потом. И не тратить силы и время на вторые. После того, как вы составили список дел, вам остается решить, в каком порядке их делать. Естественная модель поведения любого нормального человека делать самые свежие дела. Появляется новое дело мысль переключается на него. Не успел закончить появилось следующее, переключаемся на него, а предыдущее оставляем на потом. Незавершенные дела накапливаются, очередь растет, но в какой-то момент поток новых дел ослабевает, и вы начинаете разгребать эти долги. Правда, поскольку дел, которые обязательно надо сделать, у вас вот столько: [...], а часов в сутках - всего вот столько: [...], а при планировании (что делать, а что нет) вы все равно ошибетесь, то в хвосте очереди скапливаются старые долги, до которых руки не дойдут никогда. Растет гора незавершенки, растет. Опять та же история работал много, не сделал ничего... Перед вами здесь стоят три задачи: максимизировать количество завершенных дел, минимизировать объем незавершенки, и потратить на это минимум своих собственных усилий. В данном случае для этого нужно, всего лишь, не тратить силы попусту, то есть не создавать эту самую незавершенку. Делать не то дело, которое только что появилось, свеженькое, требующее внимания, а то, которое больше других продвинулось к стадии готовности. Выбирать то дело, у которого максимальный "процент выполнения", и делать его. Удивительно, но если делать именно так, то через некоторое время количество дел, которые удается сделать, увеличивается, а поток

74 "может быть, когда-нибудь" становится все меньше и меньше. Странно, правда? Еще один инструмент, который здесь помогает это SLA. В первую очередь, SLA отсекает те задачи, которые делать не надо то, что вы не обещали. В хорошо написанном SLA зафиксированы виды заявок, которые вы обязуетесь делать, и ваши обязательства по срокам их выполнения. Если в SLA не предусмотрена пришедшая к вам заявка, вы можете ее не делать (уведомив об этом эккаунт-менеджера, который, возможно, продаст в результате клиенту дополнительный сервис, включающий такие заявки). SLA также позволяет вам определить, в каком порядке делать заявки. Чем меньше времени осталось до истечения срока исполнения заявки, тем выше заявка в очереди на исполнение

75 Схема работы техподдержки звонки 1-я линия поддержка fin почта... регистрация общая очередь 2-я линия выезды ремонт fin админы закупки внешняя эскалация... Техподдержка работает с заявками, поступающими от пользователей (по телефону, по почте, через сайт и т.д.) или изнутри от систем мониторинга или от самих сотрудников техподдержки. Этими заявками могут быть инциденты, проблемы, запросы на изменение или обслуживание с точки зрения процесса их обработки все

76 они представляют собой работы, которые нужно выполнить. Новые заявки попадают в первую линию. Первая линия это люди, принимающие телефонные звонки, разбирающие почтовый ящик, в который попадают заявки, следящие за новыми заявками в информационной системе. Они выполняют те заявки, которые можно выполнить сразу, не откладывая на потом. Вы можете установить им ограничение например, не более 15 минут на заявку чтобы сотрудники первой линии не зависали на весь день с длинными задачами, и было кому принимать новые звонки. Поскольку поток звонков неравномерен, в нем могут быть всплески. Если происходит такой всплеск, и количество звонков становится больше, чем может обработать первая линия, она должна переключаться в режим регистрации, когда заявки только регистрируются, но не исполняются. Главная задача первой линии в такой ситуации зарегистрировать все заявки, чтобы ничего не потерять. Зарегистрированные заявки можно будет выполнить позже, если же заявка потеряна клиент не получит обещанного ему сервиса. Заявки, которые первая линия выполнила сразу, все равно нужно регистрировать. Это нужно не только для последующего анализа работы техподдержки если после закрытия заявки что-то пойдет не так, пользователь снова позвонит и будет ссылаться на свое предыдущее обращение. Тому, кто будет работать с этим звонком, очень полезно знать, что происходило в прошлый раз. Вообще, существует несколько методов организации приема заявок. Описанный здесь называется квалифицированной поддержкой, он предполагает, что люди, непосредственно принимающие обращения

77 RTFM пользователей, могут сразу же и решать, по крайней мере, часть задач. Существует вариант неквалифицированной поддержки когда сотрудники, принимающие звонки, только регистрируют их, а решением задач занимаются другие люди. Это чуть проще с точки зрения организации работы, но оказывается неудобно и пользователям, которые вынуждены долго ждать решения секундных проблем, и сотрудникам первой линии. Работа регистратора скучна, муторна и однообразна, она не дает ему расти в профессии, и к тому же требует значительного психологического напряжения. Мы пробовали внедрять у себя такую схему работы выделенный регистратор только регистрирует заявки, маршрутизатор раздает их исполнителям, а они уже делают. Оказалось, что эта схема не работает. Люди, назначенные регистраторами, начинают решать задачи пользователей просто потому что пользователям это нужно. Остальные, видя, что регистратор занят, начинают подбирать у него звонки. В результате все занимаются всем, а процесс теряет всякую управляемость. Если же пытаться жестко контролировать регистраторов, люди просто отказываются работать в этой роли. Чтобы этого избежать, необходимо выделить людей, которые будут оказывать квалифицированную поддержку то есть принимать звонки и письма и сразу выполнять быстрые заявки. А те заявки, которые первая линия по тем или иным причинам выполнить не может, передаются дальше, для отложенного исполнения. В этой схеме есть одно исключение. Когда вы только начинаете, и у вас совсем мало людей (и мало заявок), выделение первой линии неэффективно. Если вся техподдержка состоит из 1-3 человек, то никакого разделения на группы не получится. Но и в этом случае

78 люди, работающие в поддержке, будут выполнять те же действия просто в разные моменты времени они будут выполнять функции то первой, то второй линии, то других специализированных групп. В дальнейшем, по мере роста количества людей, вы сможете выделять группы для специальных видов работ. Первая такая группа это вторая линия поддержки. Вторая линия решает те задачи, которые не успела или не смогла решить первая. Это задачи, которые нужно решать, когда пользователь освободит компьютер, задачи, требующие много времени, и т.д. В отличие от первой линии, где распределение работ между сотрудниками случайно кому пришел звонок, тот с ним и работает здесь распределением управляет руководитель группы. Он определяет, кто из сотрудников способен решить ту или иную задачу, какие задачи имеют более высокий приоритет. К нему же поступают жалобы и просьбы о повышении приоритета задач. По мере того, как техподдержка растет, вы можете выделять из второй линии другие специализированные группы. В первую очередь, это системные администраторы, которые решают сложные серверные задачи. Вы можете также выделить в самостоятельные группы ремонт и переустановку компьютеров, закупки, выезды и т.п. Первая линия осуществляет классификацию заявок определяет, какая группа должна заниматься заявкой. Вышедшая из первой линии задача попадает в соответствующую группу, ее руководитель назначает эту задачу одному из своих сотрудников. Если в результате заявка выполнена, работа с ней заканчивается, иначе она переназначается в какую-то другую группу и снова возвращается в очередь

79 Шаг 4. Люди. Катюшка: помнишь я тебе говорила, что нашего сисадмина в армию забрали? San: Да. Катюшка: Так вот он по приезду в Казань, где происходит расформирование по разным частям, остался сисадмином при военкомате! San: Админ это не профессия, это стиль жизни. bash.org.ru Теперь, когда вы выстроили основные процессы в вашем бизнесе, когда у вас работают учет, продажи и производство, можно начинать масштабировать систему. Конечно, вам и до этого нужно было нанимать сотрудников, но пока вы выстраивали предыдущие процессы, этим не следовало увлекаться. Важно было выстроить систему продаж, продающую тот ресурс, который есть, а не тот, который хотелось бы продавать. Производство должно научиться эффективно работать с тем количеством людей, которое есть, поскольку добавление людей в неэффективное производство лишь увеличивает его неэффективность. Решать проблемы функционирования бизнеса наймом новых людей самый простой выход, были бы деньги. Но, как и большинство простых решений, это редко приводит к позитивным результатам. В моем собственном опыте была ситуация, когда мы пытались добавлять людей в

80 плохо организованную техподдержку. В результате мы потеряли всякую управляемость в техподдержке получилось, что один руководитель должен управлять техниками напрямую, без деления на группы, что невозможно. Только после того, как мы начали менять организацию производства (о том, как именно, вы уже читали выше), ситуацию удалось изменить к лучшему. В привлечении людей в ваш бизнес есть три главных слова: рекрутинг, мотивация и счастье. Рекрутинг это как сделать, чтобы они пришли именно к вам. Мотивация как сделать, чтобы они делали именно то, что нужно. А счастье нужно, чтобы им было хорошо у вас, потому что иначе никакая мотивация не поможет

81 Рекрутинг Рекрутинг это продажа компании потенциальным сотрудникам. И так же, как в продаже ваших сервисов клиентам, вам не нужно заполучить всех. Только некоторых тех, кто нужен именно вам, и кому нужны именно вы. И методы в рекрутинге используются ровно те же самые, что и в продажах. Lead Generation публикация вакансий, активность в интернете и в прессе, эта книга. Lead Conversion интервью, прием на работу. Account Management развитие человека в компании, его продвижение на новые позиции, где он может решать новые задачи. Все то же самое. Даже каталог продуктов есть большой список различных вакансий и возможных должностей, плюс индивидуально конструируемые позиции для ключевых, наиболее интересных сотрудников. Так кто же вам нужен? Разумеется, вам нужны профессионалы. Но это не единственный критерий. Задача рекрутинга давать производству людей, которые смогут сделать больше за ограниченные деньги. Значит второй критерий финансовый. Но и это еще не все. Есть третий критерий, ценностный. Ценности это основа для принятия нами тех или иных решений, основа поведения. У разных людей ценности разные для кого-то важно подчинение авторитетам и порядок, для кого-то свобода и творчество, для кого-то комфорт окружающих. У людей разное отношение к религии и к общественному устройству, разные представления о взаимоотношениях между людьми. Разное понимание того, как должны быть устроены и управляться

82 компании. Кому-то важно, чтобы в компании соблюдались четкие правила, а кому-то нужно пространство для самостоятельного принятия решений. Посмотрите вокруг себя. Люди, которые вас окружают очень разные. Но если вы работаете в сплоченном коллективе, вы можете обнаружить, что всех этих людей что-то объединяет. Это что-то как раз и есть общие ценности. Нанимая сотрудников, вы ищете баланс: с одной стороны, чтобы людям было комфортно работать вместе, нужно, чтобы у них были сходные ценности, а с другой, если в компании все будут совсем одинаковыми, она не будет развиваться. На первый взгляд это может показаться странным, но на интервью одним из важнейших критериев, наряду с профессиональным уровнем и финансовыми ожиданиями, является эмоциональное, субъективное «нравится не нравится». Если человек вам не нравится скорее всего, у вас с ним окажется какое-то фундаментальное ценностное расхождение. Это не обязательно всегда так например, внешне красивые люди чаще будут вам нравиться, вне зависимости от их ценностей но все же мы часто по внешним проявлениям человека довольно быстро определяем, насколько он нам близок, насколько комфортно нам будет с ним общаться. Именно поэтому, в частности, считается, что решение брать человека или нет мы принимаем в первые несколько секунд общения, а дальше лишь убеждаем себя в правильности этого решения. Отсюда же правило: если сомневаешься не нанимай. Важно, чтобы вы, руководитель, были не единственным, кто оценивает нового человека на интервью. Работать-то ему не с вами. Чем больше разных людей будет

83 участвовать в интервью, тем большего разнообразия вы сможете добиться сохраняя при этом общую ценностную совместимость

84 Профессиональное тестирование Летом 2007 года я написал небольшой админский тест из 16 вопросов с вариантами ответов. Вопросы в тесте разные от простых, типа минимального количества дисков в массиве RAID 5, до довольно хитро закрученных. Выложил этот тест на сайт, прикрутил к нему генерацию HTML кода, который можно вставить в блог мол, я настоящий сисадмин, ответил на столько-то вопросов. В этом же HTML коде размещена ссылка на сам тест, чтобы читатели блога тоже приходили на него простейший вирусный механизм. Тем, кто выбил много правильных ответов, в конце теста предлагалось прислать мне резюме. После этого мы на неделю повесили рекламу теста на bash.org.ru. За неделю с Башорга пришло 30 тысяч человек. После отключения рекламы люди продолжали идти через блоги, присланные по аське ссылки, обсуждения на форумах и т.д. С тех пор прошло уже почти полтора года, но тест продолжает проходить несколько десятков человек в день, и мне приходят резюме админов. Через некоторое время после этой истории ко мне на интервью пришел человек, правильно ответивший на все 16 вопросов теста. В разговоре обнаружилось, что он не знает про администрирование виндовых серверов ничего серьезно, совсем ничего. В ответ на мое недоумение он объяснил, что это уже третье интервью, на котором ему предлагают пройти этот тест. Я и сейчас еще продолжаю использовать на интервью некоторые вопросы этого теста. Но вопрос в том, как именно их использовать. Интересно не получить от человека правильные или неправильные ответы, а попросить его объяснить, почему они правильные. Как только он начинает это рассказывать, сразу же становится

85 понятно, что человек действительно знает, а что просто вызубрил, что понимает, а что не очень. Я не люблю сертификаты. Очень немногие из тех, кто приходил ко мне на интервью, имея в резюме микрософтовский сертификат, действительно понимали, как работают те системы, которым их научили на курсах. Человек, прошедший тестирование и получивший сертификат, знает правильные ответы, но далеко не всегда понимает суть того, о чем его спрашивают. Для многих админов приложение, которое они администрируют, к сожалению, остается черным ящиком. Если здесь нажать кнопку там вылетит птичка. Почему? А какая разница? Такой админ набирает опыт он здесь нажимал, а там вылетало. Значит и в следующий раз, наверное, вылетит. А разбираться в том, как устроен продукт, какие, извините, причинно-следственные связи приводят к этому полету птички не интересно. Такой админ удивляется, когда я расспрашиваю его о внутреннем устройстве какой-нибудь серверной системы или простенького протокола: а зачем это знать?

86 Правильный админ 1. Понимает, что там внутри происходит. Плохой админ знает, что если тут нажать кнопку, то там вылетит птичка. Хороший понимает, почему это происходит. Поэтому плохой заучивает, а хороший понимает и предугадывает. 2. Умеет программировать. Более того умеет отрефлексировать ход мышления программиста. Хороший админ прикидывает, как мыслил программист, проходит этот же путь и понимает, где программист, скорее всего, ошибся. И обходит эту ошибку. 3. Способен к алгоритмическому мышлению. Плохой админ делает первое, что придет в голову. Хороший админ не только может программировать, но еще и способен планировать собственные действия. А для этого он еще и может описать (или представить себе) все пространство возможных вариантов развития событий. 4. Индексирует в своей голове базы знаний. В поиске решения той или иной задачи админ перелопачивает гору текстов, статей, постов и обсуждений. Среди них все, кроме одного, не содержат решения текущей задачи. Плохой админ отбрасывает лишние. Хороший запоминает их. Но не полностью запоминает это невозможно, там слишком много. Нужно запомнить, что «что-то такое было», и главное зацепиться за ключевые слова, по которым потом это можно будет найти. В следующий раз ему это знание пригодится. 5. Сначала разбирается, потом делает. Плохой админ, столкнувшись с проблемой, начинает экспериментировать, менять конфигурации, нажимать на кнопки и смотреть, что произойдет. Ничего хорошего там не происходит, все

87 RTFM совсем перестает работать. Тогда приходит хороший админ и находит (по базам знаний, с помощью рефлексии, опыта, путем минимально инвазивных тестов) первопричину проблемы. И исправляет ее. 6. Ищет первопричину проблемы. Плохой админ исправляет то, что видит, а хороший то, что надо исправить. 7. Делает бекапы. Хороший админ, прежде, чем начать что-то делать, убедится, что он может вернуть систему (и данные, и конфигурацию) в исходное состояние. Просто он уже набил на этом достаточно шишек, а плохой еще не набил. Хороший админ запоминает, на чем он набил шишки, и делает выводы. 8. Знает, куда идти за информацией. Плохой админ пойдет спрашивать в местный форум или в Яндекс. Хороший сначала поищет в базе знаний разработчика (в том же потом спросит у Гугла, чтобы понять, кто уже сталкивался с этой проблемой и были ли результаты, и только потом будет спрашивать в правильных коммьюнити. 9. Любит свою работу. У хорошего админа глаза горят, а плохому неинтересно. 10. Любит учиться, любит все новое. Хороший админ только до тех пор хорош, пока ему интересно разобраться с новой фичей или поставить новую версию продукта. 11. Любит своего пользователя. Не будет перезагружать сервер, на котором толпа народу работает, а подождет до ночи, и ночью перезагрузит. 12. Думает о том, зачем делается все то, чем он занят. Плохой админ набьет шкаф под завязку дорогущим железом, понаставит на него супер-софта и будет

88 смотреть, как это железо ничего не делает, а софт не используется. Хороший админ подумает о том, что в действительности будет адекватно потребностям людей, для которых все это делается

89 Люди разные нужны, люди разные важны Вопрос: Каким трем самым главным вещам нужно учить новых сотрудников? Ответ: Главное: Пунктуальность, Аккуратность, Точность. Альтернативный ответ: Творческое мышление, Достижение результатов, Самостоятельность Всякое бывает и то, и другое нужно и важно. Можно и нужно выработать баланс между пунктуальностью и аккуратностью с одной стороны и самостоятельностью и результативностью с другой. Одно без другого не очень работает без аккуратности не получишь нужного результата, а без результативности зачем аккуратность? Но достичь высот и в том и в другом можно далеко не всегда. Например, аккуратность предполагает соблюдение (и создание) правил и процедур. Но ни одно правило не может учесть нюансы всех возможных жизненных ситуаций. А значит, для результативности в таких ситуациях может быть нужна самостоятельность в нарушении правил, способность к неаккуратности. Эти два стиля мышления противоречат друг другу! Тяжело быть одновременно и очень аккуратным, и очень неаккуратным, и придерживаться правил, и быть совершенно самостоятельным. Кто-то из нас больше развивается в сторону правил, упорядочивания деятельности. Кто-то наоборот в сторону результатов, самостоятельного действия без оглядки на процедуры. И это хорошо ведь если мы все будем упорядочивать деятельность, то останется только бюрократия, а сама деятельность пропадет, а если все будем сверхсамостоятельными, то будет такой беспорядок,

90 что ничего сделать мы не сможем. Важно, чтобы мы были разными и дополняли друг друга. Один дает аккуратность, точность и пунктуальность, другой творчество, самостоятельность и результативность. При этом, у первого тоже есть и творчество и самостоятельность просто специализируется он больше на аккуратности, так же как и второй специализируется на результативности, но способен и на проявления аккуратности. А вместе мы способны и на то и на другое

91 Сотрудничество Каждый должен заниматься тем, что умеет делать лучше всех остальных. Это относится и к людям, и к бизнесам. То, что человек или бизнес умеет делать лучше всех, есть его ключевой процесс. Все остальное для него инфраструктура. То, что для него инфраструктура, для кого-то другого ключевой процесс, поскольку он лучше других умеет именно это. Так получается аутсорсинг. Когда каждый занимается своим делом. Но для того, чтобы это заработало, нужно сотрудничество. Если каждый думает только о том, как обмануть соседа, или о том, как купить подешевле, а продать подороже, преследует только свои цели ничего не получится. Чтобы получилось нужно согласовывать цели. Найти общую цель, достижение которой влечет за собой и достижение индивидуальных целей участников. Не заниматься распилом ограниченного ресурса, а вместе создавать новый это и называется сотрудничеством. Сотрудничество позволяет взаимодействовать бизнесам, но оно же работает и внутри компании. Если цели компании согласованы с индивидуальными целями работающих в ней людей, то работа приносит им удовольствие. Люди, работающие вместе, действительно становятся сотрудниками от слова сотрудничество. Они работают не по принуждению, не ради одних только денег, а потому что им нравится эта работа, они хотят работать, любят ее. Появляется увлеченность. Но для того, чтобы согласовать свои цели с чьими-то еще, нужно, как минимум, осознать существование чужих

92 целей. Понять и почувствовать эти цели, принять их. Нужно научиться воспринимать ситуацию не только со своей позиции, но и с чужой. Умение сменить точку зрения, изменить рамку, в которой рассматривается ситуация. Способность сменить рамку, по-новому воспринять происходящее проявляется в самых разных делах да и не только делах. Что такое хорошая шутка, анекдот? Это результат смены рамки мы начинаем рассказывать историю, за которой тянется богатый контекст, множество ассоциаций, а потом резко меняем рамку и получается смешно. Что такое красивое решение? Все гениальное просто, очевидно, когда увидишь это только никто почему-то не видит. Чтобы создать красивое решение, нужно посмотреть на задачу с новой, неожиданной стороны. Что такое здравый смысл? Это когда вместо того, чтобы бездумно действовать по инструкции, мы смотрим на ситуацию в целом и видим, что инструкция в данной ситуации неприменима. Способность к смене рамки, умение взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека, видеть картину целиком это гибкость ума. Люди, обладающие гибкостью ума, способны взглянуть на себя со стороны. Они могут оценить свои собственные знания, умения и навыки и понять, сколько еще у них впереди, сколь многому нужно учиться. И потому для таких людей естественным стремлением является стремление к развитию

93 Развитие Вы оказываетесь в нужное время в нужном месте. Перед вами новые задачи, возможность экспериментировать, совершать ошибки, делать все самому, принимать решения, искать и изучать. Начинается бурный профессиональный рост: В процессе роста у вас появляются новые знания и навыки, вы берете на себя новые задачи, которые никто рядом с вами решать не может. Тем самым, вы становитесь незаменимым это естественное следствие бурного роста. Потом рост заканчивается, вы выходите на плато: В этот момент никто, кроме вас не может решать ваши задачи, вы становитесь ключевой фигурой в деятельности. Все ваше время и силы теперь уходят не на развитие, а на рутину, текущие задачи, в решении которых вы

94 уникальны. Развитие останавливается, начинается стагнация. Вы становитесь заложником своей собственной незаменимости. Если успокоиться и перестать что-то делать, то потом начнется и деградация. Но плато это не так уж и плохо. Плато это тот момент, когда нужно закрепить результаты роста. В первую очередь, выйдя на плато нужно систематизировать накопленные знания и навыки. Пока идет быстрый рост, знания и навыки набираются наобум, формируется огромная помойка из информации, опыта, умений. Вы многое можете сделать, но не можете объяснить, как вы это делаете. Систематизация знаний позволяет начать учить других тому, чему вы сами уже научились. В результате, люди рядом тоже начинают бурный рост:

95 По мере того, как люди рядом растут, можно начинать передавать им свои дела. Это высвобождает силы и время для нового этапа развития, позволяет вам снова начать бурный рост уже в новой области: Итак, модель развития: 1. Найти новую незанятую область 2. Начать ей заниматься. Экспериментируйте, ошибайтесь, накапливайте опыт. У вас произойдет бурный рост. 3. Выйти на плато. Систематизировать накопленные знания. 4. Научить других. Дайте им экспериментировать и ошибаться. Дайте им возможность совершить такой же бурный рост. 5. Отдать им свои задачи и идти дальше. GOTO 1. «Я бы и рад знания и задачи передать, чтобы самому дальше идти, но рядом нет никого, кто мог бы их принять!»

Выжми из бизнеса Все! 200 способов повысить продажи и прибыль

Выжми из бизнеса Все! 200 способов повысить продажи и прибыль Выжми из бизнеса Все! 200 способов повысить продажи и прибыль Данный файл представляет собой сокращенный вариант книги (примерно 1/4 от полного формата), предназначенный для Ознакомления. Полную версию

Подробнее

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль (сокращенный вариант) Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский Данный файл представляет собой сокращенный вариант книги (примерно 1/3 от

Подробнее

Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Текст предоставлен правообладателемhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=585125

Подробнее

Как начать свой бизнес?

Как начать свой бизнес? Как начать свой бизнес? (пособие для начинающих бизнесменов) 5 Этапов Чтобы Начать Свой Бизнес Сегодня Введение. Приветствую тебя дорогой читатель на страницах этой книги. Если ты скачал эту книгу и сейчас

Подробнее

Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц

Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц Константин Иванов Татьяна Ткаченко Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц 1 ОГЛАВЛЕНИЕ КАК ИНВЕСТИРУЯ В НЕДВИЖИМОСТЬ И НА ФОНДОВЫМ РЫНКЕ ПОЛУЧАТЬ

Подробнее

Король рынка. Элвис Марламов, управляющий активами представительства ЗАО «Финам» в Красноярске

Король рынка. Элвис Марламов, управляющий активами представительства ЗАО «Финам» в Красноярске газета сентябрь, 2012 9 (12) информационно-рекламное издание недвижимость Газета Дело публикует рэнкинг строительных компаний Иркутска. Теперь застройщика можно выбрать с толком по объемам сданного компанией

Подробнее

ВНИМАНИЕ! Готовится обновленное и дополненное издание пособия. Пожалуйста, следите за анонсами на сайте www.expoeffect.ru

ВНИМАНИЕ! Готовится обновленное и дополненное издание пособия. Пожалуйста, следите за анонсами на сайте www.expoeffect.ru ВНИМАНИЕ! Готовится обновленное и дополненное издание пособия. Пожалуйста, следите за анонсами на сайте www.expoeffect.ru ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ Как получать от выставок максимальную выгоду Оглавление. Предисловие.

Подробнее

Эрдман Г. В. Капитал с нуля, или Путь к финансовой свободе в России

Эрдман Г. В. Капитал с нуля, или Путь к финансовой свободе в России Эрдман Г. В. Капитал с нуля, или Путь к финансовой свободе в России NT Press Москва, 2005 УДК 330.336.714 ББК 65.9(2Рос)-56 Э75 Подписано в печать 17.08.2005. Формат 70 90 1 /16. Гарнитура «Миниатюра».

Подробнее

Как воруют в ресторане... Воровство в ресторане: что происходит и как с этим бороться? Бухгалтерский или управленческий?

Как воруют в ресторане... Воровство в ресторане: что происходит и как с этим бороться? Бухгалтерский или управленческий? 2, апрель июнь 2010 Воровство в ресторане: что происходит и как с этим бороться? Бухгалтерский или управленческий? Закон «О торговле» может быть изменен Как воруют в ресторане... АТОЛDайджест Знаете ли

Подробнее

Как организовать небольшой Call-центр

Как организовать небольшой Call-центр Avaya Call centre 08.07 9/17/07 6:25 PM Page 1 Как организовать небольшой Call-центр IP Telephony Contact Centers Unified Communications Communications Enabled Business Processes Avaya Call centre 08.07

Подробнее

Национальное общественное The Center for Inteernational Private объединение «Союз экономистов Enterprise Туркменистана»

Национальное общественное The Center for Inteernational Private объединение «Союз экономистов Enterprise Туркменистана» Национальное общественноее объединениее «Союз экономистов Туркменистана» The Center for International Private Enterprise The project «Fosteringg Entrepreneurship» Пособие для молодых предпринимателей в

Подробнее

Блинников М.С., Даушев Д.А., Симонов Е.А. Как просить деньги

Блинников М.С., Даушев Д.А., Симонов Е.А. Как просить деньги Блинников М.С., Даушев Д.А., Симонов Е.А Как просить деньги 2003 ББК 66.7 65.26 Содержание Как просить деньги / Авторы-составители Блинников М.С., Да-ушев Д.А., Симонов Е.А. М: Изд-во ЦОДП, 2003. 139 с.

Подробнее

СПОСОБОВ СТАТЬ БОГАЧЕ

СПОСОБОВ СТАТЬ БОГАЧЕ С Шевцова, М. Горба 10 СПОСОБОВ СТАТЬ БОГАЧЕ Личный бюджет Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Воронеж Ростов-на-Дону Екатеринбург Самара Новосибирск Киев Харьков Минск 2007 ББК 37/79 УДК 646 Ш37 Шевцова

Подробнее

Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Цель-3. Необходимо, но не достаточно Цель-3. Необходимо, но не достаточно Голдратт М. Элия, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол Год выпуска: 2009 Издательство: Необхідно та достатньо ISBN: 978-966-1503-00-6 Аннотация издательства Книга "Цель-3.

Подробнее

Дон Файла «45-секундная презентация или уроки на салфетках»

Дон Файла «45-секундная презентация или уроки на салфетках» Дон Файла «45-секундная презентация или уроки на салфетках» Азбука успеха. Как построить крупную и успешную многоуровневую организацию ПРЕДИСЛОВИЕ Из этой «45-секундной презентации» вы узнаете все, что

Подробнее

Не мешайте мне работать!

Не мешайте мне работать! Стас Давыдов Не мешайте мне работать! Не мешайте мне работать версия 1.3 Автор: Стас Давыдов stas@motivateme.ru, motivateme.ru Художник: Ольга Быстрова olga@motivateme.ru, olga.blogslov.ru Редакторы: см.

Подробнее

Некоммерческие организации: ставка на доверие

Некоммерческие организации: ставка на доверие Некоммерческие организации: ставка на доверие Брошюра выпущена в рамках программы «Укрепление общественной поддержки некоммерческих организаций», реализуемой Агентством социальной информации, фондом «Созидание» и Центром развития некоммерческих организаций при поддержке Агентства США по международному развитию. В разработке материалов брошюры принимали участие А. А. Гордеева, А. А. Клецина, А. Ю. Конева, А. В. Орлова, Э. В. Чижевская. Автор иллюстраций Я. В. Ларионова Составитель А. А. Гордеева Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. СПб, 2008. В брошюре рассматриваются понятие доверия, его роль в НКО, а также то, как руководство может повлиять на создание (и наоборот разрушение) доверительной атмосферы в организации. При разработке были использованы многолетние наработки тренингов, семинаров и дистанционных обучающих курсов Центра развития некоммерческих организаций (Санкт-Петербург), материалы исследовательских групп, ведущих работу в сфере социального менеджмента и социальной психологии, а также данные анализа лучших российских практик НКО. Брошюра предназначена для менеджеров и руководителей некоммерческих организаций самой разной направленности. СПбБОО «Центр развития некоммерческих организаций», 2008 Я. В. Ларионова, иллюстрации, 2008

Подробнее

«КАК ЗАКАЗЫВАТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ» Принципы и руководства по практике международных исследований Европейского общества по опросам общественного мнения и

«КАК ЗАКАЗЫВАТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ» Принципы и руководства по практике международных исследований Европейского общества по опросам общественного мнения и «КАК ЗАКАЗЫВАТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ» Принципы и руководства по практике международных исследований Европейского общества по опросам общественного мнения и маркетинговым исследованиям Оглавление Как заказывать

Подробнее

Программа Комплаенса И Деловой Этики За Один Доллар В День:

Программа Комплаенса И Деловой Этики За Один Доллар В День: Программа Комплаенса И Деловой Этики За Один Доллар В День: Как Небольшой Компании Обзавестись Эффективной Программой Джозеф Э. Мерфи, CCEP, CCEP-I 6500 Barrie Road, Suite 250, Minneapolis, MN 55435, United

Подробнее

Развитие предприятия.

Развитие предприятия. . В.А.Гончарук / Дело, 2000 Вступительное слово к электронной публикации. Развитие предприятия Книга «Развитие предприятия» выпущена издательством «Дело» в 2000 г. Все права на публикацию на русском языке

Подробнее

ВАША КОНТЕКСТНАЯ РЕКЛАМА МОЖЕТ БОЛЬШЕ. 10 способов помочь специалисту по Яндекс.Директ или Google AdWords увеличить прибыль вашего бизнеса

ВАША КОНТЕКСТНАЯ РЕКЛАМА МОЖЕТ БОЛЬШЕ. 10 способов помочь специалисту по Яндекс.Директ или Google AdWords увеличить прибыль вашего бизнеса ВАША КОНТЕКСТНАЯ РЕКЛАМА МОЖЕТ БОЛЬШЕ 10 способов помочь специалисту по Яндекс.Директ или Google AdWords увеличить прибыль вашего бизнеса Марат Ахуньянов 02web.ru 2014 Ваша контекстная реклама может больше

Подробнее

КАК НАЙТИ ИДЕАЛЬНУЮ РАБОТУ. Подготовлено при поддержке

КАК НАЙТИ ИДЕАЛЬНУЮ РАБОТУ. Подготовлено при поддержке Практическое руководство для выпускников и молодых специалистов КАК НАЙТИ ИДЕАЛЬНУЮ РАБОТУ Подготовлено при поддержке Universum Communications Sweden AB Отделение в Финляндии Аннанкату 31-33 C 00100 Хельсинки

Подробнее

Как пригласить знакомого на встречу

Как пригласить знакомого на встречу Сергей Крутиков Как пригласить знакомого на встречу Содержание От автора 2 «Позиция 1» 3 Правила, которых стоит придерживаться 5 Телефонный разговор 12 План на каждый день 21 1 Эта книга посвящается тем,

Подробнее

Оглавление. закрыть ее сразу или читать дальше...7. Предисловие, из которого открывший книгу должен понять,

Оглавление. закрыть ее сразу или читать дальше...7. Предисловие, из которого открывший книгу должен понять, Оглавление Предисловие, из которого открывший книгу должен понять, закрыть ее сразу или читать дальше...7 Глава 1. Кто такой HR-директор?...11 Глава, в которой автор вместе с читателем пытается разобраться,

Подробнее

Сам себе MBA. Избранные главы

Сам себе MBA. Избранные главы Сам себе MBA Избранные главы Ментальные модели Мангера Я считаю, что мозг совершенно точно функционирует моделями. Чтобы научить ваш мозг работать лучше, нужно усвоить фундаментальные модели, то есть такие,

Подробнее

Êàê ïðîâîäèòü óñïåøíûå ïðåçåíòàöèè

Êàê ïðîâîäèòü óñïåøíûå ïðåçåíòàöèè Ãëàâà 10 Êàê ïðîâîäèòü óñïåøíûå ïðåçåíòàöèè В этой главе... Как обеспечить хорошее первое впечатление Основные правила проведения успешных презентаций Убедитесь, что ваш товар интересен Визуальные средства

Подробнее

К сожалению, на благодарности нам выделили всего лишь страничку. Поэтому я постараюсь представить всех наших активистов в фактах.

К сожалению, на благодарности нам выделили всего лишь страничку. Поэтому я постараюсь представить всех наших активистов в фактах. Yes, we did! Scrum и XP: заметки с передовой Чтобы прочитать эту книгу вам понадобится всего лишь два-три часа. Чтобы её перевести участникам сообщества Agile Ukraine потребовалось 4 месяца. Поверьте,

Подробнее

Как защитить персональные данные. Подборка статей LETA IT-company

Как защитить персональные данные. Подборка статей LETA IT-company Как защитить персональные данные Подборка статей LETA IT-company LETA IT-company LETA IT-company (www.leta.ru) первый российский оператор типизированных ИТ-услуг, обеспечивающий заказчикам комплексные

Подробнее