На какой стадии развития находится Ваш бизнес и чего Вам будет стоить следующий этап

Размер: px
Начинать показ со страницы:

Download "На какой стадии развития находится Ваш бизнес и чего Вам будет стоить следующий этап"

Транскрипт

1 стратегия и развитие Проблемы роста Генеральный Директор 78 На какой стадии развития находится Ваш бизнес и чего Вам будет стоить следующий этап На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье В какой момент имеет смысл передавать управление молодым бизнесом наемному директору Как вернуть в зрелую компанию дух предпринимательства, не нарушив устойчивости бизнеса Почему в России нет и в обозримой перспективе не будет собственных брендов мирового уровня Что мешает компании гармонично развиваться Марина Вишнякова Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», Москва Разговор о фазах развития компании я начну с двух тезисов. 1. Проблемы, с которыми сталкивается компания, нужно решать исходя из того уровня зрелости, на котором находится бизнес. Проще говоря, чтобы навести порядок в компании из пяти человек, Вам не всегда нужна система автоматизации порой достаточно просто доходчиво объяснить, что 2 нужно делать. 2. Одна и та же задача может возникать периодически. И не потому, что ее неверно решили ранее, а потому, что жизнь не стоит на месте, и каждый новый виток спирали может снова поставить знакомую задачу. Однако она требует уже совсем другого решения. Эти тезисы обнаруживают бессмысленность попыток сделать свой бизнес на основе бенчмаркинговых откровений «как я добился успеха» разных бизнес-гуру. Все, что написано, это о прошлом, и нет никакой гарантии, что в будущем чудо повторится. Судить о повторяемости события (то есть о наличии закономерности) можно только на очень длинных временны2х периодах и то лишь с определенной долей вероятности. Справка Марина Вишнякова окончила МГУ им. М.В. Ломоносова по специальностям «экономика зарубежных стран» и «организационная психология». Прошла обучение по программе Executive MBA для владельцев компаний в Chicago Booth (The University of Chicago Booth School of Business). Специализируется на стратегическом менеджменте, управлении проектами, управлении персоналом, развитии карьеры топ-менеджеров. Преподает курс «Управление персоналом» слушателям программ Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Как эксперт участвует во многих международных проектах, в том числе под эгидой ООН. Автор бестселлеров (оба М.: Журнал «Управление персоналом») «Охота на менеджера» (2007) и «Охота на менеджера в кризисный период» (2009). «ПиЭмТим» Сфера деятельности: организационное консультирование и управление персоналом Форма организации: ЗАО Месторасположение: Москва Численность персонала: около 100 Стаж управляющего партнера в должности: с 2005 года (с момента основания компании) Участие управляющего партнера в бизнесе: основной владелец

2 Персональный журнал руководителя 12 (72) Декабрь Конечно, сказанное не означает, что чужой опыт не нужно изучать. Просто на него нельзя опираться как на единственное основание. Очень важно понимать, насколько Ваша компания созрела для того или иного решения. Теперь о собственно теории фазовых трансформаций бизнеса. Бизнес в своем развитии проходит несколько фаз зрелости. В этой статье мы предлагаем остановиться на пяти фазах, поскольку абсолютное большинство компаний (99,99999%) с достаточно высокой вероятностью попадут в одну из них. Переход в каждую следующую фазу напрямую не связан со временем существования компании или ее масштабом, но зависит от зрелости предприятия, в том чи сле от особенностей системы управления. Замечу, что эта теория отличается от теории жизненного цикла компании Ицхака Адизеса. Главное в том, что компания всю свою жизнь (весь цикл Адизеса) может провести на одной-двух фазах и при этом быть успешной. Единственная необходимость, толкающая компанию идти дальше по ступеням фазовой зрелости, это обостряющаяся конкурентная борьба. Чем на более конкурентном рынке существует компания, тем больше у нее стимулов переходить из фазы в фазу. Итак, пять фаз развития компании. Первая фаза. Зарабатывание денег, или стихийное предпринимательство На этой фазе зависает более 90% всех образующихся компаний и бо 2льшая часть на ней же и умирает через короткое или относительно длительное время. Первая фаза это период проб и ошибок, быстрых взлетов и стремительных падений. Бизнес уязвим для колебаний рынка, а его выживаемость обеспечивается скоростью принятия решений, которые на первом этапе принимает владелец, являющийся зачастую одновременно и Генеральным Директором, и директором по производству, и финансовым директором, а в редкие часы досуга и основным маркетологом своего бизнеса. Компанию, находящуюся на этой стадии зрелости, невозможно продать, так как ее основной актив собственник. Именно его идеи и пробивная сила двигают бизнес вперед. При этом собственник может говорить, что ему все надоело и он готов все «отдать в управление» или даже «продать». Однако не делает этого по двум причинам. Во-первых, как отмечалось, продавать, кроме самого собственника, особо нечего. Во-вторых, передавать в управление тоже нечего, ведь работа строится по принципу «а ну навались!». Никакому наемному спасителю невозможно объяснить все нюансы запутанных связей и процессов предприятия первой фазы. С одной стороны, субъективная система управления позволяет все решения принимать очень быстро, но с другой ее ограничения являются прямым следствием ограничений в голове собственника. Компания быстро выходит на предел своей эффективности и работает в этом состоянии, пока не уйдет с рынка или не перейдет на следующую фазу. Ключевое слово первой фазы деньги. Если руководитель какой-то компании на вопрос о главной цели бизнеса говорит: «Заработать денег!» знайте, что перед Вами человек первой фазы по уровню своей управленческой зрелости. Основные вопросы, которые решаются на первой фазе, связаны с определением конкурентных преимуществ компании (бизнеса). 1. Почему наш продукт будут покупать? 2. Почему продукт будут покупать именно у нас? (До тех пор пока ответ на второй вопрос будет Таблица 1 первой фазы развития Собственник не разделяет свои деньги и деньги компании. Объем бизнеса считается по наличным деньгам и деньгам в обороте. Привлекаемые средства идут на покрытие операционных нужд Нужен только для операционной под держки продаж Персонал подбирается по принципу «свой, а там научим». Все делают всё

3 стратегия и развитие Проблемы роста Генеральный Директор 80 упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе). Что выводит компанию на следующий этап. 1. Обострение конкурентной борьбы. 2. Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес. Важный итог первой фазы. Компания удержалась на рынке более трех лет и накопила достаточно средств для дальнейшего развития. Собственник изымает из бизнеса достаточно денег, чтобы жить безбедно, но эти суммы существенно меньше вложений в развитие бизнеса. Вторая фаза. Выстраивание устойчивой системы на основе реализации конкурентных преимуществ Вторая фаза зрелости наступает только в том случае, если конкурентные преимущества бизнеса определены и освоены настолько, что объем заказов от рынка начинает превосходить имеющиеся производственные ресурсы (сосредоточенные в руках собственника и еще нескольких надежных людей). Способ управления «навались!» уже не дает прежних результатов, дальнейшее развитие требует системности, планирования действий на больший период, чем просто операционный день или неделя. Компания вынуждена выделять отдельные функции и закреплять их за конкретными людьми, чтобы наращивать объемы бизнеса и не только улавливать, но и прогнозировать требования рынка, закреплять за собой место в выбранной рыночной нише. На этой стадии начинается описание бизнес-процессов (так как уже есть что описывать у компании есть история производства, продаж, взаимодействия с поставщиками и потребителями, в отличие от первой фазы, когда эти отношения разовые, случайные, трудновоспроизводимые), принимается организационная структура, соответствующая бизнесу. Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы высокий уровень исполнительской дисциплины. Обязательно происходит создание структурированных подсистем управления: управленческого учета, пла- ново-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто бухгалтерской отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании). В это же время компания старается упрочить свое рыночное положение за счет работы над товарным предложением, закрепляет за собой торговую марку и приступает к развитию бренда. Вторая фаза для многих компаний становится последней на долгие сытные годы. Бизнес хорошо структурирован, понятен, предсказуем а значит, хорошо прогнозируем и масштабируем. У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы может стать существенной угрозой, если рынок конкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и постепенно уходить с рынка, а может обвалиться быстро, шумно, неожиданно для всех. Таблица 2 второй фазы развития Появляется строгий учет и планирование средств. Возрастает финансовая устойчивость Разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП), стратегия позиционирования на рынке. Компания участвует в отраслевых публичных мероприятиях Четко разграничивается функционал, создаются положения о подразделениях и должностные инструкции. Смещается «старая гвардия» (при этом нередки конфликты). Укрепляется дисциплина

4 Персональный журнал руководителя 12 (72) Декабрь Пример компании второй фазы «нерушимые» советские предприятия, которым не нужно было ориентироваться на рынок; главным для них было выполнение плана. Сегодня правильно выстроенная полнофункциональная система хороша для бизнесов, существующих не в острой конкурентной среде, это добывающие компании, бизнес по переработке сельскохозяйственной продукции, компании по производству пищевых продуктов, тканей и пр., производители удобрений, многие логистические предприятия. Собственник компании второй фазы неминуемо сталкивается с противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений притормаживает работу. Ключевые слова второй фазы система, дисциплина, надежность, конвейер. Люди с мышлением второй фазы всегда подчеркивают значимость системности бизнеса, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж. Основные задачи, которые решаются на второй фазе. 1. Создание сильной торговой марки или даже бренда. 2. Выстраивание системы управления и соответствующей бизнесу учетной системы. Что выводит компанию на следующий этап. 1. Противоречие между желанием собственника наращивать прибыль и желанием сохранить бизнес стабильным и управляемым. Прежде чем собственник находит верное решение, он нередко меняет нескольких управленцев и только потом убеждается, что дело не в них. 2. Наличие у компании сильной торговой марки (или уникального торгового предложения), позволяющей серьезно масштабировать бизнес. Важный итог второй фазы. У компании появляется реальная, а не номинальная стоимость (за счет наличия уникального товарного предложения и отвоеванного положения на рынке, а также за счет выстроенной системы управления, привязанной к наемному труду вообще, а не к конкретному исполнителю); бизнес вырос в разы. Третья фаза. Управляемое предпринимательство Третья фаза время капитализации инвестиций в структурирование бизнеса, которые были сделаны ранее, и захват большей доли рынка за счет технологичности, масштабируемости наработанного опыта и связей. Отличие компании третьей фазы в том, что рынок и желание собственника масштабировать бизнес заставляют систему управления измениться в сторону большей скорости принятия решений. А скорость принятия решений в крупных компаниях зависит не столько от волшебных средств автоматизации, сколько от степени самостоятельности бизнес-подразделений и развитости горизонтальных связей между ними. Поэтому приходится переходить от вертикали власти к горизонтальному взаимодей ствию. Этот переход, с одной стороны, дает экспоненциальный (взрывной) рост бизнеса, но с другой таит в себе угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны. По сути, владельцы бизнеса создают множество воплощений своей изначальной идеи и компании, но уже в виде хорошо структурированных, четко Таблица 3 третьей фазы развития Непрофильные функции отдаются на аутсорсинг для оптимизации затрат. Бюджеты утверждаются коллегиально Оперативные действия подчинены долгосрочной маркетинговой стратегии. Возможен ребрендинг для уточнения позиционирования. Маркетинговые действия ориентированы не только на конечного покупателя, но также на поставщиков и подрядчиков Осознанное создание корпоративной культуры. Планомерная работа над повышением лояльности персонала

5 стратегия и развитие Проблемы роста Генеральный Директор 82 организованных подразделений, способных в короткие сроки занять похожую рыночную нишу на любой территории. Бизнес на третьей фазе развивается хорошо подготовленным десантом. Ответственность бизнес-единиц за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины на менеджеров предпринимательского типа то есть по сути таких же рисковых и быстросоображающих ребят, как и сам собственник. Вопрос: что мешает сообразительному менеджеру создать аналогичный бизнес? Ответ: ничего не мешает, если компания не выстроила грамотную систему управленческого и финансового учета и не защитила свой продукт сильной торговой маркой (брендом). А это частые проблемы для многих российских малых предприятий, которые стараются вырасти в средний бизнес и активно территориально диверсифицироваться, как только объемы бизнеса выходят на приемлемый уровень. На третьей фазе дороги собственника и его детища часто расходятся. Это может быть как обдуманное решение продать бизнес, так и вынужденное поглощение, потому что хорошо отстроенная, но не защищенная (системой учета и брендом) компания стала лакомым кусочком для конкурентов. Ключевые слова третьей фазы рост, доля рынка. Основные задачи, которые решаются на третьей фазе. 1. Вернуть дух предпринимательства в компанию, не нарушив устойчивости бизнеса. 2. Диверсифицировать бизнес, сохранив контроль над всеми направлениями. Что выводит компанию на следующий этап. Если ниша угадана верно и бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба продолжает обостряться, то компания должна либо перейти на следующую фазу, либо быть продана. Важный итог третьей фазы. Компания перешла к дивизиональной структуре, сохранив контроль над всеми дивизионами, увеличила свое рыночное присутствие и объемы бизнеса на порядок (а не в разы, как на второй фазе), имеет сильный бренд и готова двигаться дальше. Четвертая фаза. Создание империи, правящей на рынке Масштабирование бизнеса происходит за счет одновременного развития имеющихся активов, а также за счет покупки новых. Компания нередко формирует мультибренды и зонтичные бренды, потому что далеко не все имеющиеся направления деятельности можно уместить под один бренд. Порой единственное, что связывает все бизнесы между собой, это общность владения. Например, что общего между косметическими магазинами Body Shop и кофейнями Costa Coffee? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ, скорее всего, проще: у этих сетей одни и те же владельцы. Четвертая фаза это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое. Так происходит в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто невезении. Компания начинает изобретать программы лояльности, представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты. Таблица 4 четвертой фазы развития Финансовая стратегия представляет собой ориентацию на дальнейший рост капитализации, в том числе за счет привлечения стратегических инвесторов и механизмов IPO Развитие зонтичных брендов, мультибрендов. Формирование репутации социально ответственной компании Используются разно образные системы управления персоналом они зависят от зрелости каждого отдельного предприятия. В компанию привлекаются лучшие кадры (объявляется охота на таланты)

6 Персональный журнал руководителя 12 (72) Декабрь При успешном развитии событий бизнес может стать горизонтально или вертикально интегрированным холдингом, а собственник владельцем заводов, газет, пароходов, основателем империи. Наиболее яркий пример зрелого бизнеса четвертой фазы сеть McDonald s. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи. В России пока нет предприятий четвертой фазы во многом из-за ревностного отношения наших властей к крупному бизнесу. В то же время становится модно строить так называемые горизонтальные холдинги с явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки (предприятие по выращиванию сахарной свеклы сахарный завод кондитерская фабрика кондитерские магазины; или: нефтяная скважина сырая нефть производство мазута производство бензина химический завод), в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия. Такова российская специфика компаний четвертой фазы. Ключевые слова четвертой фазы лидерство, маркетмейкерство, политика. Основные задачи, которые решаются на четвертой фазе. 1. Создать системообразующий бизнес. 2. Определить, что останется профильными активами в бизнесе, а что нет. 3. Наладить прочные отношения с государством. 4. Выйти на IPO. Что выводит компанию на следующий этап. 1. Желание превратить свою компанию в национальный бренд, известный во всем мире. 2. Наличие у собственника стратегии и понимания рынка, а также удачи. Важный итог четвертой фазы. Бизнес процветает, скорее всего, уже в виде группы компаний, захвачены смежные рыночные сегменты, в то же время произошло освобождение (продажа) от непрофильных или недостаточно прибыльных бизнесов, налаживаются отношения с государством, происходит выход компании на IPO. Пятая фаза. Завоевать мир своей бизнес-идеей В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес-идеей, ее развитию. Собственно, то, что фактически принадлежит компании и является объектом заботы ее владельцев, это подразделение, отвечающее за создание новых продуктов (R&D). Все остальное от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции может быть отдано на аутсорсинг подрядчикам, которые прошли строгий отбор на лояльность бренду и соблюдение технологических и качественных параметров. Если коротко компания пятой фазы владеет миром в своей нише. Она маркетмейкер, потому что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует, потому что созданный продукт действительно уникален: ± востребован постоянно; ± не воспроизводим конкурентами. Бизнесов пятой фазы зрелости в России нет. Например, наши нефтяные предприятия, которые известны в мире, никогда не станут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи. Таблица 5 пятой фазы развития Управление портфелем программ и проектов в области финансов. Рост капитализации Поддержание силы бренда, наращивание его стоимости. Активное участие компаний в социальных и производственных государственных программах Отбор лучших. Нужен персонал, который владеет технологией обновления продукта. Удержание всеми способами ключевых сотрудников и конвейерное управление остальными

7 стратегия и развитие Проблемы роста Генеральный Директор 84 Пятая фаза это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес-идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей сложный путь развития, преодолевшей рыночные риски. Из известных мне компаний пятой фазы могу назвать только фирму Coca-Cola. Может быть, еще Nestle, 2 но именно в стартовой бизнес-идее молочных смесях для новорожденных с проблемами пищеварения, а не в шоколадных батончиках. Еще одна важная вещь: реакция компании пятой фазы на изменения спроса мгновенна! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредотачивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками. Ключевое слово пятой фазы уникальная бизнес-идея. Основная задача, которая решается на пятой фазе, завоевать мир своей бизнес-идеей. Важный итог пятой фазы. Бизнес-идея завоевала мир, но не ушла в чужие руки. Выводы Переход от одной фазы к другой не совершается одно моментно. По мере развития компании признаки одной фазы угасают и нарастают признаки другой. Развитие остановить невозможно. Вернее, невозможно сделать это без негативных последствий. Поэтому владелец небольшого предприятия, который видит, что рынок предоставляет большие возможности для развития, должен хорошо понимать, что не удастся долго эксплуатировать даже самую гениальную идею, если она не закреплена торговой маркой и хорошо не структурирована. Она либо быстро истощится, либо будет воплощена кем-то другим в крупном промышленном масштабе. В любом случае незадачливый, ленивый или недостаточно смелый собственник лишится своих владений. Первая фаза должна закончиться, поскольку это еще не бизнес. Компания первой фазы не имеет реальной стоимости, кроме ликвидационной балансовой. А то, что нельзя продать, тебе не принадлежит. Поэтому парадокс! бизнес первой фазы не принадлежит в полной мере своему владельцу Информационная система В информационной системе журнала «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как небольшой компании совершить качественный рывок в развитии». Несколько лет назад автора пригласили на работу в небольшую семейную фирму, поставив перед ним задачу сделать предприятие одним из лидеров рынка в своем сегменте. В статье рассказано, какие изменения в управленческой структуре и маркетинговой политике позволили достичь этой цели. ± Статья «Как управлять персоналом в растущей компании». Автор статьи оказался в непростой ситуации: компания росла феноменальными темпами, численность персонала за достаточно короткое время увеличилась в пять раз. Встал вопрос, что делать дальше. Задача руководителя в таких обстоятельствах перестроив работу предприятия, вывести его на более высокую ступень развития. В частности, нужно систематизировать процессы, делегировать полномочия, создать управляющую команду. вопреки его иллюзиям. Чтобы стать полноправным владельцем бизнеса, нужно стремиться перейти от первой фазы ко второй. Вторая фаза рождает иллюзию достигнутого благополучия и обязательно обманет своего успокоившегося владельца при колебаниях рынка. В то же время на стабильных рынках компания второй фазы может жить долго, не нуждаясь в дальнейших преобразованиях вплоть до того времени, когда владелец решит продать свой бизнес или просто доживет до конца эксплуатации бизнес-идеи (например, истощения скважины или нахождения альтернативных источников энергии). Переход от второй фазы к третьей не обязателен, но желателен, если есть амбиции занять не просто долю рынка и жить там довольно долго, но не азартно, а стать успешным, признанным игроком. Переход к четвертой фазе это заявка на то, чтобы формировать рынок самим, выйти на национальный масштаб. Ну а пятая фаза это владение миром, причем без лишних затрат, только благодаря бизнес-идее, финальная проверка живучести этой идеи и правильности действий на предыдущих ступенях.

8 Персональный журнал руководителя 12 (72) Декабрь

Как внедрить в компании систему KPI

Как внедрить в компании систему KPI 22 Как внедрить в компании систему На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Что такое и нужны ли они Вашей компании Как разрабатывать ключевые показатели деятельности Почему системы часто не работают

Подробнее

Развитие предприятия.

Развитие предприятия. . В.А.Гончарук / Дело, 2000 Вступительное слово к электронной публикации. Развитие предприятия Книга «Развитие предприятия» выпущена издательством «Дело» в 2000 г. Все права на публикацию на русском языке

Подробнее

Коммерческая деятельность

Коммерческая деятельность Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет УПИ» М. В. Василенко Коммерческая деятельность Учебное электронное текстовое издание Подготовлено кафедрой

Подробнее

Аутсорсинг. фармацевтических представителей: стр. 2 стр. 4 стр. 6 стр. 10

Аутсорсинг. фармацевтических представителей: стр. 2 стр. 4 стр. 6 стр. 10 Март 2014 (17) аналитика актуально размышления опыт Зарплатные тренды 2014 года Graduate Recruitment Program: больше, чем поиск талантов Аутсорсинг фарма цев тических предста вителей Поворот осознания

Подробнее

Тема 8: Инвестиционная деятельность организации. 8.1. Инвестиции и инвестиционная деятельность

Тема 8: Инвестиционная деятельность организации. 8.1. Инвестиции и инвестиционная деятельность Тема 8: Инвестиционная деятельность организации 8.1. Инвестиции и инвестиционная деятельность Инвестиции означают «капитальные вложения» или вложения финансовых средств в различные виды экономической деятельности

Подробнее

Инновационная деятельность и венчурный бизнес

Инновационная деятельность и венчурный бизнес Государственный комитет по науке и технологиям Республики Беларусь Инновационная деятельность и венчурный бизнес Научно-методическое пособие Минск 2011 УДК 330.322:001.895 ББК 65.293:73 И 66 Авторы: И.

Подробнее

С.Р. ФИЛОНОВИЧ, Е.И. КУШЕЛЕВИЧ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

С.Р. ФИЛОНОВИЧ, Е.И. КУШЕЛЕВИЧ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ С.Р. ФИЛОНОВИЧ, Е.И. КУШЕЛЕВИЧ ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И. АДИЗЕСА И РОССИЙСКАЯ ФИЛОНОВИЧ Сергей Ростиславович - доктор физико-математических наук. и.о. заведующего кафедрой

Подробнее

Инженерный консалтинг это СОЛВЕР Интервью Р.А. Бирбраера, д.т.н., генерального конструктора ИКФ СОЛВЕР

Инженерный консалтинг это СОЛВЕР Интервью Р.А. Бирбраера, д.т.н., генерального конструктора ИКФ СОЛВЕР ПОРТРЕТНАЯ ГАЛЕРЕЯ САПР Инженерный консалтинг это СОЛВЕР Интервью Р.А. Бирбраера, д.т.н., генерального конструктора ИКФ СОЛВЕР Александра Суханова (Observer) aleksandra@cadcamcae.lv В нашей продолжительной

Подробнее

ТСО: метод один, а использовать можно. по-разному. Анна Соколова/ Ирина Филиппова/ компания «Элвис-плюс»/

ТСО: метод один, а использовать можно. по-разному. Анна Соколова/ Ирина Филиппова/ компания «Элвис-плюс»/ 100 ://CIO/методики/TCO ТСО: метод один, а использовать можно Думай о конце дела, о том, чтобы счастливо выйти, а не о том, чтобы красиво войти. Витело по-разному Анна Соколова/ Ирина Филиппова/ компания

Подробнее

Новому правительству, которое

Новому правительству, которое Экономическая политика Чего мы ждем от нового правительства Алексей Кудрин кандидат экономических наук, профессор, главный научный сотрудник ИЭП им. Е. Т. Гайдара Οικονοµια Politika П р а к т и к а O I

Подробнее

Общий менеджмент. Курс ведёт:

Общий менеджмент. Курс ведёт: ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ МИНИСТЕРСТВА ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Подробнее

Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Текст предоставлен правообладателемhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=585125

Подробнее

1983). The Jones Food Company

1983). The Jones Food Company Как лидеры создают организационные культуры Глава 11 из книги Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», 1992 г. Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры - это ее

Подробнее

Национальное общественное The Center for Inteernational Private объединение «Союз экономистов Enterprise Туркменистана»

Национальное общественное The Center for Inteernational Private объединение «Союз экономистов Enterprise Туркменистана» Национальное общественноее объединениее «Союз экономистов Туркменистана» The Center for International Private Enterprise The project «Fosteringg Entrepreneurship» Пособие для молодых предпринимателей в

Подробнее

ВЕСТНИК РУСАЛА. в каждой области, которой мы занимаемся,

ВЕСТНИК РУСАЛА. в каждой области, которой мы занимаемся, ВЕСТНИК РУСАЛА ê î ð ï î ð à ò è â í à ÿ ã à ç å ò à www.rusal.ru C П Е Ц В Ы П У С К : 39 (61) 27 октября 2 ноября 2004 Развитие и обучение сотрудников Компании Ýêîíîìèêà çíàíèé Ïî åìó ìû çàíèìàåìñÿ ðàçâèòèåì

Подробнее

Для чего нужна корпоративная стратегия, и каким образом ее лучше создавать?

Для чего нужна корпоративная стратегия, и каким образом ее лучше создавать? CorporateStrategy.ru, 2003г. стр. 1 из 8 Для чего нужна корпоративная стратегия, и каким образом ее лучше создавать? В настоящее время тема формирования стратегии часто поднимается в специализированных

Подробнее

УДК 65(075.8) ББК 65.291.21; -21*65я73 У 91. Кафедра «Экономика и управление» Рецензент к.э.н., доц. Скорниченко Н. Н. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС

УДК 65(075.8) ББК 65.291.21; -21*65я73 У 91. Кафедра «Экономика и управление» Рецензент к.э.н., доц. Скорниченко Н. Н. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС МИНОБРНАУКИ РОССИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА» (ФГБОУ ВПО «ПВГУС») Кафедра «Экономика

Подробнее

Выпускная квалификационная (дипломная) работа

Выпускная квалификационная (дипломная) работа ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Институт налогов и налогообложения Кафедра «Налоги и налогообложение» «Допустить к защите» заведующий кафедрой д.э.н., профессор 2003 г. Выпускная

Подробнее

Глава 2 Взаимодействие вузов со своими контрагентами

Глава 2 Взаимодействие вузов со своими контрагентами Глава 2 Взаимодействие вузов со своими контрагентами В первой главе было выявлено, что максимальное количество управленческих решений приходится на взаимодействие вузов с агентами внешней среды, приносящими

Подробнее

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО Генерального директора ОАО «РВК» И.Р. Агамирзяна

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО Генерального директора ОАО «РВК» И.Р. Агамирзяна ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО Генерального директора ОАО «РВК» И.Р. Агамирзяна Объем рынка доступного венчурного капитала в последние два-три года растет быстрыми темпами и увеличился более чем вдвое. Однако предпосевные

Подробнее

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль (сокращенный вариант) Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский Данный файл представляет собой сокращенный вариант книги (примерно 1/3 от

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАМПАНИЙ

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАМПАНИЙ Высшее профессиональное образование БАКАЛАВРИАТ Е.Г.ЛАШКОВА, А.И.КУЦЕНКО ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАМПАНИЙ УЧЕБНИК Для студентов учреждений высшего профессионального образования, обучающихся

Подробнее

Сценарии развития России на долгосрочную перспективу

Сценарии развития России на долгосрочную перспективу Фонд «Либеральная миссия» Е. ЯСИН Сценарии развития России на долгосрочную перспективу НИУ ВШЭ Москва 2011 УДК 323/324:008(470+571) ББК 66.3(2Рос),0 Я81 Ясин, Е.Г. Сценарии развития России на долгосрочную

Подробнее

Геолокация развлечение или бизнес?

Геолокация развлечение или бизнес? #11 (115) 2014 БЕЛГОРОДСКИЙ Геолокация развлечение или бизнес? c. II КВОТА ДЛЯ КОГО-ТО малый бизнес в системе госзакупок > 16 АРХАНГЕЛЫ ВЕНЧУРА водятся ли в России суперангелы? > 32 Самый большой тираж

Подробнее

Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ. Пособие для начинающих экспортеров

Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ. Пособие для начинающих экспортеров Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ Пособие для начинающих экспортеров Часть 1 Подготовка к экспорту: первые шаги Москва 2014 2 3 Министерство экономического развития

Подробнее

ФИНАНСОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

ФИНАНСОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ 3 (38) 2011 ЖУРНАЛ ДЛЯ БИЗНЕСА ТАИСИЯ ЗОТОВА ЧелИндЛизинг надежный партнер бизнеса стр. 8 Тема номера: ФИНАНСОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В фокусе 4-7 Новости 4 Записки банкира Клиенты: в

Подробнее

Чего ожидать и чего бояться?

Чего ожидать и чего бояться? к О Р П О Р А Т И В Н О Е И З Д А Н И Е Г И Л Ь Д И И У П Р А В Л Я Ю Щ И Х И Д Е В Е Л О П Е Р О В Влияние кризиса на рынок недвижимости Чего ожидать и чего бояться? Кризис ликвидности, проникший в течение

Подробнее

Исследование российского и мирового венчурного рынка за 2007-2013 годы

Исследование российского и мирового венчурного рынка за 2007-2013 годы Исследование российского и мирового венчурного рынка за 27-213 годы 3 Содержание Вступительное слово.......................2 Методология исследования................... 4 Глоссарий.............................

Подробнее

СИБУРа. Как мы выбираем и развиваем людей. Социальный отчет

СИБУРа. Как мы выбираем и развиваем людей. Социальный отчет Ваши мнения по данному отчету и пожелания по содержанию будущих отчетов Вы можете направить по адресу: ЗАО «СИБУР Холдинг» Россия, 117218, Москва, ул. Кржижановского, д. 16, корп. 1 Департамент корпоративных

Подробнее

Дважды два четыре, или Как не разрушить бизнес в Украине и не только

Дважды два четыре, или Как не разрушить бизнес в Украине и не только Руководство к действию Дважды два четыре, или Как не разрушить бизнес в Украине и не только Согласно мировым исследованиям, в благополучных странах половина бизнеса исчезает в течение пяти лет. Что касается

Подробнее