От чего зависит цена на нефть

Размер: px
Начинать показ со страницы:

Download "От чего зависит цена на нефть"

Транскрипт

1 [ От первого лица ] От чего зависит цена на нефть Фото В. Савельева На вопрос журнала ITime отвечает Первый вице-президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Владимир НЕКРАСОВ Изменению стоимости нефти на мировом рынке всегда сопутствует некий «информационный шум», который не способствует четкому пониманию ситуации. Владимир Иванович, с чем, на Ваш взгляд, связано повышение мировых цен на нефть и как это отражается на бизнесе Группы «ЛУКОЙЛ»? С конца прошлого века определение цены на нефть связано с результатами биржевых торгов фьючерсными контрактами. И тут важно понимать, что фьючерсный конкракт вовсе не означает прямую поставку нефти как правило, большая часть открытых позиций погашается путем открытия противоположных, то есть происходит финансовое урегулирование обязательств сторон. Такое отсутствие обязательств по поставке физического товара привлекает к торгам не только участников, связанных с нефтяной отраслью и страхующих свои риски, но и спекулятивных игроков, например, различного рода фонды, банки и прочих «инвесторов», которые существенно опережают «нефтяников» по объемам сделок на биржах. Таким образом, благодаря биржам практически весь мир оказывается вовлеченным в определение цены на нефть. Большое количество участников повышает ликвидность биржевых инструментов, но одновременно увеличивает подверженность цен этому самому «информационному шуму». Но если смотреть на тенденции, то здесь на первое место выходят фундаментальные факторы. Существенное увеличение затрат на поиск и освоение новых месторождений, замедление роста добычи нефти и повышение спроса со стороны стран Азии и, прежде всего, Китая, слабость курса доллара США, дотации со стороны ряда государств на розничные цены на нефтепродукты, нестабильность политической ситуации и др. сегодня все эти факторы работают на повышение цены. Важно не забывать, что цены на нефть являются важным «драйвером» развития в настоящее время высокая стоимость нефти позволяет сделать рентабельными инвестиции в высокозатратные месторождения или в альтернативные источники энергии и виды топлива. Мы просто обязаны воспользоваться хорошо складывающейся конъюнктурой для того, чтобы гарантировать успех в будущем. В настоящее время мы вкладываем дополнительные средства в разведку и разработку новых месторождений. Для нас это ключевый фактор успеха. А сейчас и государство обратило внимание на важность поддержания высокого уровня добычи и предлагает стимулировать разведку за счет льготного налогообложения при разработке таких месторождений. Так что инвестиции, как это уже не раз повторялось в истории, в нефтедобычу придут. А это значит, что опасения о нехватке нефти рано или поздно закончатся, что приведет к снижению цены. На сегодняшнем этапе развития добыча нефти является важнейшей частью бизнеса Компании «ЛУКОЙЛ» мы участвуем в освоении крупных месторождений не только в России, но и в других странах мира. И, конечно, рост цен на нефть положительно сказывается на показателях прибыли. Но «ЛУКОЙЛ» развивает и другие направления деятельности. Мы вкладываем существенные средства в расширение переработки, повышение качества продукции, в увеличение объема розничных продаж. Это дает отдачу уже сегодня и позволяет нам уверенно смотреть в будущее вне зависимости от того, останется ли цена нефти на столь высоком уровне или нет. 1 I T i m e 3 ( 9 )

2 [ СОДЕРЖАНИЕ ] 1 [ От первого лица ] От чего зависит цена на нефть Интервью с первым вице-президентом ОАО «ЛУКОЙЛ» Владимиром НЕКРАСОВЫМ Журнал ITime издается в соответствии с решением Информационного комитета (протокол 2 от ) 2 I T i m e 3 ( 9 ) Безусловный лидер Интервью с вице-президентом ОАО «ЛУКОЙЛ», начальником Главного управления координации сбыта нефтепродуктов в России Вадимом ВОРОБЬЁВЫМ Не останавливаться на достигнутом Интервью с вице-президентом ОАО «ЛУКОЙЛ», начальником Главного управления координации сбыта нефтепродуктов за рубежом Николаем ЧЁРНЫМ [ Информационная поддержка сбыта ] Реализация без потерь Интервью с заместителем директора ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» по ИТО переработки и сбыта Олегом РУЦКИНЫМ Сергей КУПЧИК ИСУ «Сбыт» Дмитрий РОКОТЯН За централизованную архитектуру Алексей РОМАНОВ ИСУ ЗРСО Александр ШИШИЛОВ БОСС на предприятиях НПО Александр АМЕРИК, Петр ШЛЕПАКОВ Многоликий бизнес-анализ в управлении цепочками поставок [ Филиал ] Ольга МЕЩЕРЯКОВА От Волги до Тобола [ Опыт партнеров ] Екатерина ОСОРИНА Решения SAP для предприятий НПО Сергей РОСЛАВЛЕВ Мультисервисные центры обслуживания [ чitальня ] Библиотечка IT-специалиста [ События ] Татьяна МАКАРОВА «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез»: в русле автоматизации Учредитель и издатель ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Редакционный совет: Александр КИСЛИЦЫН Александр ПРУЖИНИН Александр МИРОНОВ Анатолий ПЕЧЕЙКИН Владимир БАРОНОВ Людмила МОСКАЛЕНКО Над номером работали: Александра ЛОГИНОВА Наталья ЮДАКОВА Дизайн и верстка номера: Анна РЕШЕТНИКОВА Елена АЛЕКСЕЕВА Елена АРХИПОВА Гузель ШАБАЕВА При перепечатке ссылка на журнал ITime обязательна. ITime Отпечатано в типографии ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» , Москва, Сретенский бульвар, 11 Тираж 999 экз. Бесплатно Контакты редакции: (495) , 68 Михаил ХРОМОВ Будем бдительны! 71 Максим ПРОСКУРОВ Стандартам соответствует! [ IT-молодежь ] 72 Наталья ЮДАКОВА Братья по оружию 75 Лидия Дробыш Сплаff [ Дела профсоюзные ] 76 Татьяна МАКАРОВА Место встречи изменить нельзя 80 Алексей ПАШИН Страсти на дорожках

3 [ От первого лица ] Безусловный лидер Фото В. Савельева 3 I T i m e 3 ( 9 ) Интервью c вице-президентом начальником Главного управления координации сбыта нефтепродуктов в России ОАО «ЛУКОЙЛ» Вадимом ВОРОБЬЁВЫМ Сектор сбыта представляет особую важность для Компании с точки зрения наличия гарантированных каналов реализации готовой продукции. Как осуществляется оптовая торговля нефтепродуктами в России? Вы абсолютно правильно отметили, сектор сбыта представляет особую важность для Компании с точки зрения наличия гарантированных каналов реализации готовой продукции. Весь развитой мир давно уже понял, что гораздо выгоднее продавать нефтепродукты, нежели гнать нефть на экспорт. Однако Россия до сих пор остается сырьевой державой, где значительную долю продаж углеводородов составляет экспорт нефти. Мы с вами знаем, что и наша Компания перерабатывает на собственных российских НПЗ менее 50% добытой в России нефти. Объяснениями сложившейся ситуации как в целом по стране, так и по ОАО «ЛУКОЙЛ», могут служить следующие факторы. Россия нефтедобывающая страна, и жидких углеводородов у нас добывается больше, нежели российские НПЗ могут переработать. Перерабатывающие мощности НПЗ РФ в полной мере обеспечивают потребности российской экономики и населения страны. Строительство новых перерабатывающих мощностей задача перспективная с точки зрения повышения эффективности деятельности вертикально-интегрированных компаний, но требующая колоссальных капиталовложений и трудозатрат. Растущий спрос на энергоресурсы, на нефть, рост котировок на мировых рынках побуждают компании к наращиванию объемов добычи. Естественным ограничителем здесь служат только мощности по перевалке нефти, экспортные пошлины, устанавливаемые правительством. Нам повезло, что нефти у нас много, точнее она у нас в стране пока есть в достаточных ко-

4 2008 год Новости сбыта г. «ЛУКОЙЛ» ПРИОБРЕЛ ТОПЛИВОЗА- ПРАВОЧНЫЙ КОМПЛЕКС В МЕЖДУНАРОДНОМ АЭРОПОРТУ САМАРЫ ООО «ЛУКОЙЛ-АЭРО» (100% дочерняя компания ОАО «ЛУКОЙЛ») и LUKOIL Aviation Bulgaria (100% дочерняя компания ООО «ЛУКОЙЛ-АЭРО») завершили сделку по приобретению топливозаправочного комплекса (ТЗК) в международном аэропорту «Курумоч» (Самара). Международный аэропорт «Курумоч» крупнейший и наиболее перспективный в Поволжье. Он входит в десятку лидирующих аэропортов России. Долгосрочная Транспортная стратегия, разработанная Минтрансом РФ, предусматривает создание на базе аэропорта центра авиаперевозок по принципу хаба. Общий годовой объем потребления авиакеросина в международном аэропорту «Курумоч» составляет около 85 тыс. тонн. ТЗК «Самара» осуществляет заправку воздушных судов российского производства реактивным топливом марки ТС и воздушных судов иностранного производства реактивным топливом марки Jet A-1. Расширение авиатопливозаправочного бизнеса предусмотрено в Программе стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» и предполагает увеличение рынка сбыта авиатоплива и создание развитой сети собственных топливозаправочных комплексов в аэропортах России и за рубежом. «ЛУКОЙЛ-АЭРО» компания, образованная в 2004 г., полностью контролирует сбытовую сеть авиакеросина ОАО «ЛУКОЙЛ». «ЛУКОЙЛ-АЭРО» осуществляет поставки авиакеросина преимущественно «в крыло» более чем в 50 аэропортах России и за рубежом через сеть собственных дочерних компаний или по договорам со сторонними топливозаправочными компаниями. 4 I T i m e 3 ( 9 ) [ От первого лица ] личествах и для собственного потребления, и для экспорта. И «ЛУКОЙЛ» до недавнего времени занимал первое место среди российских нефтяных компаний по объемам добычи нефти. Однако наиболее важным вопросом был и остается вопрос эффективности продаж, максимизации цены размещения нефти. Анализ цепочки создания стоимости показывает, что продажи нефтепродуктов значительно эффективнее продаж нефти. И здесь у нас, казалось бы, тоже все в порядке в части объемов первичной переработки нефти ОАО «ЛУКОЙЛ» занимает также второе место среди отечественных нефтяных компаний. Наши НПЗ в России производят более 40 млн тонн нефтепродуктов в год это 18% от их общего объема производства в стране. И здесь задача для НПЗ, в рамках решения вопроса максимизации цены размещения нефти, производство требуемых рынком объемов продукции ее переработки соответствующих ассортимента и качества. Не секрет, что отечественные предприятия существенно отстают от зарубежных по глубине переработки нефти, выходу основных нефтепродуктов. В среднем по России это 72%, тогда как по зарубежным компаниям глубина переработки доходит до %. Энергетическая стратегия России предполагает выход российских НПЗ к 2010 г. на средний показатель по глубине переработки нефти в 75%, а к 2020 г. в 80 85%. В настоящий момент коэффициент использования производственных мощностей российских НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ» выше 96%, а глубина переработки нефти составляет 74%. Последний из этих показателей в настоящее время незначительно превышает средний по России. Указанный, недостаточно высокий, уровень глубины переработки объясняется «возрастом» наших НПЗ, потребностью в развитии вторичных процессов. Но мы не останавливаемся на достигнутом. Стратегия развития НПЗ Компании предполагает дальнейшее увеличение объемов выпуска продукции, в первую очередь выхода светлых нефтепродуктов, приносящих наиболее высокий маржинальный доход, приведение выпускаемой продукции в соответствие со стандартами Евро-4, Евро-5, автоматизацию технологических процессов, снижение уровня безвозвратных потерь. К чему я это все рассказываю? Наша задача в полной мере обеспечить потребности рынка: федеральный заказ, потребности субъектов федерации, наших мелкооптовых потребителей и нашей розничной сети. Но, согласитесь, без приведения выпускаемых НПЗ Компании нефтепродуктов к современным требованиям нам было бы сложно обеспечить растущие запросы рынка. Да и утвержденный Технический регламент уже не дает нам отсрочки в вопросах технического перевооружения производственных мощностей. Регламентом установлены следующие сроки производства бензина автомобильного и дизельного топлива для экологических классов автомобильной и иной техники: для класса 2 до 31 декабря 2008 г.; для класса 3 до 31 декабря 2009 г.; для класса 4 до 31 декабря 2012 г. Ниже представлены по годам сроки по ограничению норм на автомобильные выбросы (соответствующие маркам моторных топлив Евро) в РФ по сравнению с аналогичными нормами по Европейским странам: Европа Россия Евро Евро Евро Евро Евро Пока мы в России законодательно отстаем от стран Евросоюза по вводу в действие соответствующих ограничений на вредные выбросы. В свою очередь, «ЛУКОЙЛ» еще до выхода Технического регламента начал переход на стандарты Евро на своих российских НПЗ. Уже с 2005 г. он производит бензины стандарта Евро-3, а дизтопливо стандарта Евро-4 выпускается начиная с 2003 г. В 2006 г. успешно стартовал проект по выводу на рынок России моторных топлив с улучшенными эксплутационными свойствами под брендом ЭКТО. Их получают путем введения присадок в бензины (Евро-3) и дизельное топливо (Евро-4). В гг. производство дизельного топлива ЭКТО осуществлялось на Нижегородском НПЗ Компании, с июля текущего года к производству ДТ ЭКТО приступило и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». Бензины ЭКТО производятся на нефтебазах предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО) путем смешения. География проекта расширяется, растет количество АЗС, реализующих ЭКТО-продукцию. Наблюдается устойчивый рост продаж моторных топлив под этим брендом. Так, если в 2006 г. в проекте участвовало 98 АЗС организаций НПО в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем

5 Новгороде, то в 2007 г. это уже 158 АЗС, реализующих ЭКТО-бензины, и 286 АЗС ЭКТО-дизтопливо в 12 регионах РФ. Продажи моторных топлив под брендом ЭКТО обеспечивают дополнительный доход. В 2007 г. он оценивается в 5,3 млн долларов. Я не останавливаюсь подробно на качестве всего спектра продукции, производимой НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ». Топочный мазут, битумы, масла, топливо для реактивных двигателей продукты ГОСТовские, требования к качеству здесь устанавливаются соответствующими нормативами. К вопросу реализации продукции. По оценке экспертов, емкость российского рынка светлых нефтепродуктов на сегодняшний день составляет млн тонн в год. При этом в розницу в России реализуется порядка 35 млн тонн 66% общего объема потребления. 20 млн тонн это поставки силовым структурам, воинским частям, МПС, крупным промышленным предприятиям, сельхозтоваропроизводителям, северный завоз, муниципальные нужды субъектов Российской Федерации. Ежегодно крупнейшие федеральные потребители, такие как МПС и РЖД, МЧС, Министерство обороны РФ, Госрезерв, проводят тендеры на поставку продукции. И это для Компании, скажем так, безусловный сектор сбыта нефтепродуктов. Мы участвуем в тендерах, мы обеспечиваем потребности федеральных заказчиков в рамках представленных заявок. Это фиксированные цены и объемы поставок. Так, 85% (2,4 млн тонн) наших поставок нефтепродуктов и СУГ по корпоративным соглашениям пришлось на «федералов». Кроме федеральных заказчиков наши крупнооптовые потребители это крупнейшие коммерческие холдинги (РУСАЛ, СИБУР, «Транснефтепродукт», АВТОВАЗ, КАМАЗ, «Газпром» и другие), а также субъекты Российской Федерации. Всего Компанией заключено 40 соглашений о сотрудничестве с федеральными и коммерческими структурами РФ и 33 соглашения с субъектами РФ. Доля поставок нефтепродуктов с российских НПЗ Компании по корпоративным соглашениям составляет 7% от общего объема продаж. Помимо корпоративных соглашений произведенная НПЗ Компании продукция реализуется в России оптом, мелким оптом и в розницу. Кроме того, значительные объемы дизельного топлива и мазута отправляются на экспорт. Экспортные контракты и оптовые продажи нефтепродуктов Компании на внутреннем рынке зона ответственности Главного управления поставок и продаж. Если говорить об организациях нефтепродуктообеспечения, деятельность которых курирует Главное управление координации сбыта нефтепродуктов в России, мы обеспечиваем продажи нефтепродуктов в розницу и мелким оптом. Это автобензины, дизтопливо, сжиженный газ, масла и битумы. Объемы оптовых поставок нефтепродуктов по бизнес-сектору НПО незначительны. Как уже было отмечено, светлые нефтепродукты это продукция с наиболее высоким уровнем маржи. Ее доля в общем объеме производства НПЗ 40%. Доля розничной реализации в общем объеме продаж 12% по дизтопливу и 73% по автобензинам. Тогда как стратегический ориентир Компании реализация 100% бензинов через розничную сеть. Безусловно, в розницу мы можем реализовывать ограниченный спектр продукции. Однако, поскольку розница наиболее эффективна, мы должны по максимуму использовать именно этот канал реализации. Каковы объемы розничной сбытовой сети «ЛУКОЙЛа» в России, какими темпами она развивается и как регулируется ее соответствие корпоративным стандартам? Розничная сеть Компании гарантированный, высокодоходный канал сбыта светлых нефтепродуктов. И именно по этой причине, в отличие от многих других нефтяных компаний, ОАО «ЛУКОЙЛ» своевременно сделало акцент на развитие не только добычи и нефтепереработки, но и собственной сети АЗС. Объединение в начале 1990-х ряда региональных организаций нефтепродуктообеспечения, входивших в состав Госкомнефтепродукта, привлечение сетей независимых операторов рынка обеспечили Компании гарантированный сбыт нефтепродуктов и реальный доход от их продаж в условиях перепроизводства продукции в стране и развития различных форм взаимозачетов и бартерных схем. В конце 1990-х наша сеть насчитывала чуть более 600 автозаправочных станций. За 10-летний период количество АЗС увеличилось более чем в 3 раза. И на текущий момент ОАО «ЛУКОЙЛ» одна из крупнейших в России нефтяных компаний по числу АЗС на территории страны (рис. 1). А ес- [ От первого лица ] г. «ЛУКОЙЛ» И «СЕВЕРСТАЛЬ-АВТО» ПОДПИСАЛИ СОГЛАШЕНИЕ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ СОТРУДНИЧЕСТВЕ Президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит Алекперов и Генеральный директор ОАО «Северсталь-авто» Вадим Швецов подписали Соглашение о стратегическом сотрудничестве между компаниями. В соответствии с Соглашением основными направлениями сотрудничества сторон являются: поставка масел, произведенных под товарными знаками ОАО «ЛУКОЙЛ», для обеспечения эксплуатации технологического оборудования предприятий ОАО «Северсталь-авто»; поставка масел, произведенных под товарными знаками ОАО «ЛУКОЙЛ», для первой заливки в автомобили, производимые предприятиями ОАО «Северсталь-авто», и на фирменные станции технического обслуживания ОАО «Северсталь-авто» для послепродажного обслуживания автомобилей; совместная разработка и внедрение программы импортозамещения моторных масел на продукцию, произведенную под товарными знаками ОАО «ЛУКОЙЛ» и имеющую допуски и одобрения западных автопроизводителей; использование научного потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ» и его дочерних обществ для разработки современных масел и другой продукции нефте- и газопереработки для нужд предприятий ОАО «Северсталь-авто»; поставка дочерними обществами ОАО «ЛУКОЙЛ» автобензинов и дизельного топлива, другой продукции нефте- и газопереработки производственным предприятиям ОАО «Северсталь-авто»; совместное развитие объектов инфраструктуры технического обслуживания автомобилей. Подписанное Соглашение действует в течение пяти лет.

6 [ От первого лица ] Рис. 1. Количество АЗС в управлении нефтяных компаний в России на г. Рис. 2. Структура розничной сети РФ по количеству АЗС перспективе не теряет актуальности. В период до 2017 г. мы планируем довести количество АЗС в регионах деятельности предприятий НПО до 2,5 тысяч. И это, прежде всего, приоритетные регионы Москва и Московская область, Санкт-Петербург и Ленинградская область, Ростовская и Свердловская области, Краснодарский край, трассы федерального значения. При этом мы реализуем задачу, связанную с планируемым увеличением объемов переработки нефти на НПЗ Компании до 50 млн тонн, по реализации через розничную торговлю более 10 млн тонн нефтепродуктов и СУГ. Другими стратегическими задачами являются: повышение прибыльности деятельности бизнес-сегмента за счет роста доходности, снижения эксплуатационных издержек, оптимизации логистики поставок; Рис.3. Доля компаний в объемах реализации нефтепродуктов в розницу 6 I T i m e 3 ( 9 ) ли считать вместе с зарубежными АЗС, то здесь мы безусловные лидеры. По данным ИнфоТЭК, парк АЗС в России на г. 24 тыс. (включая газовые). Количество АЗС ВИНК ед. Количество независимых АЗС составляет 2/3 (более 70%). По количеству АЗС мы занимаем 8-процентную долю в РФ (рис. 2). По объемам реализации нефтепродуктов в розницу «ЛУКОЙЛу» принадлежит 20% отечественного рынка больше, чем любой другой вертикально интегрированной компании (рис. 3). За последние три года сбытовая сеть Компании в России увеличилась на 331 объект, из которых 123 было построено и 208 приобретено. Согласованные сделки по приобретению активов предполагают ввод еще 340 АЗС: 91 строительство и 249 приобретение. На г. количество АЗС в сети ОАО «ЛУКОЙЛ» составит 2020 ед. Задача увеличения доли присутствия Компании на отечественном рынке розничной торговли нефтепродуктами и в долгосрочной усиление позиционирования бренда Компании за счет повышения качества продукции и обслуживания покупателей. А это задачи качественного роста, повышения эффективности деятельности организаций нефтепродуктообеспечения. Кратчайший путь к их выполнению стандартизация бизнеса, приведение к единым нормам и требованиям всех обществ, всех бизнес-процессов, обучение и аттестация персонала по единым правилам, создание сети объектов стандартного для всех НПО формата с унифицированными элементами оформления, с высококлассным стандартом обслуживания. В части стандартизации мы даем четкую дифференциацию: дизайн АЗС и элементы стиля; стандарты в области эксплуатации объектов; стандарты в управлении розничным бизнесом; информационно-технологическое обеспечение; регламентное сопровождение инвестиционной деятельности и бюджетного планирования;

7 [ От первого лица ] программы обучения и развития персонала; регламентация бизнеса нетопливных товаров и услуг; регламентация рекламной деятельности. Задача стандартизации обеспечение корпоративного единства и качества розничной сети Группы «ЛУКОЙЛ». Стандарты дизайна и элементов стиля это, прежде всего, и типовые проекты АЗС. Мы с вами знаем, какое у нас сейчас разнообразие различных типов автозаправок от «киосков» до новых современных заправочных комплексов трассового формата. Автозаправочный комплекс (АЗК) это лицо Компании. Неискушенный потребитель не видит нефть в трубе или нефтепродукт, отгружаемый ОАО «ЛУКОЙЛ» в цистернах. Зато он видит АЗС или АЗК, где каждую неделю заправляет свой автомобиль. И мнение рядового потребителя о состоятельности Компании складывается, исходя из их внешнего вида автозаправочной станции, качества топлива, качества обслуживания, ассортимента товаров и комплекса услуг, предлагаемых нами. Все объекты Компании должны быть идентичными, современными, узнаваемыми как в России, так и за рубежом. И наша задача привести имеющееся сейчас разнообразие к единому стандарту как по внешнему оформлению, так и по качественным характеристикам. Нами разработан Промышленный каталог объектов АЗС, содержащий целевой перечень форматов (типоразмеров) элементов стиля их 5, а также ряд технических требований. И мы в ближайшей перспективе планируем все наши объекты привести к указанным 5 форматам у ОАО «ЛУКОЙЛ» не должно быть АЗС, не соответствующих представлениям о нем как о компании с мировым именем. Элементы стиля и дизайна это и дизайн форменной одежды линейного персонала. Нами подготовлен к утверждению Правлением ОАО «ЛУКОЙЛ» альбом форменной одежды сотрудников АЗС. Дизайн одежды актуализирован. Материалы, используемые при пошиве одежды, отвечают требованиям промышленной безопасности. Представленная форменная одежда применима для персонала АЗС как в России, так и за рубежом. Элементы стиля это и новые бренды по ЭК- ТО-топливам, которые, кстати говоря, по итогам 2007 г. в Конкурсе «Бренд года» заняли 2-е место в номинации «Авто-Мото», разделив пьедестал почета с такими мировыми брендами, как BMV и Audi. Далее, это регламентация инвестиционной деятельности и процесса бюджетирования, стандарты эксплуатации, техники безопасности и экологии. Здесь у нас действуют как общероссийские стандарты, так и локальные нормативные акты и регламенты. Регламентирована деятельность сбытовых предприятий и по развитию нетопливного бизнеса утверждена соответствующая Программа развития, процесс развития реализации нетопливных товаров и услуг приобрел плановый характер. Однако основным направлением работ по повышению эффективности деятельности организаций нефтепродуктообеспечения мы видим разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию систем управления дочерних обществ по всей цепочке нефтепродуктообеспечения, структурированию и унификации всех бизнес-процессов. Решение задач, поставленных перед нами руководством и акционерами Компании по увеличению доходности, прибыльности розничного бизнеса, невозмож г. «ЛУКОЙЛ» ПРИОБРЕТАЕТ СЕТЬ АЗС «ГРАНД» И «МЕГА-ОЙЛ М» Группа «ЛУКОЙЛ» завершила сделку по приобретению 100% акций ЗАО «Ассоциация социально-экономического, научного и делового сотрудничества ГРАНД» и 100% долей ООО «Мега-Ойл М», в состав активов которых входят 122 АЗС, расположенных в Москве и Московской области, а также 26 АЗС в Псковской, Калужской, Новгородской и Ростовской областях. Объем реализации на этих АЗС оценивается в более чем 300 тыс. тонн в год. Таким образом, «ЛУКОЙЛ» заметно увеличил свою розничную сеть в Москве и Московской области, что позволяет Компании нарастить объемы реализации высококачественного автомобильного топлива стандартов Евро-3 и Евро-4. Среднесуточная реализация на приобретенных АЗС, расположенных в Москве и Московской области, составляет 9,6 тонны. Ребрендинг приобретенных АЗС в соответствии с фирменным стилем «ЛУКОЙЛа» планируется провести до конца текущего года. 7 I T i m e 3 ( 9 )

8 [ От первого лица ] Рис. 4. Укрупненная структура проекта автоматизации обществ нефтепродуктообеспечения «1С 8.0» Бухгалтерский учет Налоговый учет Управленческий учет «1С 8.0» Оперативный учет УРОВЕНЬ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ Оперативный учет (автоматизация верхнего уровня НБ) Выявлена потребность в параллельной реализации данного проекта УРОВЕНЬ НЕФТЕБАЗ 8 I T i m e 3 ( 9 ) Президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит Алекперов презентовал в Краснодаре деятельность Компании в Южном федеральном округе. В презентации приняли участие Полномочный представитель Президента РФ в ЮФО Григорий Рапота, руководители Краснодарского и Ставропольского краев, Волгоградской и Астраханской областей, республик Северного Кавказа. В ходе презентации первый вице-президент «ЛУКОЙЛа» Владимир Некрасов представил новый проект Компании по созданию сети АЗС олимпийского формата. Предполагается, что около 100 модернизированных и вновь построенных станций с максимальным присутствием символики и тематики зимних Олимпийских игр 2014 г. будут расположены на международных транспортных коридорах и федеральных трассах РФ. В зависимости от своего расположения новые трассовые комплексы «ЛУКОЙЛа» будут также включать парковку, мойку для легковых и грузовых автомобилей, отель и супермаркет. Корпоративная АСУ АЗС г. «ЛУКОЙЛ» ПРЕДСТАВЛЯЕТ ПРОЕКТ «ОЛИМПИЙСКОЙ АЗС» Натурально-стоимостной учет ТНП на АЗС Выявлена потребность в параллельной реализации данного проекта но без качественного роста, оптимизации бизнес-процессов. Именно поэтому бизнес-сегмент уделяет столь большое внимание перспективным структурным преобразованиям, нацеленным В связи с этим Президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит Алекперов сказал: «Компания ЛУКОЙЛ намерена внести свой вклад в подготовку зимней Олимпиады в Сочи и создать целую сеть олимпийских АЗС, отвечающих самым современным международным стандартам» г. Вагит Алекперов и Президент Кабардино-Балкарской Республики Арсен Каноков подписали соглашение о сотрудничестве между Компанией и республикой. Документ, в частности, предусматривает поставки и реализацию в республике лукойловских нефтепродуктов, в том числе бензина и дизельного топлива стандартов Евро-3 и Евро-4. Компания также будет способствовать повышению уровня занятости населения Кабардино-Балкарской Республики путем создания рабочих мест на новых автозаправочных станциях и объектах сервисного обслуживания. Соглашение вступило в силу с момента его подписания и действует до 5 марта 2013 г. В ходе ОПЭ выявлена недостаточная функциональность систем учета НП и ТНП на АЗС УРОВЕНЬ АЗС на единообразие процессов управления деятельностью организаций НПО. Мы планомерно, начиная с 2003 г., проводим соответствующие требованиям времени организационные преобразования, постепенно приводим системы управления дочерних обществ к структурам, применяемым в компаниях мировых лидерах в области retail. Указанием Президента Компании от 28 августа 2007 г. ВА-45/У утверждена Типовая организационная структура организации нефтепродуктообеспечения. Комиссией по рассмотрению организационных структур утверждены функциональности подразделений ЦА и филиалов НПО. В течение 2008 г. организации НПО должны полностью перейти на утвержденную трехуровневую систему управления. Какова, на Ваш взгляд, роль IT-решений в повышении качества сервиса, управляемости розничными сетями? Унификация информационно-технологического обеспечения (ИТО) на базе самых современных IT-решений это одна из неотъемлемых составляющих процесса стандартизации бизнеса организаций НПО. Единые форматы, единые правила обслуживания, унифицированная система управления бизнесом но все это «не работает» в полной мере без современного комплексного IT-обеспечения. Оптимизация бизнеса, повышение эффективности дея-

9 тельности невозможны без соответствующего уровня автоматизации. Собственно по этой причине мы, начиная с 2001 г., и занимаемся данной задачей. Что мы имели в начале процесса внедрения унифицированного решения по автоматизации бизнеса НПО? Различный уровень автоматизации НПО: различное программное обеспечение по бухгалтерскому и налоговому учету, различные системы автоматизации в центральных аппаратах (ЦА) обществ, обеспечивающих бизнес-процессы планирования деятельности, множество локальных систем, исторически используемых на НПО (либо их отсутствие), бюджетирование, планирование и ведение коммерческой деятельности, ведение базы договоров, контроль исполнения договорных обязательств и т.д. Отсутствие интеграции между программными модулями подразделений ЦА. Различные системы оперативного учета нижнего уровня, обеспечивающие учет товародвижения на АЗС и нефтебазах обществ, а зачастую их отсутствие (ручной ввод информации в Excel-таблицы, информирование по телефону о движении продукции на объектах розничной торговли). Различное аппаратное обеспечение и АСУ ТП. Разрозненные и несогласованные действия предприятий нефтепродуктообеспечения по дальнейшему развитию собственных программных комплексов. Все это мы получили в силу истории процесса формирования сбытового блока Компании объединения в ее составе бывших региональных структур Госкомнефтепродукта, реструктуризации внутри блока нефтепродуктообеспечения с укрупнением НПО и присоединением к ним различных по значимости сбытовых активов, созданием филиалов обществ и т.д. Не нужно, наверное, говорить о том, что уровень автоматизации у объединявшихся ранее и приобретаемых впоследствии субъектов бизнеса был также различный различные ПО и АСУ ТП, системы ТРК и технологического оборудования. И в этот период генеральные директора НПО в зависимости от степени подготовленности IT-специалистов, уровня автоматизации бизнеса головного предприятия и вливаемых субъектов принимали решения о направлениях автоматизации консолидированного бизнеса: унификация систем управления в рамках общества на всех уровнях, частичная унификация либо построение «мостов» с программным обеспечением присоединяемых субъектов. Однако требования бизнеса, задачи, поставленные руководством Компании перед бизнес-сегментом, не позволяют нам в настоящее время иметь столь разношерстный набор систем автоматизации г. «ЛУКОЙЛ» РАСШИРЯЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ПЕРМСКОМ КРАЕ Президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит Алекперов и губернатор Пермского края Олег Чиркунов приняли участие в церемонии открытия второй очереди терминала фасованных масел на нефтеперерабатывающем заводе «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». Проектная мощность терминала до 140 тыс. тонн моторных масел в год. Три технологические линии цеха затаривания позволяют изготавливать и заливать маслом канистры нового дизайна объемом 1, 4 и 5 литров. Новый масляный комплекс также включает автоматизированный складской терминал-накопитель вместимостью более 4 тыс. паллетомест, крытую рампу на пять железнодорожных вагонов и пять док-хаусов для загрузки продукции в большегрузные автомобили. Фасовка масел производится в уникальные канистры, обладающие несколькими степенями защиты от подделки. В 2007 г. Пермский НПЗ произвел 417 тыс. тонн масел, в том числе фасованных около 100 тыс. тонн, из которых 50 тыс. тонн были разлиты в мелкую тару. В 2007 г. производство масел на НПЗ Группы «ЛУКОЙЛ» составило 1,12 млн тонн. Кроме того, объемы смешения и фасовки масел (в том числе произведенных на НПЗ Группы) на других заводах Компании составили около 100 тыс. тонн. Вагит Алекперов и Олег Чиркунов также подписали протокол о взаимодействии между Компанией и Краем в 2008 г. В соответствии с документом, в текущем году на строительство социальных объектов на территории края из средств «ЛУКОЙЛа» будет направлено 750 млн рублей, получаемых от применения пониженной ставки налога на прибыль. Нами совместно с ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», его региональными филиалами, предприятиями нефтепродуктообеспечения проделан значительный объем работ в плане перехода на единую информационную систему. Проведена инвентаризация аппаратных и программных средств в организациях НПО Группы «ЛУКОЙЛ». Принято решение о возможности установки только 3-х систем управления на АЗС Компании. Определена конфигурация системы автоматизации бизнеса НПО. Подготовлены к внедрению и проходят опытно-промышленную эксплуатацию следующие проекты. Проект внедрения корпоративного решения единой системы бухгалтерского, налогового За тот же период объемы дополнительного финансирования инвестиционных проектов Компании на территории края составят 750 млн рублей, также получаемых от применения пониженной ставки налога на прибыль. Протокол, помимо того, предусматривает продолжение работ по строительству газопроводов для подачи природного газа с Кокуйского месторождения потребителям Чернушинского и Куединского районов и попутного газа с Маговского и Цепельского месторождений для потребителей г. Красновишерск. Для бесперебойного обеспечения потребителей региона сжиженным газом «ЛУКОЙЛ» увеличит объемы поставок автомобильного пропан-бутана до 22 тыс. тонн. Со своей стороны администрация края инициирует создание региональной сертифицированной лаборатории по исследованию нефти и нефтепродуктов, окажет содействие в принятии Законодательным собранием края нормативно-правовых актов, обеспечивающих реализацию в регионе экологически чистых видов автомобильного топлива. Протокол подписан в рамках действующего Соглашения об экономическом и социальном сотрудничестве между Пермским краем и ОАО «ЛУКОЙЛ». Подводя итоги исполнения взаимных обязательств между Пермским краем и Компанией в 2007 г., стороны констатировали позитивную роль сотрудничества в стабильном развитии экономики, улучшении инвестиционного климата, создании благоприятных условий для решения основных проблем региона. В 2007 г. инвестиции Компании в Пермский край составили 16,4 млрд рублей (рост на 52%), в том числе в природоохранные мероприятия 1,2 млрд рублей (рост на 19%). 9 I T i m e 3 ( 9 )

10 г. «ЭКТО» - ЛАУРЕАТ КОНКУРСА «БРЕНД ГОДА/EFFIE 2007» Бренд автомобильного топлива ЭКТО, которое производит «ЛУКОЙЛ», получил серебряную награду «Бренд года/effie 2007» в категории «Авто-Мото». «ЛУКОЙЛ» выпустил на российский рынок премиальное топливо под брендом ЭКТО в 2006 г. Под брендом ЭКТО потребителям предлагаются автомобильные бензины и дизельное топливо с очищающими свойствами, которые улучшают работу двигателя. По своим техническим характеристикам топливо ЭКТО соответствует стандартам Евро-3 и Евро-4. Благодаря использованию топлива ЭКТО двигатель развивает 100% заложенной мощности, сокращаются выбросы вредных веществ. Конкурс «БРЕНД ГОДА/EFFIE» единственный в России, который имеет лицензию Американской Маркетинговой Ассоциации (АМА). Поэтому его диплом одна из самых авторитетных международных наград в области рекламы и маркетинга свидетельствует об успехе «ЛУКОЙЛа» в продвижении бренда автомобильного топлива ЭКТО на российский рынок. 10 I T i m e 3 ( 9 ) [ От первого лица ] учета на базе «1С:Бухгалтерия 8.0» и управленческого учета на базе ПО «Петроникс». Проект Корпоративной АСУ АЗС: модуль учета движения нефтепродуктов; автоматизация бизнес-процессов по учету движения товаров нетопливной группы и комплекса услуг. Практически завершен проект внедрения Корпоративного решения автоматизации верхнего уровня нефтебаз НПО РФ на базе АСУ НБ «Петроникс». Укрупненная структура проекта представлена на рис. 4. Сейчас идут работы над проектом по созданию решения Корпоративная АСУ АЗС. С чем связана необходимость перехода на единое решение? Каковы ожидания бизнеса от внедрения этой системы на лукойловских АЗС? Ранее уже говорилось о разнообразии типов АЗС. С аналогичной же проблемой, правда, в меньшем масштабе, мы столкнулись, когда озадачились решением выбора СУ для АЗС. Из 27 действующих в РФ программ автоматизации розничного бизнеса на наших АЗС использовались 24. В ряде обществ НПО оперативный учет был организован в локальных нелицензированных системах, а в нередких случаях первичная документация вообще обрабатывалась в электронных таблицах. Данные такого учета бесполезны для принятия управленческих решений в условиях быстро меняющегося рынка ввиду неприемлемой скорости обработки, передачи, консолидации данных в предоставляемых руководству обществ сводках и высоких рисков ошибок операторов. Кроме того, отсутствие автоматизированных систем управления технологическими процессами (приемом и отпуском нефтепродуктов и др.) и соответствующего оборудования (например, уровнемеров на резервуарах) отличная лазейка для несанкционированного доступа к нефтепродуктам, грубо говоря для воровства. Руководством Компании была поставлена задача: обеспечить полномасштабную автоматизацию розничного бизнеса; ограничить в двухлетней перспективе (а это решение 2005 г.) количество используемых систем управления до 3-х наиболее распространенных в сети Компании продуктах «Петроникс», «МастерПос» и «Ассоль» с перспективой перевода всех АЗС на единое Корпоративное решение. Проект внедрения комплексного решения по автоматизации бизнеса организаций НПО, а это, прежде всего, ИСУ «Сбыт», создал веские предпосылки для скорейшей разработки Корпоративной АСУ АЗС и внедрения ее во всех организациях НПО. В настоящее время процесс интеграции локальных АСУ АЗС обществ и ИСУ «Сбыт» организован путем разработки «мостов» шин данных. Это решение работающее, но недостаточно эффективное. Корпоративная АСУ АЗС на текущий момент прошла пилотное тестирование на АЗС 508 ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт». С 25 мая 2008 г. проект находится в стадии широкомасштабной опытно-промышленной эксплуатации (ОПЭ) на 25 АЗС ООО «ЛУКОЙЛ- Центрнефтепродукт». После проведения ОПЭ и постановки Корпоративной АСУ АЗС на баланс ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» планируется тиражирование системы на все АЗС российских организаций нефтепродуктообеспечения. Проект плана внедрения рассчитан на 3 года. Каковы ожидания бизнеса от внедрения Корпоративной АСУ АЗС на объектах ОАО «ЛУКОЙЛ»? Собственно, как мне кажется, я уже ответил на поставленный вопрос. Однако подведем черту. Руководством Компании в Программе стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» зафиксирована амбициозная, но достижимая цель обеспечить вхождение ОАО «ЛУКОЙЛ» в группу 7 ведущих нефтяных компаний мира (ТОР-7). И отраслевые стратегии развития бизнес-сегментов «Геологоразведка и добыча», «Нефтепереработка и сбыт» Компании направлены на достижение указанной цели. Для нас цель это качественный рывок в развитии, повышение рентабельности активов, прибыльности и эффективности производства. Повышение эффективности это, прежде всего, стандартизация, унификация бизнеса, оптимизация затрат путем реализации эффективных бизнес-моделей, оптимизации логистики, управления цепочками поставок, а также запасов. Оптимизация деятельности Компании, бизнес-подразделений невозможна без полномасштабной автоматизации бизнес-процессов. Об этом говорит мировой опыт, опыт наших партнеров компании ConocoPhillips. И, как известно, ОАО «ЛУКОЙЛ» повсеместно реализует указанную задачу это ИСУ «ЛУКОЙЛ», ИСУ НГДО, ИСУ «Персонал», ИСУ «Переработка», ИСУ «Сбыт» в России и за рубежом. Задача автоматизации АЗС это составная часть комплексного решения автоматизации бизнеса НПО, составная часть Корпоративной системы автоматизации бизнеса ОАО «ЛУКОЙЛ». Можно ли без этого обойтись? Можно. Но тогда мы не сможем в полной мере обеспечить решение поставленных перед нами задач. А полумеры в данном случае при достижении наших амбициозных целей, мне кажется, по крайней мере неуместны.

11 г. «ЛУКОЙЛ» НАЧИНАЕТ КРУПНОТОННАЖНЫЕ ОТГРУЗКИ НЕФТИ ЧЕРЕЗ ВАРАНДЕЙСКИЙ ТЕРМИНАЛ «ЛУКОЙЛ» осуществил первую крупнотоннажную отгрузку нефти на танкер усиленного ледового класса дедвейтом 70 тыс. тонн через стационарный морской ледостойкий отгрузочный причал (СМЛОП) Варандейского нефтеотгрузочного терминала (ВНОТ), который расположен на побережье Баренцева моря в Ненецком автономном округе. Таким образом, Компания успешно завершила масштабный проект по строительству нефтеотгрузочного терминала пропускной способностью до 12 млн тонн нефти в год ( барр./сутки). ВНОТ предназначен для экспорта морским путем нефти, добываемой «ЛУКОЙЛом» в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. Танкер «Василий Динков», загруженный через СМЛОП ВНОТ, доставит нефть в канадский порт Come By Chance. ВНОТ состоит из следующих сооружений: береговой резервуарный парк общей проектной вместимостью 325 тыс. м 3 ; стационарный морской ледостойкий отгрузочный причал, установленный на расстоянии 22 км от берега. Отгрузочный причал представляет собой конструкцию высотой более 50 метров общим весом более 11 тыс. тонн и состоит из опорного основания с жилым модулем, швартово-грузового устройства (ШГУ) со стрелой и вертолетной площадкой. СМЛОП построен на заводе металлоконструкций ООО «ЛУКОЙЛ-Калининградморнефть»; две нитки подводного трубопровода диаметром 820 мм, соединяющие береговой резервуарный парк и СМЛОП; узел учета нефти, вспомогательные резервуары, насосная станция, объекты энергообеспечения, вахтовый поселок и другие технологические объекты. В непосредственной близости от СМЛОП постоянное дежурство будут нести вспомогательный ледокол и ледокольный буксир. Система экологической безопасности СМЛОП имеет три уровня защиты и работает в автоматическом режиме. Она гарантирует стопроцентную безопасность окружающей среды. СМЛОП функционирует по принципу «нулевого сброса», который предусматривает, что все производственные и бытовые отходы собираются в специальные контейнеры и вывозятся на берег для последующей утилизации. Компания создала уникальную, не имеющую аналогов в мировой практике, систему морской транспортировки больших объемов нефти в Заполярье. Этот новый российский транспортный коридор дает возможность с наименьшими затратами экспортировать нефть при сохранении ее качества по кратчайшему морскому пути до европейского и североамериканского рынков. Кроме этого создана инфраструктура, позволяющая вести обустройство новых месторождений в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. 11 I T i m e 3 ( 9 )

12 [ От первого лица ] Не останавливаться на достигнутом «ЛУКОЙЛ» активно развивает сегмент международной торговли нефтепродуктами. Как увеличиваются масштабы бизнеса и расширяется география этой деятельности? 12 I T i m e 3 ( 9 ) Фото В. Савельева Интервью c вице-президентом начальником Главного управления координации сбыта нефтепродуктов за рубежом ОАО «ЛУКОЙЛ» Николаем ЧЁРНЫМ «ЛУКОЙЛ» российская транснациональная компания. В сегменте «Переработка и сбыт» мы работаем в 23 странах Европы и в США. Деятельность за пределами России начала разворачиваться более десяти лет назад. Если оценивать масштабы развития, то цифры говорят сами за себя. Так, в 2003 г. за рубежом функционировало около 500 автозаправочных станций и 15 терминальных хозяйств. Сегодня, спустя пять лет, мы имеем уже 2500 АЗС и 50 терминалов. Причем если раньше зарубежный блок был представлен, в основном, странами Восточной Европы и СНГ, то сегодня «ЛУКОЙЛ» активно работает в 13-ти странах Евросоюза. Но на достигнутом Компания не собирается останавливаться. В июне этого года Президент «ЛУКОЙЛа» Вагит Алекперов и Президент итальянской компании ERG S.p.A. Алессандро Гарроне подписали соглашение о создании совместного предприятия по управлению одним из самых крупных и современных нефтеперерабатывающих комплексов в Европе ISAB на острове Сицилия. Месяц спустя, в июле, были подписаны документы о приобретении компании Akpet. На ее долю приходится около 5% розничного рынка Турции (693 АЗС), активы компании включают 8 нефтепродуктовых терминалов, 5 хранилищ для сжиженного углеводородного газа, 3 авиатопливозаправочных комплекса и завод по производству и фасовке моторных масел. В этой стране мы сможем контролировать 10 12% рынка. У Компании есть планы по развитию во многих странах Западной Европы и ее Центрально-Европейской части, и акцент делается именно на продажу нефтепродуктов, а не сырой нефти. Продавая сырую нефть, мы теряем большую часть прибыли. Наличие нефтеперерабатывающих активов за рубежом позволяет нам осуществлять переработку на собственной инфраструктуре и зарабатывать дополнительную прибыль для Компании. Это полностью соответствует принципу «от скважины до бензоколонки», который нашел свое отражение в долгосрочной стратегии развития «ЛУКОЙЛа».

13 За счет чего происходит рост продаж, и как осуществляется оптимизация портфеля сбытовых активов? Наш бренд узнаваем за пределами России и имеет хорошую репутацию даже в таких развитых европейских странах, как Бельгия, Люксембург, Чехия и т.д. Продажи растут не только за счет торговли нефтепродуктами мы активно боремся за клиентов и предлагаем на своих автозаправочных комплексах дополнительные сервисные услуги. И клиенты приходят к нам снова и снова. Наши АЗС располагаются таким образом, чтобы водитель смог рядом поставить машину на стоянку, принять душ предоставляем даже такие услуги. Очевидно, что хорошее отношение к потребителю во всех аспектах оказания сервисных услуг в розничном бизнесе играет важнейшую, если не решающую роль. Еще один ключевой момент это качество топлива. Не зря в России мы наблюдаем рост продаж за счет повышения качества нефтепродуктов. Заводы в Европе, которые нас обеспечивают, выпускают бензин Евро-4, а с 1-го января 2009 г. мы будем продавать только Евро-5. В страны СНГ мы тоже внедряем стандарты ЭК- ТО, как и в России. Ведь любой автовладелец Терминалы «ЛУКОЙЛа» обслуживают все виды кредитных карт [ От первого лица ] хочет, чтобы его машина служила надежно, а качественное топливо дает такую возможность автомобили и ломаются меньше, и служат дольше. Кроме того, идет активное внедрение единого платежного инструмента. Это тоже один из положительных факторов. Мы устанавливаем терминалы, которые обслуживают все виды кредитных карт. Кассовый аппарат автоматически фиксирует все налоги, и эта информация доступна государственным финансовым службам. Главное, что клиент может рассчитываться наличными, корпоративной картой, любой кредитной картой. Немаловажное значение играет и местоположение АЗС у нас есть комплексы автозаправочных станций, которые расположены на транснациональных трассах г. «ЛУКОЙЛ» ПРИОБРЕЛ СЕТЬ АЗС В ХОРВАТИИ Компания LUKOIL Europe Holdings B.V. (100% дочернее предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ») закрыла сделку по покупке хорватской компании EUROPA-MIL. В число приобретенных активов входят 9 АЗС в Загребе и Сплите, 5 земельных участков под строительство АЗС и водно-железнодорожный нефтепродуктовый терминал емкостью 8000 м 3, расположенный в г. Вуковар на берегу р. Дунай на границе с Сербией. Среднесуточные объемы продаж нефтепродуктов на АЗС EUROPA-MIL составляют 11 тонн. Нефтепродукты на приобретенные АЗС будут поставляться с НПЗ Компании в Болгарии и Румынии. Управлять приобретенными активами будет компания LUKOIL Croatia d.o.o., созданная в 2007 г. Ребрендинг приобретенных АЗС в соответствии с фирменным стилем «ЛУКОЙЛа» будет проведен до конца 2008 г. АЗС на Кипре

14 [ От первого лица ] 14 I T i m e 3 ( 9 ) У Компании есть комплексы, которые расположены на транснациональных трассах То есть можно сказать, что рост продаж обеспечивается не только за счет увеличения числа АЗС, а еще и потому, что мы научились эффективно работать. Как определяется местонахождение при строительстве новых АЗС? Над этим работают соответствующие специалисты: изучаются потоки машин, виды транспорта, наличие конкурентов. Здесь важно отметить, что сейчас у нас существуют единые стандарты строительства, разработка которых осуществлялась почти два года. В этом пакете документов все четко прописано от высоты газона до технических возможностей АЗС. У Компании во всех точках присутствия должен быть единый корпоративный стиль, и потребитель в любой точке земли должен быть уверен, что на лукойловских заправках он получит ожидаемый сервис «ЛУКОЙЛ» ПРИОБРЕТАЕТ КРУПНЫЕ СБЫТОВЫЕ АКТИВЫ В ТУРЦИИ Президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит Алекперов и владельцы компании Akpet подписали в Стамбуле соглашение о приобретении компанией LUKOIL EURASIA PETROL A.S. (100% дочерняя компания ОАО «ЛУКОЙЛ») 100% акций турецкой компании. Компания Akpet оперирует 693 АЗС на основании дилерских соглашений (около 5% розничного рынка Турции). В число приобретаемых активов входят: 8 нефтепродуктовых терминалов общей емкостью 300 тыс. м 3 ; 5 хранилищ емкостью 7,65 тыс. м 3 для сжиженного углеводородного газа; 3 авиатопливозаправочных комплекса емкостью 7 тыс. м 3 ; завод по производству и фасовке моторных масел мощностью 12 тыс. т в год. 6 из 8 нефтепродуктовых терминалов компании Akpet располагают возможностью осуществлять морскую перевалку. 3 терминала из 8 соединены с НПЗ корпорации «Тюпраш» нефтепродуктопроводами. Поставки нефтепродуктов на реализацию через приобретаемые сбытовые активы будут осуществляться с НПЗ «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» (Болгария) и с НПЗ ISAB (Сицилия). Приобретение крупных сбытовых активов в Турции увеличивает зарубежную розничную сеть «ЛУКОЙЛ» сразу на 18% и является важным элементом стратегии Компании в области downstream на черноморском и средиземноморском рынках по доставке до конечного потребителя продукции с высокой добавленной стоимостью. С 2000 г. единым оператором Группы «ЛУКОЙЛ» является компания «ЛИТАСКО». Насколько эффективен перевод всех экспортных операций на единую компанию? «ЛИТАСКО» занимается всеми видами продаж и поставок из России и операциями с третьими лицами. Именно «ЛИТАСКО» поставляет нам продукт до границы, а дальше всеми видами продаж уже занимается мы это наша сфера деятельности. Эффективность единого оператора для всех уже стала очевидной все сконцентрировано в одних руках. И получается так называемая торговая маржа от этих видов деятельности. Особенно это важно при работе с третьими лицами, с которыми мы напрямую не работаем.

15 [ От первого лица ] В настоящее время «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» реализует проект ИСУ ЗРСО по внедрению единого решения для автозаправочных комплексов в странах Европы. Как, на Ваш взгляд, идет этот проект и каковы ожидания от внедрения информационной системы? Для нас этот проект очень важен. Благодаря единой информационной системе бизнес становится прозрачным и управляемым. Наличие информационной системы дает возможность оптимизировать затратную часть, то есть значительно сократить численность людей, которые ведут учет в ручном режиме. Это лучше проиллюстрировать на примере. Несколько лет назад у нас на одну единицу автозаправочной станции было 1,5 2 человека административно-управленческого аппарата. Сегодня 0,4 за счет внедрения информационных технологий и за счет увеличения сети автозаправочных станций. Наша цель дойти до показателя 0,2 0,3. Мы равняемся на такие ведущие нефтяные компании, как Shell, BP, ConocoPhillips. У них сегодня 0,3 0,4 управленческого аппарата на одну АЗС. Можно сказать, что такого показателя мы практически достигли, но на этом наша задача не заканчивается. Сейчас мы находимся на начальном этапе преобразований. Вся инфраструктура разбита региональным методом. Из центра мы управляем шестью зарубежными межрегиональными объединениями. В любе время суток, имея доступ к Интернету, я могу видеть, как идет работа в любом объединении, какие показатели были вчера, а какие сегодня. Если какие-то операции совершаются некорректно, то система сигнализирует об ошибке. Раньше у нас был такой показатель, как естественная убыль. Сейчас на тех участках, где система уже внедрена, этот показатель равен нулю. Там фактора воровства уже нет, потому что в системе фиксируются приход и отпуск бензина с учетом температурного режима: на АСТ установлено специальное оборудование, которое улавливает испарение и контролирует потери. Теперь наши специалисты, сидя в головном офисе в Москве, могут видеть, что делается в регионах, анализировать учетные данные и, при необходимости, «заглянуть» на конкретную автозаправочную станцию и конкретный терминал. Сейчас система интенсивно внедряется в Черноморском межрегиональном объединении. В перспективе Балканское МРО, Прибалтийское МРО и Евроазиатское МРО. Думаю, к концу 2009 г. мы завершим работу по ее внедрению полностью. АЗС в Турции 15 I T i m e 3 ( 9 )

16 [ От первого лица ] Лицом к потребителю Московской, Тверской, Смоленской, Брянской, Орловской, Курской, Белгородской, Липецкой, Тульской, Калужской и Рязанской областях. Филиалы Общества открыты в Смоленске, Туле и Липецке. На сегодняшний день, с учетом приобретенной сети «Гранд», в структуру Общества входят более 230 АЗС, 7 нефтебаз. На всех автозаправочных станциях ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» в Москве и Московской области реализуется фирменное топливо ЭКТО с улучшенными эксплуатационными характеристиками. В соответствии с Генеральной схемой развития и оптимизации сбытовой сети российских организаций нефтепродуктообеспечения Группы «ЛУКОЙЛ» на годы ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» планирует повысить эффективность работы собственных АЗС, увеличить объем инвестиций, расширить сеть автозаправочных станций. В частности, в 2008 г. количество АЗС ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» выросло более чем вдвое, объем среднесуточной реализации нефтепродуктов на одной АЗС в настоящее время достиг 14 т в сутки против 11,7 т в 2005 г. При этом в Москве и Московской области, одном из приоритетных регионов деятельности Группы «ЛУКОЙЛ», по итогам 2007 г. этот показатель составил 18,7 т. В течение гг. ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» продолжит реализацию программы по оптимизации сбытовой сети, нефтебаз, будет существенно увеличен объем розничных продаж нетопливных товаров и услуг. 16 I T i m e 3 ( 9 ) Интервью с генеральным директором ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» Игорем ФОМИНЫМ Игорь Викторович, расскажите, пожалуйста, об истории развития ООО «ЛУКОЙЛ- Центрнефтепродукт». Какие задачи стоят перед Обществом? ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» создано в 2002 г. в соответствии с решением Правления ОАО «ЛУКОЙЛ». Основным видом деятельности Общества является оптово-розничная реализация светлых и темных нефтепродуктов, фасованных масел, розничная продажа топлива через собственную сеть автозаправочных станций. ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» работает в центральном регионе России: в Москве, Какова роль информационных технологий в бизнесе ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт»? Внедрение и активное использование информационных технологий в ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» создает единое информационное пространство, в которое включены все подразделения Общества, в т.ч. филиалы, нефтебазы и автозаправочные станции. Вся информация строго структурирована, внедряемое программное обеспечение позволяет создавать любые виды отчетов по всем направлениям работы Общества, в т.ч. в режиме реального времени. Какие проекты были реализованы в 2007 и 2008 годах? Какова эффективность внедренных ИТ-решений? В 2007 г. в ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» запущена в эксплуатацию ИСУ «Персонал» на базе ПК «БОСС-Кадровик», при помощи которой автоматизированы кадровый учет, а также операции по расчету с персоналом.

17 [ От первого лица ] Автозаправочный комплекс около здания ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» В течение гг. на всех нефтебазах ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» завершена автоматизация верхнего уровня с использованием АСУ НБ «Петроникс», переведен в промышленную эксплуатацию модуль оперативного учета ИСУ «Петроникс». На всех автозаправочных станциях Общества, начиная с 2008 г., запланирована установка Корпоративной АСУ АЗС, в том числе на автозаправочных станциях, приобретенных у ассоциации «Гранд». 17 I T i m e 3 ( 9 ) Какие ожидания от Корпоративной АСУ? Корпоративная автоматизированная система управления создаст единую платформу для управления автозаправочными комплексами, состоящими из АЗС, магазина, кафе, а также предлагающих различные дополнительные услуги. Использование Корпоративной АСУ АЗС позволит значительно упростить работу и сократить сроки внедрения новых услуг для потребителей. ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» оказывает возглавляемому Вами предприятию весь комплекс IT-услуг. Как Вы оцениваете работу Вашего системного интегратора? По каким направлениям ожидаете качественных изменений в обслуживании? В ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» работают специалисты всех необходимых направлений в сфере ИТО, именно поэтому компания успешно справляется с ролью системного интегратора. Поставленные перед ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» задачи, как правило, решаются оперативно, а благодаря тому, что наши компании входят в структуру Группы «ЛУКОЙЛ», многие вопросы начинают решаться, не дожидаясь документарного оформления. В будущем в связи с внедрением современных IT-решений, а также заключением договора с ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в терминах Корпоративного каталога услуг мы ожидаем изменения качества IT-обслуживания: более оперативного выявления предаварийных ситуаций и сокращения времени восстановления работоспособности автоматизированных систем в непредвиденных случаях, улучшения обслуживания пользователей. Корпоративная АСУ АЗС создает единую платформу для управления комплексами, состоящими из АЗС, магазина, кафе

18

19

20 [ Информационная поддержка сбыта ] Реализация без потерь 20 I T i m e 3 ( 9 ) Фото В. Савельева На вопросы журнала ITime о ходе проектов по автоматизации процессов реализации нефтепродуктов отвечает заместитель директора по ИТО переработки и сбыта ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Олег РУЦКИН Олег Витальевич, как решается задача контроля качества нефтепродуктов и объемов отгрузки? Оптимальная система учета отгрузки продукции с нефтеперерабатывающих заводов или с терминалов заключается в том, что человек почти не принимает участия в процессе приема/отгрузки. Автомобиль для перевозки нефтепродуктов заправляют без участия водителя и оформляют документы. На машине установлен специальный контроллер системы радиосвязи, который отслеживает маршрут водителя, фиксирует температуру, при которой наливается и сливается нефтепродукт. Это важно, потому что если нефтепродукт заливается при температуре +20 С, а сливается при +5 С, будет определенная разница в объеме. Это фиксируется в системах автоматизации АЗС и на терминалах налива с помощью уровнемера определяется уровень, и система подсчитывает разницу: сколько было и сколько стало. При отпуске нефтепродуктов на АЗС тоже постоянно идут анализ и сравнение: сколько нефтепродуктов поступило на АЗС и сколько отгружено. Оплата за отгруженную продукцию тоже фиксируется. Точно так же ведется учет товаров народного потребления, реализуемых на АЗС: на все товары наносятся штрих-коды, используются сканирование штрих-кодов, автоматическое списание товаров. Такая система позволяет свести до минимума потери, связанные с так называемым человеческим фактором. Есть ли у нас такие решения? Сейчас реализуется целый комплекс мер, позволяющих на всех АЗС Компании «ЛУКОЙЛ» продавать наливные и фасованные нефтепродукты и товары народного потребления широкой номенклатуры, чтобы клиент мог производить расчеты как наличными деньгами, так и всеми видами банковских или топливных карт. Для автоматизации предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО) используется разработанный нами программный продукт «Петроникс». В техническом задании на разработку Корпоративной АСУ АЗС, которое было сформировано вместе с представителями бизнеса, мы постарались учесть все возможности, все необходимые потребности клиентов, которые сейчас реализованы на лучших АЗС как в России, так и за рубежом. Разработка корпоративной АСУ АЗС уже завершен, проводится широкомасштабное тестирование на 25 АЗС ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт». После того, как бизнес-сегмент примет у нас это решение, программный продукт пройдет сертификацию и ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» получит официальные права на использование и внедрение. Согласно решению Управляющего совета от 28 мая 2008 г., замена систем автоматизации будет произведена на всех автозаправочных станциях Компании на территории России это более 2000 АЗС. Кроме этого, сейчас разрабатывается дополнительная функциональность автоматической АЗС, где клиент сможет рассчитываться за бен-

21 [ Информационная поддержка сбыта ] зин и за товары прямо на топливно-раздаточной колонке (ТРК). Такие ТРК оснащаются автоматическими терминалами и предусматривают расчеты наличными и с помощью кредитных карт. Какое значение внедрение этого решения будет иметь для Компании? На совещании по итогам 2007 г., которое проводил первый вице-президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Владимир Некрасов в Уфе, были поставлены задачи предприятиям НПО в России, которые формулируются следующим образом: увеличение показателя среднесуточных продаж, снижение затрат на тонну продаваемых нефтепродуктов, снижение управленческих расходов. В связи с тем, что стратегия компании предусматривает удвоение добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов, эти показатели трансформируются, в том числе, и на НПО. Для того, чтобы достичь этих показателей, мы должны внедрить на всех АЗС и нефтебазах системы автоматизации, которые позволят увеличить скорость обслуживания клиентов, оборачиваемость нефтепродуктов, оборачиваемость финансовых ресурсов и снижение погрешностей (хищения, потери и пр.). То есть «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» выполняет работы по автоматизации, которые позволят бизнесу достичь запланированных технико-экономических показателей. Как интегрируется ИСУ «Сбыт» с другими системами Компании? C 2007 г. в рамках проекта «Интегрированная система управления цепочками поставок (ИСУ УЦП)» в Компании внедряется сервисный интерфейс на базе SAP XI. На сегодняшний день корпоративная сервисная шина (ESB) интегрирует более десятка систем, задействованных в процессах планирования поставок. Подключение ИСУ «Сбыт» к корпоративной сервисной шине будет обеспечивать высокотехнологичный и надежный обмен данными с ИСУ «Переработка» и другими системами в части отгрузки продукции, которая идет с нефтеперерабатывающих заводов для предприятий НПО. А для того, чтобы получать баланс добытой нефти и проданных нефтепродуктов, необходимо автоматизировать всю технологическую цепочку. И это еще раз подтверждает правильность стратегического решения об объединении всех IT-ресурсов в рамках «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМа», который отвечает за обеспечение прозрачности процессов разведки, добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов в Группе «ЛУКОЙЛ». В фирменных магазинах и на АЗС Компании продаются фасованные нефтепродукты широкой номенклатуры I T i m e 3 ( 9 )

22 [ Информационная поддержка сбыта ] ИСУ «Сбыт» От системы управления верхнего уровня к полной автоматизации всех процессов вторичной дистрибуции оперативный учет движения материально-стоимостных потоков на уровне Центрального аппарата управления предприятием НПО и аппаратов управления филиалами; бухгалтерский и налоговый учет, включая регламентированную отчетность; управленческий учет. Система ИСУ «Сбыт» должна обеспечить повышение эффективности процессов деятельности Компании в секторе нефтепродуктообеспечения за счет создания унифицированной автоматизированной системы оперативного, бухгалтерского и налогового учета. Единая система учета обеспечит взаимодействие с корпоративными решениями по интегрированным системам управления, в частности с ИСУ «Переработка» и ИСУ «Общекорпоративное планирование и управленческая отчетность». Не R/3, но ИСУ 22 I T i m e 3 ( 9 ) Фото А. Полякова Рамки, цели, задачи Сергей КУПЧИК, начальник отраслевого центра компетенции ИСУ «Сбыт» ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Одной из важнейших сфер деятельности вертикально интегрированных нефтяных компаний, таких как «ЛУКОЙЛ», является доведение своей продукции до конечного потребителя. В России этим занимаются предприятия нефтепродуктообеспечения. В международной практике такие процессы обычно называют процессами вторичной дистрибуции (или распределения). К процессам первичной дистрибуции относится крупный опт, которым занимаются в нашей Компании нефтеперерабатывающие предприятия. Для осуществления поддержки принятия управленческих решений в области управления процессами вторичной дистрибуции разрабатывается система ИСУ «Сбыт». Известно, что внедрение таких систем, как правило, требует определенных структурных преобразований, приводящих к оптимизации бизнес-процессов. Внедрение системы ИСУ «Сбыт» позволит перевести управленческие функции по мелкооптовым отгрузкам с уровня нефтебаз на уровень филиалов, унифицировать и оптимизировать бизнес-процессы в рамках «Коммерческого регламента предприятий нефтепродуктообеспечения». Рамки проекта охватывают все российские предприятия нефтепродуктообеспечения Компании, а в части функциональности укрупненно позволяют автоматизировать следующие процессы: В отличие от большинства интегрированных систем управления (откуда и взялась аббревиатура ИСУ), разрабатываемых в Компании с использованием программных продуктов фирмы SAP AG, ИСУ «Сбыт» в основном базируется на собственных программных разработках. Однако ее можно отнести к классу ИСУ, поскольку она обеспечивает реализацию пяти основных принципов ИСУ (ТРИОД). 1. Транзакционность регистрация деловых операций по факту их совершения на основании первичных учетных документов с одновременным автоматическим отражением в бухгалтерском учете. 2. Распределенность регистрация деловых операций непосредственно в местах выполнения самих операций их исполнителями. 3. Интегрированность реализация в системе четкой взаимосвязи всех ее основных составляющих (событий, операций, документов) в бизнес-процессах. 4. Оперативность оперативное получение управленческой отчетности в любой момент времени на основании зарегистрированных операций в системе на этот момент времени. 5. Доминантность (приоритетность) управленческого учета оперативная регистрация хозяйственных операций с уровнем аналитики, необходимым и достаточным для принятия управленческих решений, при условии обеспечения степени аналитики, достаточной для бухгалтерского и налогового учета. Немного истории Системами поддержки процессов распределения нефтепродуктов в Группе «ЛУКОЙЛ» наша команда занимается очень давно. Первые системы были разработаны в далекие теперь

23 [ Информационная поддержка сбыта ] уже гг. Эти системы поддерживали крупнооптовый сбыт нефтепродуктов (первичную дистрибуцию) и были нацелены в основном на оперативный учет движения материально-стоимостных потоков, хотя весь расчет одного из важнейших налогов налога на добавленную стоимость (НДС) базировался на информации, получаемой из этих оперативных систем. Хотелось бы отметить, что разработанные нами системы функционировали на всех российских предприятиях Компании, занимавшихся крупнооптовым сбытом нефтепродуктов. С тех пор бизнес-процессы Компании и ее организационная структура существенно модернизированы и оптимизированы. Но на некоторых участках крупнооптового бизнеса системы, созданные более десяти лет назад, исправно работают и оказывают соответствующую поддержку бизнесу на этих предприятиях. Расширение проекта Изначально (конец 2005 г. начало 2006 г.) система проектировалась с большим креном в сторону бухгалтерского и налогового учета. В соответствии с этим было выбрано и базовое программное обеспечение система «1С», которая, хотя и поддерживает процессы оперативного материально-стоимостного учета, но в основном является продуктом бухгалтерского учета. Однако удовлетворить требования бизнеса в части оперативного учета материально-стоимостных потоков системой с таким «бухгалтерским уклоном» оказалось сложно. Поэтому через год после начала проекта было принято решение о создании двухмодульной системы, включающей: модуль бухгалтерского и налогового учета, разрабатываемый на «1С»; модуль оперативного учета, реализуемый на программном продукте (ПП) собственной разработки «Петроникс». Вовлечение в разработку системы ИСУ «Сбыт» ПП «Петроникс» позволяло надеяться на успешное решение задач оперативного учета, поскольку с помощью данного продукта были решены аналогичные задачи в Перми. Но это одновременно поставило перед разработчиками ряд дополнительных, зачастую сложных задач. Во-первых, ПП «Петроникс» разрабатывался как полнофункциональная ERP-система с собственным блоком бухгалтерского и налогового учета. Поэтому потребовалось провести четкое разделение этого программного продукта на соответствующие модули, а затем обеспечить бесшовную интеграцию с системой «1С». Во-вторых, в Перми «Петроникс» обеспечивал не только поддержку принятия управлен- 23 I T i m e 3 ( 9 )

24 [ Информационная поддержка сбыта ] Рис. 1. Функциональный состав Корпоративной АСУ АЗС Центральные аппараты организаций Аппараты филиалов ИСУ «Персонал» («БОСС-Кадровик») Клиент-банк Бухгалтерский и налоговый учет («1С: Бухгалтерия 8.0») Система оперативного учета («Петроникс» head-office) Отражение финансовохозяйственных операций Формирование бухгалтерской и налоговой отчетности Учет нефтепродуктов Учет товаров народного потребления Учет связанных услуг Нефтебазы... АСУ НБ («Петроникс») Складской учет (МПЗ, ОС)... Регистрация документов по учету товаров Складской учет АЗС АСУ АЗС (действующие локальные системы)... Корпоративная АСУ АЗС 24 I T i m e 3 ( 9 ) ческих решений на уровне аппарата управления, но также и непосредственный учет материально-стоимостных потоков на производственных объектах нефтебазах и АЗС. А система ИСУ «Сбыт» проектировалась как система управления верхнего уровня в предположении, что автоматизации учета на производственных объектах достаточно для предоставления информации в полном объеме. От создаваемой системы на базе ПП «Петроникс» требовалось разработать только «шину», принимающую эту информацию. При переходе к продуктивным этапам подготовке к опытно-промышленной эксплуатации (ОПЭ) и ее проведении были выявлены определенные проблемы с оперативным учетом на нефтебазах и АЗС, которые не позволяли обеспечить корректный бухгалтерский и налоговый учет на уровне аппарата управления. Чтобы закрыть «дыры» в автоматизации нефтебаз, был срочно реализован небольшой проект с условным названием «Автоматизация верхнего уровня нефтебаз». Что касается автоматизации АЗС, то в 2007 г. была разработана типовая Корпоративная АСУ АЗС, которая с ноября 2007 г. проходила промышленную «обкатку» на АЗС 508 ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт». Корпоративная АСУ АЗС позволит унифицировать процедуры учета приемки, хранения и отпуска товаров и услуг на всех АЗС Компании, оперативный сбор отчетности со всех АЗС. Естественно, что широкомасштабное внедрение этой системы будет плановым и постепенным. Пока составлен и утвержден Управляющим советом по ИТО бизнес-сегмента «Переработка и сбыт» план внедрения нашей системы на 25 АЗС ООО «ЛУКОЙЛ- Центрнефтепродукт». А внедрять ИСУ «Сбыт» необходимо уже сейчас. Поэтому было принято решение о модификации действующих на АЗС систем главным образом в части материально-стоимостного учета товаров народного потребления (ТНП), а также разработан ряд интерфейсов, позволяющих собирать данные в «Петроникс» с действующих систем автоматизации АЗС. На рис. 1 представлена укрупненная схема, демонстрирующая связи отдельных составляющих системы. О достигнутом В настоящее время проект находится в самой решающей и тяжелой фазе: опытно-промышленная эксплуатация (ОПЭ) ведется на трех предприятиях нефтепродуктообеспечения. Пока еще существуют проблемы с организацией и реализацией учета на нефтебазах и АЗС, но процесс идет, и есть надежда на успешное завершение ОПЭ. Говорить об ожидаемом экономическом эффекте от внедрения таких сложных систем, какими являются ИСУ, достаточно трудно, тем более, что проект еще не завершен. Перечислять штампы типа «повышение прозрачности управления», «ликвидация дублирования информации», «снижение трудоемкости получения информации» не хочется, а реальные расчеты проведут экономисты мы все-таки «айтишники». Но по расчетам эффекта от внедрения ПП «Петроникс» на самой крупной Пермской нефтебазе, которые выполнили

25 Рис. 2. Автоматизация процессов цепочки поставок Контроль над каждой партией товара по всей цепочке поставок Цистерны под налив Динамические весы Отгрузка с завода А1 Статистические весы Нефтепродукт в цистерне Приемка на нефтебазе А2 Массовый расходомер Массовый расходомер Нефтепродукт в резервуаре НБ Отгрузка с нефтебазы А3 Уровнемер Нефтепродукт в бензовозе Приемка на АЗС А4 [ Информационная поддержка сбыта ] Управление цепочками поставок Нефтепродукт в резервуаре АЗС Розничная реализация А5 Чек реализации Специальные средства, исключающие влияние человеческого фактора Видеонаблюдение сотрудники отдела экономического планирования и анализа ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт», окупаемость системы находится в диапазоне от полугода до двух с половиной лет. Светлое будущее Проблемы, возникающие с материальностоимостным учетом на всем пути следования нефтепродуктов, товаров и услуг (так называемой цепочке поставок), не ограничиваются перечисленными ранее. Есть проблемы и с реализацией бухгалтерского и налогового учета в системе «1С». Поэтому наметилось два направления совершенствования системы ИСУ «Сбыт». Первое состоит в том, чтобы для бухгалтерского и налогового учета применить корпоративный стандарт, то, на чем «стоят» все наши ИСУ, решения SAP. Тем более, что аналогичный подход реализован в системе ИСУ ЗРСО для зарубежных сбытовых обществ. (Об этой системе также рассказывается в этом номере журнала.) Применение корпоративного стандарта SAP позволит решить много частных проблем ИСУ «Сбыт», а также приблизит нас к глобальному решению с однородным ландшафтом для всех предприятий Компании. Уже сделаны первые шаги в этом направлении: разработана архитектура системы, разделена функциональность между ПП «Петроникс» и SAP. Осталось «совсем немного» сформировать команду, начать и закончить разработку системы, а потом ее протестировать и внедрить. Второе заключается в полном исключении влияния человеческого фактора из всех процессов, кроме процессов принятия решения. Кстати, разрабатываемая Корпоративная АСУ АЗС предполагает в качестве одного из вариантов решения «Автоматическую АЗС» АЗС, на которой единственным участником процесса будет автовладелец. Он сам будет выбирать вид топлива и расплачиваться карточкой. На рис. 2 схематично представлена вся цепочка поставок с соответствующими средствами автоматизации, которые позволяют полностью управлять процессом и контролировать поток нефтепродуктов. Такая полная автоматизация в масштабе Группы «ЛУКОЙЛ», по оценкам экспертов, может занять около пяти лет. Благодарность В заключение хотелось бы выразить благодарность всем участникам проекта: проектному офису, успевающему не сильно нарушать график работ, несмотря на все время увеличивающейся их объем; руководителям предприятий нефтепродуктообеспечения, взвалившим на себя груз ответственности за проведение опытно-промышленной эксплуатации; руководителям бизнес-сегмента «Переработка и сбыт» ОАО «ЛУКОЙЛ» и особенно Айдару Абдуллину, заместителю начальника Главного управления начальнику управления развития сбыта в России, а также Андрею Пяткову, заместителю начальника Департамента экономики переработки и сбыта. Без их активного участия проект, а, соответственно, и данная статья вряд ли состоялись бы. 25 I T i m e 3 ( 9 )

26 [ Информационная поддержка сбыта ] ЗА централизованную архитектуру Важнейшей составляющей в реализации проекта ИСУ «Сбыт» является обеспечение IT-инфраструктурой бизнес-приложений, входящих в систему. Ведь без наличия высокопроизводительной и отказоустойчивой серверной и телекоммуникационной базы, на которую смогли бы опираться программные приложения (модули системы), успешная реализация всего проекта ставится под 26 I T i m e 3 ( 9 ) Фото А. Полякова Дмитрий РОКОТЯН, менеджер проектов отдела координации проектов службы главного инженера ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» сомнение. Задачи по обеспечению бесперебойности и продуктивности были поставлены перед ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» на этапе проектирования, когда IT-ландшафт системы только зарождался. В настоящей статье рассматриваются вопросы развития серверной архитектуры для системы ИСУ «Сбыт». Выбор ландшафта В начале 2007 г. при подготовке к опытнопромышленной эксплуатации системы проектным офисом было принято решение о создании двухмодульной системы: на уровне автозаправочных станций (АЗС) и нефтебаз функционирует модуль оперативного учета «Петроникс»; на уровне предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО) модуль бухгалтерского учета «1С». В свою очередь, указанные модули имеют разные клиент-серверные архитектуры. «Петроникс» всего два уровня: клиент и система управления базами данных (СУБД) Oracle (рис. 1), а модуль «1С» трехуровневый (рис. 2). В проекте участвуют 8 предприятий НПО, что фактически означает 8 независимых инсталляций баз данных. То есть получается довольно сложная схема, и, естественно, сразу возникли вопросы, как построить инфраструктуру для подобной системы, где размещать сервера, как организовать межсерверное взаимодействие между модулями и т.п. На этапе проектирования серверного ландшафта обсуждались разные варианты от полной децентрализации до полной централизации, т.е. размещения серверных мощностей на площадках ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в Москве. Как известно, идеальных решений не бывает каждый вариант несет в себе и преимущества, и недостатки (см. табл. 1). Подробно изучив все варианты, включая промежуточные между полностью централизованным и полностью децентрализованным, руководством Общества был выбран централизованный вариант, призванный наилучшим образом обеспечить выполнение постав-

27 [ Информационная поддержка сбыта ] ленных задач. Сотрудниками проектного офиса совместно с управлением системных сервисов и управлением систем сопровождения информационных систем управления в короткие сроки был разработан единая централизованная серверная архитектура системы ИСУ «Сбыт», которая представлен на рис. 3. Для аппаратной реализации работы модуля «1С», работающего на платформе Microsoft Server 2000 (в ближайшем будущем планируется миграция на версию 2005), используются сервера Hewlett Packard серии ProLiant. Под работу сервера приложений «1C» для каждого предприятия НПО выделено по отдельному серверу, призванному обслуживать одновременно в среднем до пользователей, а работу каждой базы данных под управлением СУБД MS SQL Server было решено развернуть на отдельном кластере, что позволит обеспечить высокую надежность, производительность и масштабируемость. Модуль «Петроникс», который функционирует на СУБД Oracle, развернут в ЦОД в офисе на Сретенском бульваре на высокопроизводительном сервере класса high-end Sun Fire E25K, на котором соседствуют ИСУ «Сбыт», ИСУ ЛОХЛ, ИСУ «Переработка» и прочие системы. Для системы ИСУ «Сбыт» выделен отдельный аппаратный домен: независимая программно-аппаратная единица со своими процессорами, памятью, устройствами ввода-вывода и т.п. Общее количество доменов на сервере Sun Fire E25K может достигать 18. По мере роста нагрузки на сервер в ходе внедрения модуля на предприятиях НПО количество процессоров в домене возрастет до 20 штук. Для обеспечения резервирования процессорных мощностей выделяется дополнительный аналогичный по производительности домен на другом сервере Sun Fire E25K, расположенном в ЦОД 2. В качестве дискового массива для обоих модулей используется платформа Hitachi USP600. Ежедневно выполняется резервное копирование критически важных данных бизнес-приложений на ленточные библиотеки. Клиентское приложение обоих модулей было решено установить на ферме терминальных серверов Citrix, что позволит изолировать серверную часть от пользовательской. Важно отметить, что основная нагрузка на аппаратно-программную часть ложится на сервера Citrix, что позволит значительно снизить требования к рабочим станциям непосредственно на нефтебазах, АЗС и предприятиях НПО. Взаимодействие обоих модулей осуществляется на уровне сервера приложений сервер приложений «1С» по запросу от клиента загружает данные из СУБД модуля «Петроникс» для формирования дальнейших документов. Табл. 1. Анализ вариантов серверной архитектуры Параметры Время развертывания Количество площадок Количество обслуживающего персонала Информационная безопасность (ИБ) Каналы связи Консолидация данных по разным предприятиям НПО Рис. 1. Архитектура модуля «Петроникс» «Петроникс» Клиентская часть Рис. 2. Архитектура модуля «1С» «1С:Предприятие 8.0» Клиентская часть Централизованная архитектура Требует больших временных затрат: развертывание дорогостоящих и сложных серверов, дисковых массивов и пр. 1+1 Два центра обработки данных в Москве (ЦОД 1 и ЦОД 2): возможность обеспечивать резервирование как серверных мощностей, так и дисковой подсистемы в рамках единой площадки в Москве, ежедневное бэкапирование информации. Наличие одной группы подразделений, отвечающих за оба ЦОД. Соответствие требованиям ИБ: наличие единого межсетевого экрана, отсутствие прямого доступа от пользователей к серверам модулей (только «транзитом» через сервера Citrix) и пр. Критичные требования: наличие развернутой сети связи в регионе (АЗС и нефтебазы офисы предприятий НПО) и наличие резервируемых и достаточно широких каналов связи от офисов предприятий НПО до ЦОД в Москве. В рамках единой площадки. Сервер приложений «1С:Предприятие 8.0» СУБД Oracle Децентрализованная архитектура Требует меньших временных затрат: инфраструктуру на местах, как правило, обеспечить проще. 8 На каждом предприятии НПО необходимо развернуть свою серверную инфраструктуру (не везде она есть) и обеспечить отказоустойчивость, бэкапирование и пр. Необходим персонал на каждой площадке. В настоящий момент инфраструктура на региональных площадках не везде удовлетворяет требованиям ИБ. Критичное требование наличие развернутой сети связи в регионе (АЗС и нефтебазы офисы предприятий НПО). При внедрении в будущем систем, обеспечивающих сбор данных по разным предприятиям, вопрос о наличии и качестве каналов связи с ЦОД в Москве переходит в разряд критичных факторов. По разным площадкам. СУБД MS SQL Server

28 [ Информационная поддержка сбыта ] Рис. 3. Централизованная серверная архитектура системы ИСУ «Сбыт» Сервера модуля «1С» Предприятия НПО Пользователи Ферма терминальных серверов Citrix Сервера приложений «1С:Предприятие 8.0» Кластер серверов «1С:Предприятие 8.0» СУБД MS SQL Server Сервера модуля «Петроникс» СУБД Oracle Sun Fire E25K - основной Sun Fire E25K - резервный 28 I T i m e 2 ( 8 ) г. Москва Мостовые сервера (региональные сервера-посредники между локальными серверами «Петроникс» на АЗС и нефтебазах и сервером «Петроникс» в ЦОД, г. Москва) Нефтебазы АЗС Достигнутые результаты В соответствии с разработанной схемой серверной архитектуры летом 2007 г. началось построение IT-инфраструктуры для системы. Процесс был разделен на два этапа. На первом этапе планировалось организовать работу предприятий НПО с модулем «1С», а на втором начать процесс централизации модуля «Петроникс». Согласно намеченному плану, к концу 2007 г. запущена работа модуля «1С» в ООО «ЛУКОЙЛ- Волганефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт». В настоящий момент средняя загрузка достигает 200 одновременно работающих пользователей. Проект по централизации модуля «Петроникс» стартовал чуть позже, в начале 2008 г. В конце марта был завершен этап тестирования работоспособности модуля на сервере Sun Fire E25K и с начала апреля пользователи ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» приступили к работе c системой, используя терминальный доступ Citrix. В настоящий момент уже начата подготовка к переносу трех баз данных модуля «Петроникс», работающих пока на локальных серверах, на центральный сервер в Москве. Планы и перспективы Осенью этого года планируется начать работу пользователей ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» с модулем «Петроникс» на московском сервере. По мере расширения границ проекта и внедрения системы на оставшихся предприятиях НПО будут организовываться работы по централизации архитектуры, модернизироваться серверная и телекоммуникационная инфраструктуры системы ИСУ «Сбыт».

29 [ Информационная поддержка сбыта ] ИСУ ЗРСО Фото Ю. Сомова Зарубежные региональные сбытовые общества ОАО«ЛУКОЙЛ» будут вести учет по единым стандартам Алексей РОМАНОВ, генеральный директор LTS Румыния В соответствии со стратегией Компании по развитию бизнессегмента «Переработка и сбыт» «ЛУКОЙЛ» планомерно расширяет свою розничную сеть в странах Европы для сбыта продукции с увеличенной добавочной стоимостью. Так, в декабре 2006 г. между ОАО «ЛУКОЙЛ» и его стратегическим партнером ConocoPhillips был подписан договор о приобретении розничного бизнеса, принадлежавшего американской интегрированной нефтяной компании, предприятия которой находятся в различных регионах мира. Приобретенные активы включили 156 АЗС в Бельгии, 49 АЗС в Финляндии, 44 АЗС в Чехии, 30 АЗС в Венгрии, 83 АЗС в Польше и 14 АЗС в Словакии. 376 автозаправочных станций, работавших под брендом JET, переводятся под бренд «ЛУКОЙЛа» и включаются в единое информационное пространство Группы. Проект по автоматизации АЗС Центральной Европы на базе решений SAP стартовал в марте 2007 г. и получил название ИСУ ЗРСО (Интегрированная Система Управления Зарубежными Региональными Сбытовыми Обществами). 29 I T i m e 3 ( 9 )

30 [ Информационная поддержка сбыта ] Рис. 1. География офисов LUKOIL Technology Services Анализ ситуации Фото Ю. Сомова 30 I T i m e 3 ( 9 ) IT-сервисы за рубежом Для обеспечения IT-сервисами зарубежных предприятий Группы «ЛУКОЙЛ» в декабре 2005 г. по решению Правления Компании было создано ее дочернее общество LUKOIL Technology Services (LTS). Сейчас у LTS несколько своих дочерних компаний: LTS Болгария, LTS Белград, LTS Румыния, LTS Украина, LTS Прага, LTS Женева. Основная нагрузка по реализации проекта ИСУ ЗРСО была возложена именно на компанию LTS и ее представительства в европейских странах (рис. 1) После проведенного предпроектного обследования стало очевидно, что в ходе внедрения проектный офис столкнется с рядом проблем организационно-технического характера, связанных с различиями в моделях управления АЗС и бизнес-процессах, с разнородностью и недостаточным техническим оснащением станций, с мультиязычностью используемых приложений и разным уровнем IT-инфраструктуры. Информационная система ConocoPhillips начала развиваться в 1995 г. на основе SAP R/3 IS Oil версии 3.0. Стратегия развертывания системы была направлена на максимальное сохранение исторически наследованных приложений и АРМов, работающих в таких европейских странах, как Бельгия, Германия, Польша, Венгрия, Чехия и Словакия. Раздельное развитие приложений в различных странах привело к тому, что бизнес обслуживали разные приложения (или разные версии). То есть информационный ландшафт представлял собой весьма гетерогенную структуру, состоящую из набора приложений от различных поставщиков, что противоречит IT-стратегии ОАО «ЛУКОЙЛ» создания и развития глобальной информационной системы. Приложения были связаны друг с другом посредством интерфейса e*gate, разработанного собственными силами компании ConocoPhillips, и поддерживались из США. Детальная документация по разработке отсутствовала, поэтому использование этих решений потребовало бы дополнительного привлечения программистов. Все локальные приложения поддерживались независимыми местными компаниями-разработчиками. Распространение подобного ландшафта на все зарубежные сбытовые активы не представлялось возможным, так как решения были не тиражируемы, и единственным выходом в такой ситуации было приобретение новых приложений для каждой страны и их искусственная интеграция с уже существующими приложениями и SAP. Эти меры неизбежно привели бы к усложнению, что в будущем повлекло бы за собой увеличение совокупной стоимости владения (ТСО) и усложнение ландшафта. Из-за ограниченности приложений по масштабируемости и принятой стратегии загрузки данных в нестандартные таблицы R/3 существующий ландшафт не предусматривал интенсивного развития бизнеса. В будущем такой ландшафт мог стать серьезным ограничением при расширении системы, связанной с приобретением новых активов. Особенность проекта заключалась в сжатых сроках миграции на новую платформу и

31 [ Информационная поддержка сбыта ] Рис. 2. Архитектура пилотного проекта ИСУ ЗРСО SSR NetWeaver SSCR IS-Oil TAS-интерфейс ALE-интерфейс, trfc, RFC, FTP OGSD Интеграция данных с АЗС Bridge system Данные резервуара Характеристики резервуара Данные резервуара Налив./слив. данные Отчеты Основные данные Заказы Налив./слив. процессы Online или Offline налив и отгрузка План Данные отгрузки Истории Цены Данные продаж Данные резервуара заказ POS-System GSM АЗС АСУ НБ «Петроникс» Корпоративная АСУ АЗС Транспортная компания Бортовой компьютер Налив/НПЗ/НБ необходимости непрерывной поддержки бизнеса информацией и отчетностью (страновой и внутренней). Поэтому новый интегрированный ландшафт необходимо было внедрять поэтапно, с оптимальным вовлечением стран и предоставлением последовательно увеличивающейся детализации информации. Пилотный проект С марта 2007 г. были начаты работы по пилотному проекту внедрения ИСУ ЗРСО на базе программных продуктов семейства SAP. В целях обеспечения реализации проекта в соответствии с корпоративной методологией внедрения ИСУ был разработан и согласован с Управляющим советом ИСУ ЗРСО укрупненный план, включающий следующие мероприятия: 1) подготовка проекта; 2) концептуальное проектирование; 3) реализация; 4) подготовка к переходу в продуктивную эксплуатацию; 5) первоначальная поддержка. В качестве программной платформы ИСУ ЗРСО была утверждена версия SAP ERP2005 в сочетании с продуктом интеграции OpenTAS, который сертифицирован SAP и использует единую с SAP технологическую платформу NetWeaver, имеет стандартные системные модули, покрывающие бизнес-процессы сбытовых и розничных сетей. Компания SAP и ее партнер компания «Имплико» имеют опыт внедрения подобных проектов в таких известных нефтяных компаниях, как Total, Shell, COOP и другие, на основе лучшей практики реализации стандартных бизнеспроцессов. Архитектура пилотного проекта ИСУ ЗРСО представлена на рис. 2. Предпосылками для успешной реализации проекта нового ландшафта стали такие факторы, как: наличие действующих планов счетов, схем проводок, корректирующих проводок в части бухгалтерского учета, процедур закрытия периодов; наличие аналитики управленческого учета и схем распределения затрат в каждой стране; достаточно унифицированные системы POS/BOS; наличие актуальных данных в приложении OpenTAS и понятная структура логистических данных на местах. В качестве пилотной площадки для реализации проекта ИСУ ЗРСО было выбрано Центрально-Европейское МРО, которое полностью сформировано из активов, приобретенных у ConocoPhilips, а именно: LUKOIL Czech Republic (Чехия); LUKOIL Belgium (Бельгия); 31 I T i m e 3 ( 9 )

32 [ Информационная поддержка сбыта ] 32 I T i m e 3 ( 9 ) LUKOIL Poland (Польша); LUKOIL Hungary (Венгрия); LUKOIL Slovakia (Словакия). После завершения основной фазы реализации проекта в Венгрии и Польше активы консолидируются в единое юридическое лицо. В соответствии с принятой методологией для реализации проекта был сформирован проектный офис, в который вошли представители от бизнес-заказчиков, сотрудников различных подразделений LTS и ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ», а также представители подрядчиков. Максимальная численность проектного офиса в периоды наибольшей интенсивности работ по проекту превышала 110 человек. В ходе реализации проекта регулярно проводились заседания Оперативного совета ИСУ ЗРСО, на которых принимались все ключевые решения, были организованы периодические оперативные совещания для обеспечения информирования о ходе проекта и принятия решений, относящихся к ответственности ключевых пользователей или подрядчиков. Необходимо также отметить, что без активного участия представителей бизнес-подразделений успешная реализация проекта в такие сжатые сроки была бы невозможна. В результате пилотного проекта были выполнена настройка системы и заложена необходимая аналитика для формирования управленческой корпоративной отчетности по межрегиональным объединениям (МРО), преобразованы данные, разработаны и протестированы отчеты и интерфейсы. Пользователи ИСУ ЗРСО (267 человек) прошли обучение. Также был подготовлен комплекс программно-аппаратных средств. Продуктивная эксплуатация В соответствии с решением Управляющего совета от г. был осуществлен поэтапный запуск ИСУ ЗРСО в продуктивную эксплуатацию, и с января 2008 г. в эксплуатации находились две системы: gsap (ConocoPhillips) и LUK SAP (ОАО «ЛУКОЙЛ»). При этом в системе LUK SAP отражались все реально возникающие данные, после чего осуществлялось сопоставление результатов эксплуатации обеих систем. Оперативная логистика поддерживалась системами, относящимися к обеспечению функционирования АЗС (Coretech, ABS, RSI, Bridge). В марте 2008 г. после подтверждения результатов параллельной эксплуатации систем мы окончательно отказались от использования системы gsap и тем самым выполнили поручение Управляющего совета об обеспечении полного отказа от использования систем ConocoPhillips. Для поддержки работоспособности системы была сформирована и частично укомплектована служба поддержки пользователей ИСУ ЗРСО, состоящая из консультантов, которые принимали активное участие в реализации проекта и обладают необходимыми опытом и знаниями. При поддержке проектного офиса в системе LUK SAP (ОАО «ЛУКОЙЛ») было произведено закрытие двух отчетных периодов и формирование соответствующей отчетности по Центрально-Европейскому МРО. В ходе реализации проекта стало очевидно, что необходимо также обеспечить выгрузку данных из ИСУ ЗРСО в соответствии с требованиями Корпоративной системы бюджетирвания и управленческой отчетности. Развертывание на межрегиональные объединения В целях обеспечения развертывания ИСУ ЗСРО на МРО ОАО «ЛУКОЙЛ» (исключая Центрально-Европейское МРО) в заданные сроки и с утвержденным бюджетом необходимо провести предпроектное обследование. Это позволит сформировать детальное представление о бизнес-процессах, общих с Центрально-Европейским МРО, и выявить процессы, отличные от них, уточнить целевую архитектуру ИСУ ЗСРО и техническую инфраструктуру ЗРСО для минимизации затрат как на развертывание ИСУ ЗСРО, так и на дальнейшую ее эксплуатацию. Все эти работы будут выполнены специалистами LTS и подрядных организаций. В организа-

33 [ Информационная поддержка сбыта ] ционные рамки предпроектного обследования входят ЗРСО в составе следующих МРО: Черноморский Румыния Кипр Украино-Молдавский Украина Молдова Балтийский Эстония Латвия Литва Финляндия Балканский Болгария Сербия Македония Черногория Босния-Герцеговина Хорватия Евразийский Турция Азербайджан Грузия. Первый этап предпроектного обследования по проведению заочного опроса ЗРСО на предмет технического оснащения АЗС и автоматизации бизнес-процессов в ЗРСО уже завершен. Следующие этапы предусматривают реализацию таких мероприятий, как: анализ поступившей информации и формирование уточненного списка вопросов для интервьюирования специалистов ЗРСО в разрезе функциональных рамок пилотного проекта ИСУ ЗСРО; анкетирование работников ЗРСО по функциональности ИСУ ЗРСО; выезд специалистов проектного офиса ИСУ ЗРСО в ЗРСО с целью проведения интервью с функциональными специалистами ЗРСО на предмет выявления отклонений от модели бизнес-процессов ИСУ ЗРСО, реализованных в Центрально-Европейском МРО; анализ интервью и формирование модели бизнес-процессов для последующей реализации в ИСУ ЗРСО; формирование программы развертывания ИСУ ЗСРО на остальные ЗРСО в составе МРО (очередность, сроки, бюджетная потребность). В соответствии с принятыми решениями в 2010 г. все зарубежные сбытовые общества должны быть подключены к созданной системе. Параллельно должны быть проведены оптимизация решений пилотного проекта и их унификация с учетом требований законодательств различных стран. В целом данное решение должно повысить управляемость всеми зарубежными активами, а проводимая унификация бизнес-процессов даст возможность применения единых методов и способов управления различными предприятиями. Так что всем участникам проекта предстоит еще огромный объем работы для решения поставленных Компанией задач. 33 I T i m e 3 ( 9 )

34 [ Информационная поддержка сбыта ] БОСС на предприятиях НПО Реализация Общекорпоративного проекта ИСУ «Персонал» на заправочных комплексах Группы «ЛУКОЙЛ» 34 I T i m e 3 ( 9 ) Александр ШИШИЛОВ, начальник управления УИТО ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» В соответствии Общекорпоративным проектом ИСУ «Персонал» на годы ИСУ «Персонал» реализуется на базе двух программных платформ: mysap HR и «БОСС-Кадровик». Система mysap HR внедряется в ОАО «ЛУКОЙЛ», на всех нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятиях, входящих в Группу, а также в ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Во всех остальных организациях внедряется система «БОСС- Кадровик». Кадровые службы восьми предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО) Группы «ЛУКОЙЛ» уже используют в своей работе систему «БОСС-Кадровик». Масштабы и условия Проект по внедрению системы «БОСС-Кадровик» на предприятиях НПО сразу был отнесен к категории крупных: около 30 тыс. работников и 500 пользователей системы. А сложная структура и территориальная распределенность автоматизируемых предприятий поставили перед командой внедрения ряд проблем, требующих нетривиальных решений. Это и централизация базы данных, и подбор оптимальных технологий коммуникации, и решение вопросов региональной специфики, и унификация бизнес-процессов с учетом особенностей ведения данного бизнеса. Основной сферой ответственности предприятий нефтепродуктообеспечения является организация деятельности автозаправочных комплексов и реализация топлива, масел и товаров народного потребления. Высокая конкуренция и особенности сбытового бизнеса выдвигают жесткие требования к экономической целесообразности и скорости внедрения информационных технологий. Чтобы реализовать проект в установленные сроки, «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» воспользовался услугами консалтинга компании-производителя данной системы ЗАО «БОСС. Кадровые системы». Это позволило использовать в ходе проекта ряд апробированных методик быстрого развертывания и имплементации системы с учетом российской специфики для автоматизации управления кадровыми процессами и организационной структурой предприятий, учета рабочего времени и расчета заработной платы. Внедряемое решение должно было охватить все юридические лица, обозначенные рамками проекта, и сохранить при этом целостность и корпоративность. В настоящее время эта задача успешно решена, и с 2008 г. система находится в промышленной эксплуатации. История внедрения Чтобы лучше понимать сложности, с которыми пришлось столкнуться команде внедрения, необходимо представить себе типичное предприятие НПО. Огромная территория, сот-

35 [ Информационная поддержка сбыта ] ни АЗС и десятки нефтебаз, объединенных под управлением филиалов НПО в ключевых городах. Общую координацию и управление осуществляет Центральный аппарат НПО. Исторически каждое предприятие формировалось путем многократных слияний или приобретений самостоятельных бизнесов со своими уникальными историческими системами и традициями в сфере управления персоналом и расчета зарплаты. Использование разнообразных методик и промежуточных 35 I T i m e 3 ( 9 ) В ключевых городах под управлением филиалов предприятий НПО объединены сотни АЗС «мостов» привело к существованию десятков невзаимосвязанных локальных систем. В результате сбор и анализ информации уровней предприятия и корпорации оказался дорогостоящим процессом, а качество поставляемых данных не отвечало потребностям бизнеса. Рост затрат на сопровождение локальных систем и перспектива организации в будущем многочисленных «мостов» с создаваемой корпоративной системой бухгалтерского учета также сыграли немаловажную роль в принятии решения о внедрении стандартного и централизованно сопровождаемого решения. Непосредственная работа над проектом по внедрению ИСУ «Персонал» на базе «БОСС- Кадровик» началась в сентябре 2006 г. с создания программно-технического решения на пилотном предприятии НПО в Москве в ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» и его филиалах в Смоленске, Липецке, Туле, Красногорске. На этом этапе решались задачи по формированию команды, построению системной архитектуры, модернизации каналов связи и созданию действующего программного решения. Формирование команды представляет собой одну из ключевых задач любого проекта. Исходя из условий задачи, в нашем случае была сделана ставка на использование высококвалифицированной смешанной команды из работников ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» и экспертов ЗАО «БОСС. Кадровые системы» в московском проектном офисе и небольших (по 3 5 человек) групп внедрения из числа специалистов филиалов ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в городах базирования НПО. Такой вариант организации работ позволил вести их одновременно на шести предприятиях. Общая численность задействованных в проекте IT-специалистов составила около 40 человек. Техническая архитектура системы представляет собой совокупность объединенных в кластер нескольких высокопроизводительных Офис ООО «ЛУКОЙЛ- Севернефтепродукт»

36 [ Информационная поддержка сбыта ] 36 I T i m e 3 ( 9 ) Офис ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» Офис ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» 8-процессорных backend-серверов Hewlett Packard с СУБД MS SQL Server 2000, серверов Hewlett Packard серии Citrix XenApp и развернутых на указанном оборудовании соответственно серверной и клиентской частей системы «БОСС-Кадровик». Программная архитектура предполагает наличие двухуровневой организации баз данных. На первом уровне находится корпоративное хранилище данных (КХД). Это специализированная база данных, с помощью которой осуществляются управление корпоративными настройками и нормативно-справочной информацией (НСИ), а также консолидация данных для корпоративной отчетности. На втором уровне находятся базы данных предприятий, которые содержат дополнительные настройки и отчеты (локальные специфики), а также транзакционные данные. Непосредственная работа пользователей происходит в режиме удаленного доступа с использованием современных технологий передачи данных Citrix. Доступ к БОСС-кластеру осуществляют сервера Citrix Metaframe с использованием автоматической балансировки загрузки через опубликованные для группы пользователей приложения «БОСС-Кадровик». В зависимости от выбранного приложения происходит обращение к конкретной базе данных предприятия. Использование технологий Citrix Web Interface в сочетании с Secure Gateway обеспечивает защищенный доступ пользователей к приложениям с использованием протоколов SSL/TLS. В настоящий момент на серверах XenApp для ПО «БОСС-Кадровик» опубликовано более 100 различного рода приложений. Управление КХД осуществляется также с использованием технологий Citrix и только администраторами. Пилотный проект продолжался около полугода. За это время были построена и отработана программно-техническая архитектура, создан полнофункциональный шаблон ИСУ «Персонал» для всех предприятий НПО и определен регламент управления корпоративными настройками. В марте 2007 г. осуществлен перевод системы ООО «ЛУКОЙЛ- Центрнефтепродукт» в опытно-промышленную эксплуатацию. Поскольку одним из ключевых требований проекта являлось обеспечение высокого темпа внедрения, проектный офис принял решение о веерном распространении разработанного решения: в марте стартовали подпроекты на трех предприятиях НПО в Перми, Волгограде и Нижнем Новгороде; в мае-июне начались работы в Ухте, Уфе и Краснодаре. Во всех случаях использовался типовой план внедрения, основанный на успешном опыте реализации аналогичных проектов в РФ, что позволило в сочетании с жестким контролем сроков выполнения добиться впечатляющей скорости внедрения. С ноября 2007 г. внедряемые системы переведены в опытно-промышленную эксплуатацию в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» и ООО «ЛУКОЙЛ-Севернефтепродукт». С 1 января 2008 г. в режим промышленной эксплуатации переведены, в дополнение к выше-

37 [ Информационная поддержка сбыта ] указанным, системы ещё на четырех предприятиях: ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ- Уралнефтепродукт». До конца 2008 г. планируется осуществить перевод локальной инсталляции «БОСС-Кадровик» в ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» на корпоративные средства и выполнить доработку созданной в ходе первого этапа проекта системы в соответствии с функциональной частью типового решения ИСУ «Персонал», которое было утверждено Управляющим советом «Корпоративное управление» 14 марта 2008 г. Со стороны управления системных сервисов до конца 2008 г. планируется выполнить перевод серверов Citrix XenApp, осуществляющих доступ к БОСС-кластеру, на более новую платформу MetaFrame 4.5, отвечающую высоким требованиям производительности, безопасности, управляемости. Интеграция ИСУ «Персонал», являясь вертикальным корпоративным решением по управлению персоналом, играет существенную роль в общем информационном ландшафте НПО, поставляя данные и НСИ для типовых систем бухгалтерского и оперативного учета. По мере ввода в промышленную эксплуатацию указанных систем на предприятиях НПО возникнет единая среда, охватывающая всю структуру организаций, начиная от автозаправок (АСУ АЗС) и до управленческой отчетности уровня генерального директора (ИСУ «Сбыт», ИСУ «Персонал»). На текущий момент для обеспечения промышленного функционирования ИСУ «Персонал» работники ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» осуществили ее стыковку с действующими системами бухгалтерского учета, банк-клиентами и системами документооборота. Сферы ответственности Организация взаимодействия и разграничение сфер ответственности в проекте является традиционной задачей ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» во всех IT-проектах Группы «ЛУКОЙЛ». Специалисты ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» взяли на себя все вопросы по взаимодействию с заказчиком и по организации работ на предприятиях. Региональные группы внедрения ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» выполняли подготовку и загрузку исторических данных, сбор требований и первичный анализ, частичную настройку специфичных для конкретного предприятия параметров и отчетов. На их же плечи легли задачи по оперативному консультированию конечных пользователей, решению текущих вопросов с ключевыми пользователями предприятий и проведению рабочих совещаний. Сопряжение с действующими на предприятиях информационными системами, в т. ч. с системами бухгалтерского учета и банк-клиентами, в существенной степени выполнено силами этих региональных групп. Проектный офис ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в Москве отвечает за общую координацию и управление проектом, взаимодействие с ОАО «ЛУКОЙЛ» и смежными корпоративными проектами, за финансовое обеспечение проекта. Кроме этого, в обязанности проектного офиса входят системная архитектура, решение проблем с каналами связи, регламентация деятельности региональных групп и ведение корпоративных настроек и НСИ. Но главным фактором успеха этого проекта стала слаженная, нацеленная на результат совместная работа специалистов ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», ЗАО «БОСС. Кадровые системы» и сотрудников предприятий НПО. Офис ООО «ЛУКОЙЛ- Волганефтепродукт» На предприятиях НПО возникнет единая информационная среда, охватывающая всю структуру организаций, начиная от автозаправок и до управленческой отчетности уровня генерального директора 37 I T i m e 3 ( 9 )

38 [ Информационная поддержка сбыта ] МНОГОЛИКИЙ БИЗНЕС-АНАЛИЗ В УПРАВЛЕНИИ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК Базис или «надстройка» эффективности? 38 I T i m e 3 ( 9 ) Александр АМЕРИК, менеджер службы первого заместителя директора по стратегии (ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ») Петр ШЛЕПАКОВ, начальник отдела развития систем планирования (ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ») Данная публикация завершает цикл статьей [1 2] по концептуальному видению и актуальным проблемам построения прикладной и системной архитектуры адаптивных предприятий Группы «ЛУКОЙЛ», развитию интеллектуальных методов и информационных технологий в секторах производства и сбыта. Она посвящена вопросам эффективного управления ВИНК цепочками поставок (ЦП) системам бизнес-анализа и IT-обеспечению тесной кооперации в операционной деятельности, способности компании к принятию и исполнению быстрых, адекватных управленческих решений в рамках развиваемых бизнес-процессов сегмента «Переработка и сбыт». Особенности задач планирования, оперативного управления и взаимодействия в цепочке поставок (ЦП) На указанные в статье этой серии [2б] тотальные вызовы, сложные проблемы многоуровневого управления (АСУТП-MES-ИСУ) вкупе с известным производственным консерватизмом нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) и нефтехимических комбинатов (НХК) накладываются специфические особенности системы распределения и сбыта их продукции с большим числом факторов риска. Они так или иначе сопряжены с динамично меняющимися структурой и спецификой бизнес-среды глобальной изменчивостью товарно-финансовых рынков сырой нефти и нефтепродуктов, конкурентным противостоянием, неодинаковыми возможностями и ограничениями региональных товаропроводящих сетей, новациями в законодательных требованиях. К наиболее существенным факторам риска в данном контексте обычно относят следующие. Операционная сложность системы поставок на/с НПЗ и НХК со множественными неопределенностями в деловой среде downstream: разнообразие товарно-коммерческих операций ВИНК внутри либо вне собственных систем снабжения, на экспорт (т.е. со сменой собственника прямые и swap-поставки, перепродажи и пр.); зависимость от организаций, осуществляющих транспортировку; большой круг лиц, участвующих в формировании решений на уровне линейного руководства в разветвленной сети, что снижает адекватность и лимитирует скорость их принятия [ 1 ]. Продолжительные циклы, относительная инерционность и негибкость производства НПЗ. Как следствие ограниченные возможности варьирования одновременно товарным ассортиментом и объемами отгрузки нефтепродуктов, порождающие проблемы оперативного наполнения ЦП. Другая особенность заключается в том, что поставки с перерабатывающих предприятий являются процессно-обусловленными, а единицы продукции, за исключением фасованной, псевдодискретными (партии наливных нефтепродуктов, полученные смешением в товарно-сырьевых производствах, и т.п.). Неоптимальная логистическая инфраструктура (структура нефтебазового хозяйства ВИНК) наряду с объективными географическими, ценовыми и другими ограничениями по числу экономически выгодных вариантов (мест), срокам поставок и т.п. Перечисленное выше увеличивает объемы обработки и без того огромного числа вариантов и транзакций, вероятность ошибок в документах операционного учета и, в конечном итоге, создает высокий совокупный риск потери надежности и производительности в распределительной системе, крайне осложняя управление ВИНК сегментами ЦП традиционными методами. Указанные факторы и проблематика требуют выработки стратегического, целенаправленного подхода к ИТО, применения более совершенных методик и специализированных технологий проактивного планирования и совместного оперативного управления цепочкам производства и поставок (ЦПП). Для поддержания уровня конкурентоспособности и адаптивности ЦПП необходимы, прежде всего, средства интеллектного поиска и анализа да-

39 [ Информационная поддержка сбыта ] леко не очевидных оптимальных либо компромиссных управленческих решений по отгрузке и распределению нефтепродуктов, контролю запасов, исключению (минимизации) срывов планов поставок по договорам. И здесь роль надлежащим образом организованного информационного обмена беспрецедентна. Старт проекта ИСУ «Управление цепочками поставок» первичная интеграция разработок в среднесрочной перспективе представляется уже недостаточным. Поэтому назрела необходимость рассмотрения и поэтапной реализации ряда описываемых ниже глобальных инициатив. Рис. 1. Корпоративная шина сервисов (ESB) как инфраструктура для новых проектов УЦП/BI, совершенствования управления операционной эффективностью (OpX) и полномасштабной интеграции В настоящее время в бизнес-сегменте ОАО «ЛУКОЙЛ» внедрены и с той или иной степенью успешности эксплуатируются, помимо многопериодных моделирующих систем НПЗ Production Planner (более привычное название RPMS) с оптимизатором XPRESS, ряд инструментов по контролю, месячному/квартальному/годовому планированию, поддержке управления отдельными процессами в ЦП. В их числе модуль «Отгрузка» в ИСУ «Переработка», системы оптимизационного планирования поставок и продаж сырья и продукции с учетом планового ресурса, смены прав собственности, расчета перемещения продукта по транспортной сети; планирования на основе прогнозирования спроса влияния ценовых решений / цен размещения по регионам поставки, анализа «планфакт» и т.п. К началу 2008 г. большая часть указанных приложений в рамках 1-й фазы проекта ИСУ «Управление цепочками поставок» (УЦП) силами управлений корпоративных ИС и технической интеграции и разработок была интегрирована на базе выбранной в качестве корпоративного стандарта сервисной информационной шины SAP XI/PI 7.0 (см. рис. 2). В результате выполнения этапа: открылись возможности организованного формирования корпоративной информационной среды, обеспечивающей надежный и прозрачный обмен данными; значительно упростилось решение задач оптимизации (устранение «спагеттиобразной» структуры) информационных потоков; созданы комфортные условия для внедрения новых систем; в основном внедрены функционал и утилиты системы мониторинга интерфейсов мониторинг графика и обмена данными на уровне бизнес-документов; мониторинг оперативного состояния системы SAP XI/PI и управления им (управление QRFC-очередями); интегрированные средства просмотра обмена данными на уровне отдельных бизнес-документов и самих документов; средства автоматического определения причин возникающих проблем при обмене данными и др. Однако перечисленный выше набор приложений от компании Honeywell и собственных Общее видение перспективного развития ИТО планирования и совместного управления операциями в прозрачной ЦП Создание единого информационного пространства в бизнес-сегменте downstream ОАО «ЛУКОЙЛ» позволяет по-новому поставить вопросы о последовательном преобразовании и дальнейшем использовании данных первичной оперативно-управленческой отчетности, циркулирующих в локальных информационных системах, ИС «Аналитическая диспетчерская» и других корпоративных ИСУ, в ценную информацию. На этой основе появилась возможность сформулировать общее видение концепции развития совершенствование бизнесмодели управления ЦП, основные принципы конструирования архитектуры приложений и поддерживающих систем в целом. Принципы заключаются в следующем: 1. Отход от традиционного императива управления поставками supply-push создание рассчитанной на долгосрочную перспективу 39 I T i m e 3 ( 9 )

40 [ Информационная поддержка сбыта ] Рис. 2. Основной механизм и ИТО корпоративной прозрачности цепочек поставок: бизнес-анализ, принятие решений и оптимизация 40 I T i m e 3 ( 9 ) корпоративной сквозной системы оперативного планирования и оптимизационного управления цепочкой производства и поставок (APS/SCО) путем совершенствования методов и ИТО коллективного формирования и принятия решений в реализации сложных задач и бизнес-схем. 2. Реальный потенциал улучшения операционной и коммерческой деятельности посредством IT, как правило, выявляется на стыке ключевых бизнес-функций и процессов. Вот почему так важен переход от унаследованной архитектуры с множеством интегрированных, но все еще до определенной степени самостоятельных решений к единому стеку системных и функциональных компонентов. 3. Вследствие тотальной природы ЦПП, пронизывающей весь бизнес Компании, решение по УЦП должно предусматривать не просто внедрение индивидуального пакета SCM, а сопряжение с ним и коллаборативное взаимодействие на общей технологической платформе ключевых приложений и ИСУ (рис. 1,2) путем управления основными данными, корпоративным содержимым и знаниями и мониторингом бизнес-деятельности (BAM). 4. Важную роль играют усовершенствованное прогнозирование и ИТО наиболее эффективных способов групповой эксплуатации систем в масштабе производственного (близкого к реальному) времени в целях достижения непрерывности бизнеса. Новая концепция предполагает, в дополнение к традиционной модели SCOR 1, реализацию динамической композитной модели краткосрочного планирования и контроля исполнения, сбалансированной между supply-push и 1 Supply Chain Operations Reference признанная Комитетом SCC справочная модель, описывающая коммуникации между участниками цепочки производства и поставок. Является де-факто стандартом на инструменты УЦП, базирующимся на трех «столпах»: моделирование процессов, измерение эффективности, «лучшие практики» SCM. подходом удовлетворения потребности (demand-pull). Данная модель предусматривает устранение в будущем информационных барьеров между исторически сегрегированными сегментами и естественными видами деятельности: производство/поставки, транспортная логистика, оптовый бизнес, продажи в сетях АЗС и АЗК. На второй и третьей фазах проекта ИСУ «Управление цепочками поставок» Группы «ЛУКОЙЛ» в целях обеспечения полноценных процессов аналитического мониторинга и поддержки принятия решений по основным проблемам, извлечения утрачиваемых сегодня прямых и скрытых выгод и перехода к SCO, вероятно, потребуется следующее. Дополнение и развитие модульных систем в рамках проектов корпоративных ИСУ «Переработка», ИСУ УЦП, ИСУ «Сбыт», ИСУ ЗРСО и АУП. Дальнейшая межсистемная интеграция [3] на объединенной информационной шине (ESB) корпоративных ИС; создание реально действующей широкомасштабной системы оперативного мониторинга и управления поставками/отгрузками, интегрированной с развитыми средствами оперативной и аналитической отчетности бизнес-единиц и их подразделений. Реализация усовершенствованных средств контроля в ЦП смены прав собственника при рациональном планировании поставок и продаж продукции в системе S_PROD или ее «наследнице». Создание и интеграция отдельных модулей уровня оперативного управления (ОУП) производством НПЗ с другими системами домена планирования. Наиболее важен с точки зрения операций в общей ЦПП модуль ОУП scheduling (посуточное планирование производства и смешения нефтепродуктов) [1, 2б]; Последующий выход на календарное планирование в ЦП с применением системы операционального типа IMOS (Inventory Management&Operations Sсheduling модули оптимизационного пополнения запасов и формирования графиков отгрузок и поставок). Конвергенция программных компонентов систем SCM и бизнес-аналитики В общем случае под BI/BPM-платформой 2 подразумевают набор средств, позволяющий пользователям и руководству создавать реше- 2 В настоящее время BI принято подразделять по назначению и временным циклам бизнес-анализа на три вида ПО: стратегическое, тактическое и операционное (real-time). Весьма примечательным и важным является также изменение содержания самого понятия «бизнесанализ», которое сегодня все чаще ассоциируется и даже не всегда корректно заменяется терминами «управление эффективностью бизнеса/корпорации» (ВРМ/СРМ - business/corporate performance management).

41 [ Информационная поддержка сбыта ] ния, которые помогают понимать и изучать проблемы и результативность своего бизнеса. Следовательно, комплексные решения to be по УЦП, очевидно, будут включать собственно «прикладное ядро» специализированный пакет категории SCM, интегрированный с упомянутыми приложениями планирования и ERP (ИСУ) и дополненный моделями, композитными приложениями типа BI-ВPM и модулем ВАМ для задач аналитического мониторинга и оптимизационного управления. Данная концепция не является чем-то уникальным. Она полностью лежит в русле мирового «мэйнстрима» в данной области: смещение акцентов большинства проектов систем управления ЦПП крупнейших производителей с доставки/обработки на решение задач системной интеграции, анализа данных и прогнозирования [ 4 ]; постепенное слияние различных стилей и разновидностей используемых BI-продуктов. В целом же, классифицируя признаки систем тактической и оперативной BI2, ведущие аналитические группы и компании-разработчики (Gartner, SAS, MicroStrategy, Соgnos) выделяют свыше 12-ти основных характеристик, распределенных по указанным категориям (табл. 1). SCM/BI/BAM-инфраструктура. Практически всеми перечисленными в таблице свойствами и сервисами обладает платформа SAP NetWeaver XI/PI, усиленная промежуточным слоем средств, ориентированных на работу с сообщениями и другими технологическими новшествами. Создание централизованной модели и слоя управление метаданными. Несмотря на гетерогенный характер IT-структуры в целом, все инструменты BI/ВРМ, а также УЦП должны не только использовать одни и те же метаданные, но и, по возможности, применять единый подход к поиску, вводу, хранению, повторному использованию и публикации объектов метаданных (единицы измерения, метрики производительности, состав объектов для отчетности). Централизация обеспечивает унифицированный принцип однократного сбора информации по каждому показателю, что устраняет противоречивость данных по ЦПП, поступающих из разных источников. Усовершенствованная среда разработки приложений предполагает минимальное использованием кодирования; выполняется с помощью графического объединения нужных компонентов в режиме пошаговых операций в стиле мастеров и должна поддерживать Web 2.0-сервисы, а также drag-and-drop построители для создания инструментальных панелей непрофессионалами в области IT. Workflow и Cотрудничество (collaboration) [5]. Cотрудничество предусматривает применение ролевого подхода и других современных способов взаимодействия. В Группе «ЛУКОЙЛ» основная часть этих функций, вероятно, будет распределена между системами SAP NetWeaver и MS SharePoint Server 2007, на базе которой стартует проект создания системы управления знаниями. Элементы системной архитектуры, движимой событиями (EDA). ВАМ-приложения принимают из различных источников сведения и нотификации о происходящих событиях, обновляют метрики (KPI) и в реальном времени оценивают ситуацию (условия), обеспечивая выходы в форме инструментальных панелей с обработкой сложных событий (CEP) и выдачу уведомлений. Примерами текущих событий в ЦПП, требующих регулярного анализа для обеспечения оперативного принятия решений, являются быстрые изменения в транспортно-распределительной сети, внезапные акции компаний-конкурентов, запросы/отказы потребителей, возникающие проблемы с качеством продукции и другие события производственно-коммерческого и транзакционного характера. Ряд компаний данного рыночного сегмента уже анонсировал разработку соответствующих интегрированных пакетов-гибридов BI/BAM. Их EDA-модули «умного» онлайнового оповещения/обработки событий, управления исключениями и т.д. по архитектуре в чем-то схожи с системами класса incident management для управления IT-инфраструктурой. Расширенная отчетность. Платформы для УЦП должны включать широкий спектр типов отчетов (финансовые, операционные из системы «Аналитическая диспетчерская», производственные, управленческая отчетность). В контексте решений по ОАО «ЛУКОЙЛ» следует иметь в виду, что до 80% требуемых отчетов стандартного вида так или иначе генерируются собственно в системах планирования и модулями SAP. Они также требуют централизации и консолидации. Однако одна из основных задач приложений BI/NetWeaver в архитектуре SOA ИСУ предоставление сервисов по консолидации/агрегированию и представлению в различных срезах преимущественно аналитической информации (отслеживание трендов КPI и др.). В табл. 2 перечислены некоторые типовые отчеты по потокам данных в системах планирования, которые могут стать предметом детального анализа внешними либо встроенными подсистемами BI-класса в части планирования отгрузок и управления поставками на основе потребности, остатков, конкурентоспособности цен и другой информации. «Приборные панели» (dashboards). В расширенном варианте для ЦП эти средства должны дополнять функционирующие системы максимальным и интерактивным набором сравне- 41 I T i m e 3 ( 9 )

42 [ Информационная поддержка сбыта ] Таблица 1. Основные системные требования и функциональные характеристики платформы приложений BI/NetWeaver/ BPM для УЦП, включая ПО планирования графиков поставок и аналитического мониторинга производственно-коммерческих операций Наименование ПО Прикладные системы домена планирования RPMS/XPRESS, R_PACT, S_OIL, TRAST; S_PROD, S_PRICE Специализированные функциональные подсистемы УЦП типа IMOS Сопряженные системы Функциональные характеристики системы агрегированного планирования оптимизационный расчет плана с учетом перемещения продукта по транспортной сети анализ «план-факт» планирование с учетом планового ресурса, продаж, планирование на основе прогнозирования спроса анализ влияния ценовых решений/цен размещения по регионам поставок и т.п. анализ по связям между процессами (многоступенчатое накопление пулов, смешение товарных нефтепродуктов и отгрузки) управление запасами и календарные графики операций поставок/отгрузок подсистемы моделирования гибких политик поставок / сценарный анализ модуль «Отгрузка», ИСУ «Переработка» (SAP) другие программные продукты Категория, функциональные характеристики композитной платформы прикладных систем РМ, BI Внутри- и межсистемная интеграция. Архитектура SCM/BI-РМ/BAM-инфраструктура Централизованная модель метаданных / Управление МД Усовершенствованная разработка приложений Workflow и Collaborаtion (сотрудничество) Элементы архитектуры EDA использование всеми инструментами платформы общих механизмов обеспечения безопасности, метаданных, средств администрирования, общие портальная интеграция, объектная (+ семантическая) модель, движок выполнения запросов использование в корпоративной динамической среде хранения и управления данными (DWH/ЦОД) соответствующих задачам последовательных информационных субмоделей, механизмов вычислений и размерности данных, с которыми осуществляются процедуры преобразования и анализа (одна из наиболее важных базовых функций) включение в BI(BPM)-платформу для эффективного управления процессами ЦП набора легко программируемых средств (в совокупности с набором средств разработки BI- и других приложений), которые могут быть интегрированы в бизнес-процесс(ы) или, в некоторых случаях, включены в другие приложения наборы функций, позволяющих пользователям получать доступ к информации и проводить ее коллективное обсуждение через общие (корпоративные, публичные и др.) ресурсы. BI/BPM/BAM-приложения должны обеспечивать управление правами доступа и применять ролевой подход возможности, реализуемые с помощью порталов и workflow Концепция создания архитектур ИСУ компании базируется прежде всего на процессном подходе и сервисноориентированной архитектуре (SOA), но специфика функциональных задач и worklow в управлении ЦП в их принципиальной связи с анализом текущих событий и способами оперативного реагирования на них осуществляется по механизмам категории event management: автоматическое уведомление, сервисы связывания модулей, генерации решений, мониторинг результативности исполнения управляющих действий (в сочетании с BI/ВАМ) и т.д. Улучшенная доставка информации Расширенная отчетность «Приборные панели» (dashboards) Нерегламентированные запросы Интеграция с MS Office создание отформатированных и интерактивных отчетов, а также наличие высокомасштабируемых функций их диспетчеризации и распространения. Реализуется на основе лучших практик ИТО развертывания специализированных деловых процессов и на служебных функциях скоординированной фильтрации и доставки данных заданных форматов, когда требуемые приложения и нужная информация оказываются доступны нужному специалисту на определенном шаге бизнес-процесса один из постоянно совершенствуемых компонентов функционала отчетности. Обеспечивает возможность публикации и мониторинга информации (показателей) в удобном для человека виде, т.е. выполняет одновременно роль аналитического инструмента. Применяются разнообразные готовые графические объекты пользовательского интерфейса способность самостоятельного формирования пользователем нестандартных отчетов без обращения к помощи ITслужб. Наличие семантического слоя, обеспечивающего исполнение advanced-механизмов управления запросами поддержка форматов документов (например приложения Excel), привычной для большинства пользователей возможности использования механизма формул, обновления данных и сводных таблиц. Расширенные для управления ЦПП средства стандартно включают такие возможности, как блокировки ячеек электронных таблиц и обратная запись результатов Интеллектуальный анализ (R)OLAP/MOLAP Расширенная визуализация Карты показателей (Scorecards) Извлечение данных. Прогнозное моделирование современные модификации средств (кубы) в приложениях конечных пользователей для анализа данных в максимально быстром режиме запросов и вычислений в стиле "slicing and dicing" (квантование и нарезание). Реализация функционала достигается за счет применения к организации хранения информации различных архитектурных подходов, в том числе реляционного, многомерного и оперативного (in-memory) предлагает широкие, в том числе специальные для УЦП, возможности отображать различные аспекты анализируемых данных с использованием интерактивных изображений и графиков вместо колонок и столбцов. Подразумевается также способность получать более детальную информацию об объектах исследования и с привязкой к бизнес-процессам механизм (средства) представления информации в виде общей стратегической схемы, связывающей ключевые индикаторы производительности/эффективности (KPI) c бизнес-целями компании. Позволяют сравнительно точно установить состояние as is дочерних организаций и стратегии развития, предварительные результаты смены целевых задач с изменением рыночной ситуации, маркетинговой политики и т.п. функции, позволяющие организациям классифицировать различные категории информации, событий и оценивать возможные изменения при помощи различных математических и других методов

43 [ Информационная поддержка сбыта ] ний различных данных, в том числе из ИСУ УЦП/УПП, ИСУ «Переработка» (модуль «Отгрузка»), ИС «Аналитическая диспетчерская» и ИСУ «Сбыт», а также представлять сведения в масштабе «почти реального» времени (включая необходимые данные из систем «Петроникс», MES НПЗ). Нерегламентированные запросы. Инструменты обработки/выполнения должны быть охвачены семантическим слоем (см. рис. 1), который позволял бы пользователям разных служб и уровней ОАО «ЛУКОЙЛ» получать доступ к нужным ресурсам в удобном для восприятия виде с применением advanced-механизмов управления запросами. Интеллектуальный анализ. Поверх встроенных и уже имеющихся средств первичного анализа в обозначенных «доменах» систем планирования и ERP («план-факт» и др.) настраиваемая платформа приложений может включать средства анализа кубов с ROLAP/ MOLAPфункционалом, расширенную визуализацию, карты показателей (Scorecards), модули системы прогнозного моделирования. Механизм последнего типа позволяет более точно установить состояние as is дочерних организаций, выработать необходимые меры (стратегию to be ) для преодоления разрывов и отставания, повысить уровень подотчетности и согласованности действий по ЦПП в рамках всей Группы. Здесь используются разные методологические подходы к управлению эффективностью, такие как Six Sigma и BSC-карты сбалансированных показателей. Систему предсказательного моделирования следует реализовывать на лучших в своем классе компонентах программных комплексов для автоматизации развитых методов прогнозирования, генерации и поддержки принятия решений, обеспечивающих реальное ускорение процессов исполнения. Предусматриваются идентификация и просчет вариантов для всех уровней управления, исходя из основных критериев (прибыльности и т.д.): в разрезе дочерних организаций бизнес-сектора и по группам «Российские сбытовые дочерние общества»/«зарубежные региональные сбытовые общества» в целом, а не только для отдельно взятого узла «нефтебаза сеть АЗС». Для УЦП наиболее актуальными представляются специально разработанные продукты для сценарного и ситуационного анализа в ЦП, LP, имитационного моделирования. SCM: Управление запасами и календарные графики операций поставки/отгрузки Табл. 2. Примеры типовых отчетов по потокам данных в системах планирования Наименование отчета Показатели экономической эффективности на экспорт Прогнозные и плановые цены Планы производства Планы поставок Оптимальный план производства товарных нефтепродуктов по заводам Потребность в производстве Оперативное бизнес-решение, корректировка плана, план реализации и закупок Отчеты по данным о спросе и сведения о наливе Факт производства товарных нефтепродуктов В развитие проекта УЦП предусматриваются специализированные аналитические подсистемы и усовершенствованные средства оценки для эффективного связывания функциональности планирования потребности с системой поддержания рационального уровня запасов нефтепродуктов. Факторами успешного внедрения приложений является четкая система сбора из разных источников и федерализации информации (истории отгрузок, текущей/ближайшей потребности заказчиков по партиям) и наличие алгоритма гибкого увязывания динамик заявок / объемного изменения с правилами аналитического контроля запасов, маршрутизации и, как уже упоминалось, с управлением по событиям. Конечная цель оптимизация процесса (графиков, операций) бесперебойного пополнения запасов в точном соответствии с договорами на поставки; оптимизация товаропотоков по всей номенклатуре и по каждому крупному логистическому узлу ЦП Группы «ЛУКОЙЛ». Проект находится на начальной стадии разработки: определение границ, оценка реализуемости, анализ сегмента рынка ПО. В качестве возможного решения следует обратить внимание на модули пакетов SCM со средствами моделирования альтернативных стратегий по различным сценарным условиям и факторам компаний Llamasoft (США) и AspenTech (DPO, IMOS). Это перспективное направление [6] актуально для Группы уже сейчас, тогда как EDA и ряд других перечисленных интеллектуальных возможностей BPM реализуются обычно на достаточно зрелом уровне бизнеса и развития ИТО компаний по шкалам SAS и Gartner Group. В контексте интеграции SCM с маршрутизацией потоков НПЗ и планированием операций смешения товарных нефтепродуктов следует выделить заявленный ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» на 2009 г. пилотный проект «Система календарного планирования (КП)/составления оптимальных графиков производства». Эффективность данного подхода, предусматривающего подключение систем согласования и достоверного сведения балансов, БДРВ типа Uniformance Источник информации Прогноз, текущие данные из S_PROD в Х_PRICE и др. Х_PRICE в S_PROD, RPMS в ИС УПП S_PROD S_PROD в ИС УПП R_PACT/ RPMS в ESB (XI) Нижние границы из S_PROD S_PROD в SAP SEM ИС УПП в ИСУ «ЛУКОЙЛ» R_PACT в ИСУ «Переработка» 43 I T i m e 3 ( 9 )

44 [ Информационная поддержка сбыта ] 44 I T i m e 3 ( 9 ) PHD фирмы Honeywell и автоматизированной лабораторной системы (LIMS), подтверждена мировой практикой, в том числе положительным опытом внедрения системы КП (production scheduling) на нефтеперерабатывающих заводах компании ConocoPhillips 3. Выгоды от внедрения и интеграции таких систем достаточно очевидны и быстро достижимы: значительный рост оборачиваемости запасов в ЦП при минимизации их суммарного объема; обеспечение высокого уровня обслуживания запросов корпоративных структур и потребителей. Система комплексного планирования УЦП по контрактам либо по динамике потребностей с включением механизма ATP становится устойчивой, «дублированной» с двух сторон, фокусируя внимание планировщиков сбыта на предупреждении флуктуаций в отгрузке, минимизации последствий форсмажорных ситуаций и, при необходимости, на оперативных возможностях гибкой переориентации товарных потоков [7 8]. ИТ не только для оперативного планирования и управления Между тем, существует еще один весьма актуальный класс стратегических задач ЦП, не покрываемых ни эксплуатируемыми в Группе «ЛУКОЙЛ» ИСУ и ЛИС, ни описанными композитными BI/BPM. Речь идет о средствах оптимизации инфраструктуры распределительной (1-й уровень) и розничной сбытовой (2-й уровень) сетей в России и ЗРСО в соответствии с приоритетами и бизнес-целями Группы. Так, в 3 Вместе с тем не следует забывать, что каждый проект КП связан с серьезными и давно известными [9-10] сущностными проблемами и рисками, вызванными необходимостью учета и оптимизации дискретной составляющей процессов переработки и смешения, особенно выраженной при производстве смазочных масел. настоящее время в интересах ГУ координации поставок нефтепродуктов Компании для оценки адекватности структуры и затрат в региональные системы «нефтебаза АЗС» применяются в основном наработки консультантов ConocoPhillips в MS Excel с простейшими LPвычислениями. Фактически, в качестве единственного критерия такая модель использует показатель максимальной прибыльности на уровне дочерней организации бизнес-сектора. На следующем этапе имеет смысл выполнить сравнительную оценку/тестирование программных систем из арсенала ОАО «ЛУКОЙЛ» (например, продукт TRAST) и ConocoPhillips, а также разработок ряда крупных вендоров как возможных «коробочных» систем-кандидатов или компонентов (технических инструментов) оптимизации товаротранспортных сетей 1-го уровня. В их числе программа моделирования дискретных динамических процессов SIMUL8, реализованная средствами линейного и нелинейного целочисленного (LP/MIP) программирования система Guru SupplyChain Opt [8] и пакет DPO (Distribution Planning Optimization) с многозаводской моделью. В связи с этим нельзя не отметить пилотный проект на основе ПО AspenDPO, выполненный TНK-BP в гг. и показавший серьезный аналитический потенциал. Незначительная функциональная доработка и настройки подобного инструмента дают ключ к решению важных корпоративных задач прямой и обратной (рис. 3 5): а) прозрачное «видение» полной картины эффективности собственной сбытой сети 1-го уровня в общей транспортно-сбытовой структуре компаний-операторов в России; б) оценка привлекательности перспективных инвестиций в развитие ЦП отдельно взятой ВИНК, а также «узких мест»/угроз вероят- Рис. 3. Визуализация моделирования в системе AspenDPO варианта оптимального распределения нефти и нефтепродуктов: а) в целом по отрасли (Россия) и б) в структуре ОАО «ЛУКОЙЛ»

45 [ Информационная поддержка сбыта ] Рис. 4. Результаты компьютерного моделирования условно-оптимального использования транспортных каналов ОАО «ЛУКОЙЛ» Рис. 5. Пример расчета по LP-модели с выявлением «узких мест» в транспортно-логистической системе отрасли и анализом эффекта от их «расшивки» для ОАО «ЛУКОЙЛ» ных сценариев (проектов и мероприятий) конкурирующих сбытовых структур на фоне собственных логистических сетей. В заключение отметим еще одну оригинальную системную разработку для анализа и оптимизации структуры нефтебазового хозяйства компании и сетей 2-го уровня, проведенную в ныне не существующем Научно-инженерном центре НК «ЛУКОЙЛ» еще в гг. Проект выполнялся (под руководством автора упомянутых статей [1 2] прим. ред.) с применением ПО отечественного происхождения экспертной системы Decision, созданной на запатентованной эволюционно-симулятивной модели (ЭСМ), которая в то время не имела аналогов в России и мире. В основу моделирования и расчетов были положены алгоритмы статистической (для НБ) и динамической (АЗС/АЗК) оптимизации, характеризующиеся высокой разрешающей способностью и устойчивостью; введено понятие «естественной доли» реализации нефтепродуктов дочерней компании в регионе. В качестве входных переменных ЭСМ служил набор данных, включающий транспортные тарифы/расходы, «плечи» доставки нефтепродуктов от НПЗ до и с нефтебаз, коэффициент грузооборота НБ, суточную реализацию одной АЗС/АЗК (текущая/планируемая), цены на нефтепродукты в дочерних структурах ОАО «ЛУКОЙЛ» и у конкурентов. Кроме перечисленных используется и до 6-ти дополнительных параметров. Критерием оптимизации и выходными показателями являлись: минимум целевой функции / эффективное число НБ с учетом показателя региональной «естественной доли» компании и соседних территориальных логистико-сбытовых структур, варианты размещения/ликвидации/консервации объектов по числу и расположению НБ, риски завышения/занижения цен и объемов реализации, оптимальная структура численность сети АЗС в регионах. И хотя этот продукт еще нельзя было назвать готовым, универсальным программным решением для оптимизации инфраструктуры ЦП, его использование более чем на порядок сократило время и кратно повысило надежность результатов региональных расчетов в условиях очень высокого уровня исходной неопределенности в системе НПО. ЛИТЕРАТУРА 1. Америк А.Б. Мифы, идеалы и компромиссы в области ИТО оперативного управления перерабатывающим производством ВИНК // Информационные технологии и АСУ в нефтегазовом комплексе (спец. выпуск журнала «Нефть России») С а) Америк А.Б. Тернистый путь промышленного интеллекта // ITime (4). С б) Америк А.Б. ИТ-решения для адаптивного НПЗ // ITime (6). С в) Америк А.Б., Микерин О.Б. Безнадежность результатов без надежности // ITime (4). С Некрасов В.И. Необходима межсистемная интеграция // ITime (7). С a) Колесов А. О мировом рынке платформ бизнес-анализа // РС Week/RE С. 24. b) Business Intelligence and Enterprise Performance Management: Trends for Emerging Businesses // Hyperion PM Servey. Nov. 2007/ 5. Raden N. Best Practice for Deploying Collaborative BI // Tableau Software WP. May P Inventory Optimization Can Increase Your Profitability // IBS, International Business Systems white paper. Oct Actionable Supply Chain Intelligence: Leveraging the Service Hub // Inovis w.p P Guru SupplyChain Analysis Inventory Policy/ 9. Шлепаков П.А. Задачи управления структурой сложной системы применительно к календарному планированию нефтепереработки // Автоматизация нефтеперерабатывающих производств: Сб. научн. трудов / ЦНИИКА. М.: Энергоиздат, С Шлепаков П.А. Продукционная модель календарного планирования нефтеперерабатывающего производства // Расширение интеллектуальных возможностей АСУ: Сб. научн. трудов / ЦНИИКА. М.: Энергоатомиздат, С I T i m e 3 ( 9 )

46 [ Филиал ] От Волги до Тобола Ольга МЕЩЕРЯКОВА, ведущий специалист отдела корпоративной видеопродукции и информационного обеспечения ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» 46 I T i m e 3 ( 9 ) Башкирия по праву считается богатейшим краем российского Предуралья. Столица республики, древняя Уфа, имеет богатую историю, этнографию, экономику и культуру. Город удачно расположен среди транспортных магистралей. Бизнес ОАО «ЛУКОЙЛ» уже основательно вписался в промышленный комплекс города за счет роста и развития сети АЗС. В ближайшей перспективе Компания планирует расширить свою деятельность в республике. О том, как осуществляется информационно-технологическая поддержка бизнеса региональных предприятий Группы «ЛУКОЙЛ», рассказывают: Айрат ШАРИ- ПОВ управляющий филиалом ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», Олег ЛУШПАЕВ заместитель директора по коммерции Челябинского филиала ООО «ЛУКОЙЛ Уралнефтепродукт», Артур АБДУЛЛИН директор Башкирского филиала компании «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» и Дмитрий ЛИСИН заместитель директора Челябинского филиала ООО «ЛУКОЙ-АЭРО».

47 Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в Уфе является основным подрядчиком и оператором информационно-технологических услуг предприятий Группы «ЛУКОЙЛ» в Уральском регионе. География работы филиала охватывает десять регионов России: республики Башкортостан и Татарстан, Курганскую, Оренбургскую, Самарскую, Тюменскую, Челябинскую и Ульяновскую области, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа. Уфимский филиал был создан 1 августа 2005 г., в этом же году было образовано Челябинское территориальное управление. Основные заказчики филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт», один из крупнейших региональных операторов ОАО «ЛУКОЙЛ» по розничной и мелкооптовой реализации нефтепродуктов, Челябинский филиал ООО «ЛУКОЙЛ-АЭРО» и Уфимский филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», Башкирский филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Ресурс». Айрат ШАРИПОВ, управляющий филиалом ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Уфа Главной задачей нашего филиала является обеспечение надежного функционирования информационных технологий на площадках организаций Группы «ЛУКОЙЛ», которые мы обслуживаем в рамках договоров ИТО. География оказания услуг очень обширна, образно говоря, это от Волги до Тобола. Важно отметить, что в территориально распределенных филиалах технологии, которые объединяют удаленных пользователей, развиваются, не дожидаясь команды сверху. В нашем филиале с полугодовым опережением графика внедрена система технической поддержки Service Desk потому, что наличие этой системы в условиях такой территориальной распределенности существенно упрощает выполнение главной задачи оказания услуг по ИТО предприятиям-заказчикам и позволяет поддерживать работоспособность собственного филиала как единого организма. Средний возраст сотрудников нашего филиала 28 лет. Работают, в основном, молодые, технически грамотные, мобильные специалисты выпускники Челябинского и Уфимского государственных технических университетов. И старшее поколение не отстает: равняясь на молодежь, идет в ногу со временем. Высокий организационнотехнический уровень, использование проектного подхода и профессионализм нашей команды позволили в сжатые сроки реализовать ряд корпоративных проектов: ИС «Сервис», ИСУ «Персонал», внедрение систем «Аналитическая диспетчерская» и «ЛУКОЙЛ-МЕДИА», развертывание системы информационной безопасности и ряд других. В этом году к перечню оказываемых услуг добавилась еще одна обслуживание автозаправочных станций и нефтебаз. Это поддержка работы системы «Петроникс», так называемая автоматизация «верхнего уровня», бухгалтерский учет и логистика для нефтебаз, учетные системы в магазинах, внедрение корпоративной АСУ АЗС. Большую техническую помощь и поддержку в реализации этого проекта нам оказывают наши коллеги из Пермского филиала «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа». Естественно, такие крупные общекорпоративные проекты влекут за собой параллельное развитие других значимых направлений. В первую очередь это касается каналов связи, увеличения мощностей наших серверов, более высоких требований по надежности и бесперебойности обслуживания информационных систем. Отношения с заказчиками у нас прочные специалисты филиала пользуются заслуженным авторитетом среди сотрудников наших предприятий-заказчиков. Но пути для совершенствования есть всегда как в технологическом, так и в организационном плане. Над этим работаем постоянно. [ Филиал ] 47 I T i m e 3 ( 9 )

48 [ Филиал ] Олег ЛУШПАЕВ, заместитель директора по коммерции Челябинского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» Общество «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» является региональным оператором «ЛУКОЙЛа» в Башкортостане по розничной и мелкооптовой реализации нефтепродуктов. Его взаимодействие с Уфимским филиалом «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа» началось в 2005 г.: коллектив Челябинского ТПУ «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа» практически вырос из подразделения ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» и до сих пор трудится «под крылом» у основного заказчика. Аналогично развивались события и в Уфе: сейчас новый уфимский офис «ИНФОРМа» находится от нашего предприятия всего лишь в пяти минутах езды на автомобиле. Это важно, потому что расстояние тоже влияет на успешность наших совместных проектов. Между Обществом и предприятием действуют договоры по всем направлениям ИТО. Запущен в промышленную эксплуатацию проект ИСУ «Персонал» на базе системы «БОСС-Кадровик» общекорпоративное решение по учету кадров и расчету заработной платы. Другой очень важный для нас проект это внедрение ИСУ «Сбыт». Решение объединит в себе все информационные потоки, касающиеся товарного учета нефтепродуктов, в одной системе и централизует их для того, чтобы все наши коммерческие службы и бизнес-подразделения могли оперировать актуальной и непротиворечивой информацией и принимать взвешенные и оперативные решения. Также в рамках этого проекта уже идут внедрение Корпоративной АСУ АЗС и автоматизация магазинов. Это позволит централизованно обладать всей информацией, связанной с движением товаров на наших объектах. Не могу не отметить профессиональный подход к работе сотрудников филиала «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМа». Они достаточно быстро отслеживают новые тенденции, появляющиеся на рынке, и стараются использовать их на практике, что делает наши совместные проекты успешными. Дмитрий ЛИСИН, директор Челябинского филиала ООО «ЛУКОЙ-АЭРО» (100-процентное дочернее Общество ОАО «ЛУКОЙЛ») «ЛУКОЙЛ-АЭРО» является одной из крупнейших компаний в России, которая предоставляет полный комплекс услуг по авиатопливообеспечению воздушных судов гражданской авиации. Развитие авиатопливозаправочного бизнеса предусмотрено в Программе стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» и предполагает расширение рынка сбыта авиатоплива и создание развитой сети собственных топливозаправочных комплексов в аэропортах России и за рубежом. В декабре 2005 г. ООО «ЛУКОЙЛ-АЭРО» приобрело у ОАО «Авиакомпания Сибирь» топливозаправочный комплекс (ТЗК) «Баландино» в международном аэропорту Челябинска. В июне 2005 г. авиакомпания реорганизовалась и была присоединена к ООО «ЛУКОЙЛ-АЭРО» в качестве Челябинского филиала. Челябинский филиал занимается приемом, хранением, выдачей топлива для заправки авиационным топливом воздушных судов. С «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМом» сотрудничаем с самого момента основания. Совместными усилиями был реализован большой многоступенчатый проект внедрение систем охранного телевидения. Вначале была внедрена система производственного телевидения для наблюдения за процессом заправки (закачки топлива) заправщиков и за территорией. А вторым этапом мы реализовали периметральное наблюдение и защиту периметра тоже на базе сервера, который нам предоставил «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Сейчас идет реконструкция топливного комплекса, и вполне возможно, что в следующем году будет реализован проект по автоматизации учета топлива на нефтебазе. В будущем мы надеемся реализовать проект беспилотной заправки авиатранспорта. 48 I T i m e 3 ( 9 )

49 [ Филиал ] Система «Ликард» 49 I T i m e 3 ( 9 ) Артур АБДУЛЛИН, директор Башкирского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» Территория обслуживания Башкирского филиала «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» охватывает Республику Башкортостан и Оренбургскую область. Сегодня мы занимаем одно из лидирующих мест среди филиалов «Ликарда» Уральского территориального управления и реализуем более 19 млн литров нефтепродуктов, что составляет 400 млн рублей ежемесячно. Башкирскому филиалу «Ликарда» 5 лет, с 2006 г. у нас началась активная работа с Уфимским филиалом «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа». Благодаря информационно-технологическому обеспечению процесс передвижения топлива от нефтебазы до бензоколонки стал абсолютно прозрачен, любые показатели могут контролироваться практически в реальном времени. «Информовский» сервис ощущают и конечные потребители. Синонимом качества для наших автомобилистов стала наша система «Ликард». Уверен, что за системой «Ликард» будущее! «Ликард» система учета отпуска нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг на АЗС по топливным картам и картам лояльности. Изначально она создавалась как техническое средство для обслуживания топливных карт «ЛУКОЙЛ» для юридических лиц. Со временем в системе «Ликард» стали обслуживаться бонусные и дисконтные карты для физических лиц, карты международных платежных систем, а также топливные карты прочих эмитентов. Система «Ликард» успешный пример развития бизнеса от небольшого регионального проекта до крупнейшей межрегиональной и международной системы учета отпуска нефтепродуктов на АЗС. В 1996 г. были заложены основы системы «Ликард». Тогда были разработаны и впервые установлены на сети АЗС «ЛУКОЙЛ» Волгограда терминалы по приему к оплате за нефтепродукты топливных карт «ЛУКОЙЛ». Успех регионального проекта во многом определил судьбу всей системы «Ликард», доказав перспективность рынка безналичных расчетов на АЗС в России. Сейчас компания «ЛУКОЙЛ- Интер-Кард» предлагает топливные карты и карты лояльности для различных категорий пользователей: юридических лиц владельцев автопарков, физических лиц владельцев личного автотранспорта, владельцев АЗС. Системой «Ликард» оборудовано уже 3340 АЗС, и каждый день появляется еще одна АЗС, оборудованная терминалом системы «Ликард».

50 [ Опыт партнеров ] О компании SAP SAP мировой лидер среди поставщиков программных решений для управления бизнесом, предназначенных для всех типов промышленности и для любого рынка. Компания SAP, основанная в 1972 г., штаб-квартира которой расположена в Вальдорфе, Германия, является крупнейшим в мире разработчиком программного обеспечения. Решения SAP для управления бизнесом помогают предприятиям во всем мире совершенствовать взаимоотношения с клиентами, расширять совместную деятельность с партнерами и повышать эффективность деятельности компаний в рамках логистических цепочек и бизнес-операций. Эти решения базируются на платформе SAP NetWeaver, поддерживающей инновации и обеспечивающей развитие бизнеса. Отраслевые решения SAP эффективно поддерживают уникальные ключевые бизнес-процессы более 25 отраслей, включая нефтегазовый сектор, сферу высоких технологий, здравоохранение, сферу розничной торговли, государственный и финансовый сектора и многие другие. В настоящее время свыше компаний более чем 120 стран мира используют в своей работе программное обеспечение SAP. РЕШЕНИЯ SAP ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ НПО Задачи и структура предприятий НПО 50 I T i m e 3 ( 9 ) Екатерина ОСОРИНА, архитектор бизнес-решений SAP, сектор нефтегазовой и химической промышленности SAP AG Под сегментом розничной и мелкооптовой продажи нефте- и газопродуктов в РФ и странах СНГ предполагается ведение следующих бизнес-операций: сервис по перевалке крупнооптовых партий нефтепродуктов по маршруту поставки до клиента (или права перехода собственности); оптовые продажи нефтепродуктов и отпуск с нефтебаз; мелкооптовая торговля партиями нефтепродуктов; сбыт через розничную сеть АЗС (собственную и дилерскую). В России данной деятельностью обычно занимаются отдельные бизнес-единицы в составе крупных нефтегазовых холдингов. Бизнес-единица нефтепродуктообеспечения построена по иерархической структуре и на разных уровнях имеет разные цели. Цели уровня головной компании: составление баланса нефтепродуктов с учетом реальных потребностей предприятий НПО; обеспечение бесперебойности и своевременности поставок нефтепродуктов на предприятия НПО; сокращение количества запасов в пути и на нефтебазах; унификация отчетности НПО. Цели уровня предприятия НПО: обеспечение наличия топлива на нефтебазах и АЗС/АЗК;

51 [ Опыт партнеров ] Рис.1. Типовая корпоративная структура НПО и решения SAP, обеспечивающие ее задачи оперативное планирование потребности в нефтепродуктах; продажи по оптимальной цене в регионе с заданным уровнем доходности; обеспечение эффективности деятельности АЗС. Организационную структуру сегмента розничной торговли нефтепродуктами в составе холдинга можно представить в виде нескольких уровней иерархии (см. рис. 1), каждый из которых выполняет определенный набор функций. На уровне корпоративного центра департамент розничных продаж занимается балансом нефтепродуктов, а также связанным с ним среднесрочным планированием материальных и стоимостных потоков. Также на уровне корпоративного центра могут осуществляться централизованная маркетинговая политика и устанавливаться цены. На уровне региональных предприятий нефтепродуктообеспечения важными функциями являются своевременное пополнение запасов нефтебаз, осуществление поставок нефтепродуктов с нефтебаз на АЗС, а также оперативная работа с клиентами. На уровне АЗС основные функции пополнение запаса АЗС, а также управление продажей топлив и сопутствующих товаров. Решение SAP for Oil&Gas Для обеспечения интегрированной модели данных бизнес-процессов на единой технологической платформе каждому уровню иерархии SAP предлагает комплексное решение на базе SAP ERP, включающее отраслевое решение SAP for Oil&Gas (см. рис. 1). Для оперативных задач нефтепродуктообеспечения решение SAP for Oil&Gas состоит из следующих основных компонентов: SAP IS-OIL Downstream расширение стандартных функциональных возможностей ERP для нефтегазовых и химических компаний, включающее объемно-массовые перерасчеты, управление резервуарами, учет потерь при транспортировке, работу со специфическими транспортными средствами (трубопроводы, железнодорожные цистерны, автоцистерны); SAP OGSD (OIL&GAS secondary distribution) оперативное планирование и контроль исполнения транспортировки углеводородов автоцистернами для предприятия нефтепродуктообеспечения; SAP SSCR (Service Station and Convenience Retailing) решение для управления операциями розничной торговли топливом и товарами народного потребления в сети АЗС. Общая архитектура решения (рис. 2) предполагает, что данные отраслевые приложения ставятся на SAP ERP как дополнительные приложения и в полной мере задействуют базовую функциональность ядра логистику, управленческий учет и финансы. Информационный поток при этом выглядит следующим образом. Все оперативное планирование осуществляется в SAP ERP и отраслевых приложениях, а затем плановые данные, такие как сбытовые заказы и графики поставки (содержащие информацию об объемах, продуктах, автоцистернах, объектах маршрута и т. д.), передаются на уровень MES-систем, где они дополняются технологической информацией и передаются в АСУ ТП на уровень исполнения. Регистрация фактических операций по сливу/наливу топлива и продаж ТНП производится в соответствующих автоматизированных системах управления технологическими процессами и поступает в MES-систему, а затем в SAP ERP через интерфейсы SAP Netweaver PI. В реальных проектах сложность вызывает тот факт, что ландшафт АСУ ТП-систем, эксплуатируемых на нефтебазах 51 I T i m e 3 ( 9 )

52 [ Опыт партнеров ] Рис. 2. Общая архитектура решения для вторичной дистрибуции 52 I T i m e 3 ( 9 ) и АЗС, очень гетерогенен. Даже в рамках одного предприятия нефтепродуктообеспечения разные нефтебазы могут быть оборудованы разными АСУ ТП, а на каждой АЗС однозначно работают различные типы АСУ ТП управляющие топливно-раздаточными колонками, карточными расчетами, POS-терминалами и т.д. Данные из этих систем поступают в совершенно разнообразных форматах, и привести их в «человеческий» вид это весьма актуальная и сложная задача. С такой проблемой столкнулась проектная команда ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» при внедрении решения SAP для европейской сети АЗС, когда сложности с интеграцией разнородного ландшафта сильно увеличили сроки и бюджет проекта. Поэтому чаще всего для передачи информации из АСУ ТП в ERP, помимо локальных MES-систем, приходится использовать промежуточный управляющий слой, middleware-решение, которое приводит всю оперативную информацию в единообразный вид, осуществляет мэппинг основных данных, агрегацию отдельных операций и устраняет ошибки, возникшие на нижнем уровне. Такие задачи выполняет зарекомендовавшее себя на европейском рынке решение OpenTAS германской компании Implico, которое имеет стандартные интерфейсы с отраслевыми приложениями SAP ERP. На российском рынке присутствует несколько готовых решений российских производителей (например, Oilpoint компании «Ройлсофт»), а также для данной задачи российские нефтегазовые компании часто используют собственные разработки. Кроме того, для загрузки платежных операций на АЗС с детализацией до каждого чека компания SAP предлагает решение на базе приложения SAP BI POS Data Management, которое предоставляет набор средств для сбора данных POS-терминалов, оперативного аудита продаж и отчетности. Загрузка POS-данных в SAP BI производится посредством POS Inbound Proccessing Engine (PIPE). Этот инструмент также обеспечивает передачу агрегированных данных в SAP ERP. Отраслевой опыт Решения SAP для вторичной дистрибуции успешно внедряются во многих нефтегазовых компаниях, занимающихся розничной продажей топлива. Coop Mineraloel AG, Швейцария, Базель Рамки проекта: SAP OGSD, OpenTAS. 55 пользователей, 140 АЗС, 5 собственных и 15 сторонних нефтебаз, нет собственных транспортных средств, 5 сторонних компаний по перевозке. В централизованную инсталляцию SAP ERP компании Coop c помощью OpenTAS собираются данные замеров по рейке с резервуаров, закачиваются операции налива/слива в автоцистерны из АСУ ТП-систем транспортных компаний, операции слива/налива с собственных/сторонних нефтебаз, передаются сбытовые заказы в учетные системы транспортных компаний. Проект выполнен силами 6 консультантов за 11 месяцев. OMV Германия, Ландшут Рамки проекта: SAP OGSD, OpenTAS. 30 пользователей, 2 подразделения, проект выполнен силами 4 консультантов за 12 месяцев. Total, Франция, Париж Рамки пилотного проекта Template Light Design: SAP OGSD, OpenTAS. Срок проекта 3 месяца, 4 консультанта. В дальнейшем решение было развернуто в сбытовых подразделениях Total в Венгрии и Германии, количество пользователей составило около 400. В ряде подразделений функциональность проекта расширена колцентром, также используется оптимизатор Optitool.

53 [ Опыт партнеров ] Shell Direct, Нидерланды SAP OGSD, интеграция с существующими АСУ ТПсистемами на базе OpenTAS, планирование и оптимизация маршрутов (Optitool). 250 пользователей, срок проекта 6 месяцев. Agip, Европа 1200 АЗС по 4 странам (Германия, Венгрия, Австрия, Чехия). Ведение основных данных АЗС, включая конкурентов. Управление запасами топлива и обработка транзакций платежных и топливных карт. Управление запасами топлива (счетчики, уровни по рейке). Управление ценами. Обработка транзакций платежных карт. Выставление счетов АЗС-партнерам. Ценообразование продуктов статистика по ценам конкурентов, возможность изменения цен по всей сети, обновление цен. Расчеты с дилером АЗС на базе выгруженных данных об объемах продаж и данных платежных операций. Решение SAP по вторичной дистрибуции нефтепродуктов находится также в продуктивной эксплуатации в компаниях BP (Северная Америка), Berliner Mineralöl Versorgung (Германия), Thyssen-Elf Oil (Германия),Tyczka (Германия), Michel Mineralölhandel (Германия), ConocoPhillips (Европа), PetroGalp (Португалия) и других. В России опыт внедрения SAP for Oil&Gas в области розничной торговли нефтепродуктами есть у ООО «Салаватнефтеоргсинтез», где был внедрен учет реализации топлива для 5 АЗС в Башкортостане. Основываясь на международном опыте, при внедрении решений SAP для розничной торговли нефтепродуктами рекомендуется использовать поэтапный подход к проекту. Внедрение базовых бизнес-процессов (сбытовые операции, обеспечение нефтепродуктами, финансовый и управленческий учет, оперативная отчетность) осуществляется уже на первом этапе. Методика внедрения в России Учитывая, что в России ландшафт учетных систем на НПО также разнороден («1С», «Галактика», «Инфин»), возникает задача интеграции не только с уровнем АСУ ТП, но и со сторонними организационно-экономическими системами. Здесь очень важно тщательно продумать принципиальную схему интеграции и оценить, не дешевле ли перейти на единое корпоративное приложение. Разнородные программные продукты, разные проектные и методологические решения, несогласованные справочники на местах, ограничения по мощности и масштабируемости локальных систем все это зачастую технически не позволяет создать интегрированное решение, а главное, собрать единообразную и достоверную аналитику на уровне регионального предприятия НПО и на корпоративном уровне. Также при разрозненном ландшафте учетного уровня сложно реализовать механизм выполнения межрегиональных операций. На втором этапе реализуются специфические сценарии розничной продажи нефтепродуктов: управление транспортными средствами, планирование пополнения запасов на нефтебазах/азс, составление графиков поставки нефтепродуктов на АЗС, сбор данных по исполнению операций (слива/налива с нефтебаз/азс), управление ценообразованием на АЗС, управление продажей товаров народного потребления на АЗС, расчеты с дилерами и пр. При этом централизованная система учета на уровне холдинга в SAP ERP будет оперировать консолидированными данными по НПО (например, операциями дневной отгрузки, дневным объемом продаж на АЗС по продукту). Отдельные операции по необходимости будут храниться на уровне POS DM и выбранного middleware-продукта. На втором этапе особое внимание нужно уделить анализу существующего АСУ ТП-ландшафта и выбору архитектурного решения, позволяющего получить единообразный пакет информации на входе в ERP. Ожидаемые эффекты Таким образом, автоматизация бизнес-сегмента розничной торговли нефтепродуктами в рамках холдинга является трудоемкой и амбициозной задачей, к которой нужно подходить поэтапно. Стоит ли это затраченных средств? Вот о каких эффектах сообщают предприятия, внедрившие решения SAP for Oil&Gas. Преимущества для бизнеса SAP OGSD Сокращение запасов в рамках логистических цепочек предприятия и повышение оборачиваемости запаса. Повышение производительности за счет эффективного управления особыми ситуациями и усиления прозрачности логистической сети. Снижение ресурсных затрат, возникающих в результате необходимости поддержки разнородных систем. Оптимизация процесса принятия решений интеграция и совместное использование качественной, своевременной и исчерпывающей информации в рамках всей логистической сети существенно сокращает время и затраты на принятие оптимальных управленческих решений. Снижение воздействия рисков. Преимущества для бизнеса SAP SSCR Прозрачность процессов логистики снабжения для подразделений-заявителей потребностей в материалах и менеджмента предприятия. Уменьшение страхового уровня складских запасов при использовании прогрессивных схем планирования потребностей в основном сырье и вспомогательных материалах. Сокращение внеплановых поставок материалов и поставок с превышением установленных норм и бюджетных лимитов. Сквозная автоматизация процессов выставления платежных документов, учета и контроля поступления денежных средств за отпущенную продукцию с автоматическим отслеживанием состояния расчетов и качества задолженности. Полный контроль над проведением авансирования и расчетов внутри группы компаний с автоматическим формированием и возможностью оперативной детализации баланса поступлений и платежей по внутрихозяйственной деятельности в любом разрезе. Обеспечение поддержки принятия решений. 53 I T i m e 3 ( 9 )

54 [ Опыт партнеров ] О компании NCR NCR, основанная в 1884 г. как национальная компания по производству кассовых аппаратов, на протяжении 115 лет предлагает готовые решения задач розничной торговли. Начав с изготовления кассовых аппаратов, обладавших революционными для того времени характеристиками, NCR всегда лидировала на рынке оборудования для торговли. Современные решения NCR представляют собой высокотехнологичные продукты, отличающиеся повышенной надежностью и удобством в работе. Среди клиентов NCR, отдающих предпочтение высокому качеству и надежности ее продуктов, можно отметить такие розничные сети, как «Рамстор», «Патэрсон», «Копейка», «Ашан». В мировых масштабах компания установила более POS-терминалов (Point of Sale точка продаж), и их количество продолжает расти день за днем. МУЛЬТИСЕРВИСНЫЕ центры обслуживания 54 I T i m e 3 ( 9 ) Сергей РОСЛАВЛЕВ, старший менеджер по работе с предприятиями нефтегазовой отрасли компании NCR Каждая отрасль рано или поздно сталкивается с необходимостью оптимизации затрат. Многие нефтяные компании испытывают потери на этапе розничной реализации нефтепродуктов, поскольку управлять необходимо большим количеством точек сбыта и контролировать процесс продажи бензина и оказания услуг на АЗС весьма сложно. Отвечая потребностям нефтяных ритейлеров, компания NCR предлагает на российском рынке уже проверенные западными клиентами решения для автоматизации бизнеса на АЗС. Специфика нефтяного ритейла Современные АЗС из простых систем заправки топливом постепенно превращаются в мультисервисные центры обслуживания клиентов. Помимо покупки топлива посетители крупных заправочных станций могут помыть машину, воспользоваться услугами шиномонтажа, запастись автохимией, воспользоваться банкоматом, терминалом для пополнения счета мобильного телефона или просто попить кофе. Автозаправки отличаются важными особенностями они строятся в удобных местах, к ним легко подъехать с дороги, легко выехать и, главное там всегда есть место, где можно остановиться на несколько минут. Поэтому сфера продажи сопутствующих товаров в магазинах на заправках сегодня испытывает активный рост. По статистике европейских компаний, от 10 до 15% клиентов АЗС вообще не заправляются, приобретая лишь продукты питания или необходимые средства для автомобиля. Подобная тенденция наблюдается и в России, так что будущая прибыль заправочных станций будет сильно зависеть от эффективности работы магазина, широты ассортимента и аккуратности персонала. В некоторых странах продажи в магазинах уже составляют до 60% оборота АЗС (например, в Великобритании) и до 80% дохода (в Финляндии). Средний показатель доли продаж товаров в магазине по Европе уже достиг 40%! А ведь это означает, что заправочные станции стремительно превращаются в торговые комплексы широкого профиля, продажа бензина для которых становится уже не главной

55 [ Опыт партнеров ] задачей, а лишь одной из статей доходов и средством привлечения покупателей. Кстати говоря, вопрос краж и недобросовестного использования материальных ценностей на заправках, который уже стоит достаточно остро, со временем станет еще более сложным. Ведь уследить за розничным магазином, построенным по схеме самообслуживания, гораздо сложнее, чем обеспечить своевременную оплату за продажу бензина и оказание дополнительных услуг. Тем временем владельцы бензоколонок все чаще сталкиваются с повышенным расходом моющих средств за счет мойки автомобилей «для своих» в обход кассы и присваивания химических средств персоналом. Немалый урон европейским заправкам наносят клиенты, уезжающие, «за- 55 I T i m e 3 ( 9 )

56 [ Опыт партнеров ] 56 I T i m e 3 ( 9 ) быв» заплатить, а также кражи различных товаров прямо с полок магазинов. Все это происходит из-за сильной загруженности операторов. С другой стороны, немало средств уходит из оборота из-за осознанных действий сотрудников. По статистике европейских сбытовых компаний, на каждой мойке, построенной при АЗС, теряется до 8000 евро в год! Одна только эта статья прибыли позволяет в короткий срок окупить внедрение новых информационных систем и устройств. Зачем нужны новые системы? В результате, владельцы объектов нефтяного ритейла сталкиваются с необходимостью построить модель продаж, позволяющую полностью автоматизировать и контролировать все процессы на АЗС. Но это возможно только в том случае, если использовать информационную систему, функционирующую на специализированных аппаратных средствах, способных работать с различными топливно-заправочными колонками, единообразно продавать бензин, сопутствующие товары и услуги. Дисконтные программы диктуют необходимость системно работать с топливными картами, а продажа различных продовольственных товаров и бензина от имени различных юрлиц требует дифференцировать кассовые операции по разным собственникам бизнеса. Обслуживание сети АЗС с неунифицированным оборудованием и информационной инфраструктурой становится тем дороже, чем больше станций включает в себя сеть. Сложность обслуживания техники неизбежно приводит к большим затратам, если используется оборудование различных производителей на разных заправочных станциях, так как для его поддержки приходится взаимодействовать с целым рядом сервисных компаний. Однако зачастую отдать предпочтение одному производителю бывает сложно, ведь на различных АЗС используются бензоколонки разных производителей. Взаимодействие продуктов NCR с любым заправочным оборудованием уже отработано в целом ряде стран. Более того, решения NCR позволяют автоматизировать бизнес целиком, обеспечив большую скорость выполнения заказов для клиентов и сокращение потерь от воровства для владельцев бизнеса. Объемы воровства всегда сложно оценить, поэтому мы обратимся к статистике тех компаний, которые уже автоматизировали свой бизнес и где факты нелегального пользования мойкой или другими услугами сами всплыли на поверхность. Например, при продажах на одной европейской АЗС до 1,6 млн литров бензина в год при средней цене 1,25 евро за литр доход данной точки составляет 2 млн евро за год. При уровне продаж сопутствующих товаров примерно в 20% (что является невысоким показателем для Европы) общий оборот АЗС исчисляется 2,4 млн евро в год. Общий уровень убытков, по статистике, составляет 6%, что соответствует 144 тыс. евро. 30% из этих потерь лежат на совести покупателей, но около 70% следствие ошибок и воровства персонала, которые можно исключить, внедрив единую информационную систему, контролирующую деятельность сотрудников компании. Для рассмотренной заправочной станции такая экономия составила порядка евро в год! Решения NCR: POS-терминалы Наиболее популярная во всем мире категория устройств, применяющихся на заправочных станциях, это POS-терминалы (Point Of Sale торговая точка). Данный класс техники предоставляет полноценное рабочее место кассира, обеспечивая операторов надежным инструментом как для отгрузки топлива, так и для организации розничной торговли. Терминалы NCR прошли специальное тестирование и могут эксплуатироваться в различных условиях. Рабочий диапазон температур, давления, влажности для POS-терминалов значительно шире, чем для обычных офисных компьютеров. Это позволяет практически бесперебойно использовать POS-терминалы не только на автозаправочных станциях, но и в других условиях. Терминалы NCR обладают повышенным запасом прочности и могут работать 5 7 лет без выключения! В частности, система охлаждения процессора выполнена с использованием двух вентиляторов: если один из них выходит из строя, второй обеспечивает достаточное охлаждение для дальнейшей работы терминала. Одним из самых доступных и популярных решений от NCR является POS-терминал RealPOS 70. Данное устройство представляет собой компактный компьютер, размещенный в специальном защищенном корпусе и укомплектованный высококачественным монитором с сенсорным экраном. Работая с данным терминалом, опытный оператор может в разы повысить производительность своего труда. Утомляемость сотрудника, использующего терминал, значительно снижается. В частности, сенсорный экран позволяет легко управлять любой системой торговли, не вызывая напряжения глаз оператора. Все необходимые ссылки можно легко активировать прикосновением пальца, что также позволяет избежать ошибок ввода, неизбежно появляющихся при работе с клавиатурой. Терминалы бывают с экраном в 12, 15 или 17 дюймов и могут использоваться как оператором, так и покупателем. Кстати, второй вариант применения терминала становится все популярнее. Например, в Дании на заправках активно используются системы самообслуживания, принимающие топливные и кредитные карты. В этом случае очень полезной оказывается возможность крепления терминала на стену. Данный терминал позволяет работать со всеми типами банковских карт. К нему можно подключить термальные принтеры NCR, внешний дисплей для покупателя, что бывает удобно, если терминал используется оператором. Кроме этого, под RealPOS 70 можно установить стационарный денежный ящик. Прямо в корпус устройства могут быть встроены различные опции, например считыватель отпечатков пальцев, позволяющий пользоваться прибором только определенному кругу лиц. Для подключения различной периферии к RealPOS 70 на корпусе реализовано множество портов с разными уровнями питания, несмотря на маленький размер терминала. Другая модель, RealPOS 80XRT, отличается более высокой производительностью и может поставляться без сенсорного экрана. В зависимости от специфики организации продовольственного магазина и рабочего места кассира терминал RealPOS 80XRT можно укомплектовать любым экраном, в том числе и стандартным. За счет возможностей

57 видеоадаптера данное устройство поддерживает установку сразу двух мониторов, один из которых может использоваться для демонстрации мультимедийной рекламы. В основе терминала RealPOS 80XRT лежит двухъядерная платформа Intel, специфика которой предотвращает любую возможность «зависания» компьютера, так как даже при перегрузке одного ядра процессора второе всегда будет работать. Помимо перечисленных преимуществ RealPOS 80XRT отличается возможностью сетевого контроля. Умелый администратор сможет удаленно управлять терминалами RealPOS 80XRT, используя встроенные возможности новейшей технологии управления Intel AMT: появляется возможность удаленно контролировать все рабочие места, вплоть до принудительного выключения или перезагрузки системы. Дополнительный контроль терминала может быть реализован за счет использования диспетчера NCR Retail Systems Manager (RSM). NCR RealPOS 80XRT создан на основе платформы Intel EmbeddedATX Plus, в его конструкции используются стандартные компоненты и современные интерфейсы для расширения и подключения периферии, широко распространенные в компьютерной индустрии. Открытая платформа и высокая производительность NCR RealPOS 80 XRT предоставляют большую свободу при выборе операционной системы и прикладного программного обеспечения. В частности, данный терминал позволяет установить Windows XP Embedded или Professional, ранние версии Microsoft Windows, базовую операционную систему MS DOS или свободно распространяемые продукты Linux. Но независимо от выбора операционной системы RealPOS 80 позволяет запускать любые приложения и оперативно решать самые сложные задачи за счет применения самых современных компонентов и двухъядерных процессоров. Ремонт POS-терминалов NCR происходит крайне просто извлечение любых компонентов производят вручную, достать диски можно прямо через переднюю панель. На случай замены или ремонта все компоненты, составляющие систему, являются стандартными. Поэтому, используя терминалы, предприниматели гарантированно избавляют себя от длительных простоев кассовой техники по техническим причинам. [ Опыт партнеров ] Система Octane 2000 Продвигая в качестве лучшего решения для розницы POS-терминалы, NCR уже несколько лет поставляет лидирующим компаниям, работающим в сфере нефтяного ритейла, систему Octane В сочетании с первоклассными терминалами Octane 2000 позволяет построить максимально автоматизированную систему расчетов для АЗС, которая дает возможность обслуживать покупателей на новом уровне и полностью исключить воровство сотрудников и ошибки оператора. Программные продукты NCR сертифицированы для использования в России и протестированы на предмет взаимодействия со всеми российскими системами и аппаратными средствами. Преимущество специализированной системы Octane состоит в том, что она объединяет в одну сеть торговые места кассиров, компьютеры менеджеров, систему автомойки, а также управляемые насосы бензоколонок, индикаторы выдачи нефтепродуктов, терминалы самообслуживания и другие устройства. При внедрении Octane 2000 вся АЗС или даже сеть заправок становится видна владельцам и управленцам, как на ладони. Все операции начинают проходить прозрачно, а их результаты сразу же отражаются в системе. Octane 2000 может легко контролировать количество машин, проходящих мойку, расход топлива при заправках, продажу розничных товаров и любые другие процессы, происходящие на АЗС. Перейдя на Octane 2000, норвежская компания Statoil пресекла возможность воровства персонала и за счет этого окупила внедрение системы за 9 месяцев! «ЛУКОЙЛ Румыния», внедрив Octane 2000, окупил систему меньше чем за год. В этой компании после внедрения системы зарегистрированные продажи бензина увеличились на 30%. Другие лидеры нефтяного ритейла также отдают предпочтение продуктам NCR. Среди клиентов NCR числятся такие компании, как Statoil, «ЛУКОЙЛ» (Венгрия, Румыния, Сербия, Молдова), NorskHydro, Topaz и многие другие лидеры индустрии, работающие в различных странах. Российский рынок тоже начинает масштабно автоматизировать бизнес. Например, «ЛУКОЙЛ» одним из первых заключил контракт с NCR на поставку POS-терминалов, стремясь обеспечить свои АЗС новейшим оборудованием для эффективной торговли всем ассортиментом товаров. 57 I T i m e 3 ( 9 )

58 [ чitальня ] Библиотечка IT-специалиста 58 I T i m e 3 ( 9 ) Зоря Е.И., Лощенкова О.В., Прохоров А.Д. Сохранение качества при обороте нефтепродуктов: Практическое пособие. М.: Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина, с. В пособии дана краткая характеристика современного состояния и тенденций производства, потребления и сохранения качественных характеристик при обороте нефтепродуктов. Приведены основные особенности нефтепродуктов как товара при организации контроля качества топлив и учета нефтепродуктов при их приеме, хранении, транспортировке и реализации. Подробно рассмотрены вопросы применения положений нормативно-правовых документов (в том числе международных стандартов) обеспечения процессов оборота нефтепродуктов, стандартизации горючесмазочных материалов и оформления допуска к их производству. Представлен порядок измерения количества и определения качества нефтепродуктов при операциях с ними хозяйствующих субъектов нефтепродуктообеспечения. Изложены основные свойства и показатели качества моторных топлив и масел. Приведена научно обоснованная методология сохранения и восстановления качества нефтепродуктов при приемо-сдаточных операциях, соответствующая сложившимся рыночным отношениям в нефтепродуктообеспечении и использующая средства современной информационно-измерительной техники. Освещены направления сокращения потерь нефтепродуктов, подходы к методам прогнозирования изменений качества нефтепродуктов, защита топлив и масел от загрязнений, восстановление качества нефтепродуктов. Дано представление о комплексном подходе к системе контроля/управления качеством (нефтепродуктов, услуг, производств, менеджмента), интегрированной с корпоративной информационной системой нефтяной компании, которая позволяет выйти на новый уровень оперативности и качества всех основных технологических и бизнеспроцессов. Пособие предназначено для магистрантов нефтегазовых вузов, обучающихся по направлению «Нефтегазовое дело», и специалистов нефтяной и газовой промышленности. Зоря Е.И., Зенин В.И., Никитин О.В., Прохоров А.Д. Ресурсосберегающий сервис нефтепродуктообеспечения М.: Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина, с. В книге дано современное представление о системе обеспечения единства измерений и системе контроля качества в нефтепродуктообеспечении. Изложены основные положения по организации контроля качества топлив и учета нефтепродуктов при приеме, хранении, транспортировке и реализации. Представлены алгоритмы измерения количества и определения качества нефтепродуктов при операциях с ними на хозяйствующих субъектах нефтепродуктообеспечения (нефтебазы и АЗС). Книга предназначена для инженерно-технического, руководящего, обслуживающего персонала и специалистов предприятий нефтепродуктообеспечения различных форм собственности и подчиненности, автозаправочных комплексов, нефтеперерабатывающих предприятий, а также работников метрологических служб, служб сертификации и лицензирования.

59 [ чitальня ] Правила технической эксплуатации автозаправочных станций. Новосибирск: Сибирское университетское издательство, с. Правила устанавливают требования к эксплуатации автозаправочной станции, ее территории, зданиям, сооружениям и оборудованию, инженерным коммуникациям, порядку приема, хранения, выдачи и учета нефтепродуктов, метрологическому обеспечению, экологической и пожарной безопасности, охране труда, обслуживающему персоналу и его профессиональной подготовке. Требования Правил обязательны для применения на всей территории России для организаций всех форм собственности независимо от ведомственной принадлежности и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих деятельность по эксплуатации АЗС. Положения и требования Правил распространяются на действующие, строящиеся и реконструируемые АЗС. Настоящие Правила введены взамен Правил технической эксплуатации стационарных, контейнерных и передвижных автозаправочных станций. В данной книге Правила представлены в редакции приказа Минэнерго РФ 226 от 17 июня 2003 г. Коршак А. А. Ресурсосберегающие методы и технологии при транспортировке и хранении нефти и нефтепродуктов: Учебное пособие. Уфа: ДизайнПолиграфСервис, с. В пособии рассматриваются направления ресурсосбережения при проектировании, строительстве и эксплуатации магистральных трубопроводов и нефтебаз. Учебное пособие предназначено для слушателей системы дополнительного профессионального образования. Кроме того, оно будет полезно работникам магистральных трубопроводов и нефтебаз, а также студентам вузов. Хагеман С., Вилл Л. SAP R/3: Системное администрирование. М.: Издательство «ЛОРИ», с. Эта книга полностью обновлена и тщательно пересмотрена. Она является необходимым пособием для руководителей информационных служб, технических консультантов и системных администраторов R/3, которые хотят иметь полное представление об администрировании Basis. Знания, полученные «из первых рук» от различных специалистов SAP Global Support, работавших над реализацией более систем R/3, служат основой этой книги, которая научит выполнять все критически важные задачи системного администрирования с оптимальной эффективностью. Она учит, как быстро принимать правильные решения в сложных ситуациях, используя советы экспертов и ценные рекомендации из реального мира, которые делают это уникальное пособие необходимым для повседневного использования. Кроме всего прочего, эта книга является ценным источником, помогающим подготовиться к экзамену СТС (Certified Technical Consultant) по R/3 Release 4.6C и Enterprise. В руководстве рассмотрены: настройка системной инфраструктуры; администрирование клиента; пользователи и полномочия; фоновая обработка; архивирование данных; администрирование спула; обслуживание инстанций; системный мониторинг. Вейс В., Кречмер Р. SAP R/3: Программирование на языке ABAP/4. М.: Издательство «ЛОРИ», с. Эта книга представляет собой наиболее полное официальное руководство по программированию на языке ABAP/4. Написанное двумя разработчиками компании SAP, оно станет настольной книгой программистов, консультантов и менеджеров ИС, использующих R/3 или планирующих внедрить эту систему на своем предприятии. Руководство содержит основные понятия, применяемые в языке при создании отчетов и диалоговых программ. Ясное и доступное изложение поможет: писать коды программ; генерировать диалоговые экраны и интерфейсы окон; создавать определения объектов Dictionary; использовать в программах библиотечные функции; разрабатывать собственные приложения клиент/сервер. Руководство включает в себя типичные примеры программ, содержательное описание функций запроса ABAP/4 Query и коллективных методов разработки программ в распределенной вычислительной среде, а также описание архитектуры системы R/3. Обзор подготовила Кира БОЙКОВА 59 I T i m e 3 ( 9 )

60 [ События ] «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез»: В РУСЛЕ АВТОМАТИЗАЦИИ 60 I T i m e 3 ( 9 ) Публикация информации о проектах, которые реализует Кстовский филиал ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез», уже становится хорошей традицией. О завершении проектов по внедрению системы автоматизированного проектирования и системы мониторинга загазованности рассказывает корреспондент газеты «Синтез» ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» Татьяна МАКАРОВА. Фото В. Аверькова

61 САПР для модернизации производства Компания «ЛУКОЙЛ» проводит широкомасштабную программу реконструкции и модернизации нефтеперерабатывающих предприятий, входящих в ее состав. Результатом ее выполнения стал ввод в действие установки изомеризации на Волгоградском НПЗ, установки висбрекинга на Ухтинском НПЗ, установки изомеризации углеводородов с блоком гидроочистки на НПЗ «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», установки АВТ и общезаводских объектов на Одесском НПЗ и многих других. В рамках данной программы в ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» была введена в эксплуатацию установка изомеризации бензинов, осуществлена модернизация установки АВТ-6, проведена реконструкция установок гидроочистки, продолжаются работы по строительству установок висбрекинга и комплекса глубокой переработки нефти. Столь масштабные мероприятия по реконструкции и модернизации производственных мощностей естественно потребовали большего объема проектных работ, выполняемых как ведущими институтами компании, так и проектно-конструкторскими отделами (ПКО) заводов. Проектные работы в ПКО ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» были выполнены с помощью системы автоматизированного проектирования. Планирование процесса автоматизации проектно-конструкторской деятельности [ События ] Учитывая сложившиеся в компании тенденции по реконструкции существующего и запуску нового производства, в 2004 г. руководство ОАО «ЛУКОЙЛ- Нижегороднефтеоргсинтез» поставило перед ПКО задачи по интенсификации процесса выпуска проектно-сметной документации и повышению качества инженерных решений. Решение этих задач являлось важным условием для успешного выполнения программы модернизации производства. ПКО завода насчитывал около 60 высококвалифицированных специалистов, работавших с полной загрузкой преимущественно по традиционной «бумажной» технологии. Степень компьютеризации не превышала 30% при практически полном отсутствии специализированного и лицензионного программного обеспечения. В такой ситуации единственным решением, позволяющим при той же численности увеличить объем выпускаемой проектной документации в несколько раз, было внедрение комплексной системы автоматизации проектирования КоСАПР. Реализация подобного проекта требовала значительных финансовых затрат, а также профессионального системного подхода. Поэтому для разработки эффективной и сбалансированной программы внедрения КоСАПР руководство ОАО «ЛУКОЙЛ- Нижегороднефтеоргсинтез» решило привлечь независимого консультанта, который смог бы не только посмотреть на имеющуюся на заводе ситуацию «со стороны», но и разработать программу по комплексной автоматизации проектно-конструкторской деятельности, спроектировать систему документооборота, систему управления проектами и электронный архив. После мониторинга рынка по данному вопросу по результатам тендера была выбрана компания «Ребис РА- ША» (Группа компаний «Русский САПР»), один из лидеров российского рынка САПР и IT-консалтинга, в портфолио которой уже имелись проекты аналогичного характера. В 2004 г. этой компанией было проведено обследование ПКО, включавшее в себя, кроме сбора данных по различным аспектам деятельности и оснащения подразделений, тестирование персонала на знание компьютерной техники, владение периферийными устройствами и прикладными программами. По результатам обследования был разработан отчет, который содержал описание текущего состояния ПКО, анализ проблемных зон и существующих бизнес-процессов, итоги тестирования с рекомендациями по обучению. Кроме этого, отчет содержал концепцию автоматизации завода и детальную программу внедрения КоСАПР в ПКО, а также экономическую часть с прогнозом эффективности внедрения Редакция журнала ITime приглашает к сотрудничеству авторов из региональных филиалов ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»! О реализуемых проектах узнают не только работники филиала и предприятия-заказчика ваш опыт и отзывы о работе различных IT-систем играют важное значение для ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» и развития информационнотехнологического обеспечения Группы «ЛУКОЙЛ» в целом. С предложениями о сотрудничестве просьба обращаться в пресс-службу ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» к Александре ЛОГИНОВОЙ. (495)

62 [ События ] 62 I T i m e 3 ( 9 ) и ситуационным анализом со сроками окупаемости инвестиций в КоСАПР. Отчет и программа внедрения были представлены и успешно защищены перед руководством ОАО «ЛУКОЙЛ- Нижегороднефтеоргсинтез» и ОАО «ЛУКОЙЛ». После этого осталось совсем немного начать проект и его успешно закончить. Через тернии к звездам! С самого начала по данному проекту наметилось тесное сотрудничество завода с представительством ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» в г. Кстово. Со стороны завода проект курировал Павел Логунов, первый заместитель генерального директора по экономике и финансам, со стороны ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» непосредственно курировал и стратегически направлял деятельность рабочей группы Олег Краснов, управляющий Кстовским филиалом. В соответствии с рекомендациями консультантов, на первом этапе были решены задачи по 100-процентному обеспечению подразделений ПКО компьютерной и печатно-копировальной техникой, в том числе широкоформатной, созданию сетевой инфраструктуры и первичному обучению специалистов ПКО компьютерной грамотности. На заводе и в филиале ООО «ЛУКОЙЛ-ИН- ФОРМ» в г. Кстово была создана рабочая группа, в задачи которой входили контроль за процессом внедрения КоСАПР и помощь в этом специалистам ПКО. Непосредственно процесс реализации проекта внедрения КоСАПР начался в 2006 г. К этому моменту, по оценкам специалистов филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово, ПКО был готов к реализации проекта по комплексной автоматизации проектно-конструкторской деятельности. Окончательно сформированный к этому времени состав КоСАПР включал три стратегических ключевых компонента: базовую графическую платформу Autodesk AutoCAD 2006; комплексную систему трехмерного проектирования промышленных объектов Bentley AutoPLANT; систему электронного архива и управления проектными данными на базе программного обеспечения Lotsia PDM Plus. Кроме того, в состав КоСАПР вошли программные продукты, обеспечивающие эффективное решение задач по всем разделам проектирования: технологическому, строительному, сантехническому, электротехническому, а также расчетные комплексы SCAD, «Старт», «Гидросистема», «Пассат» и другие. Перед началом внедрения была сформирована рабочая группа, состоящая из представителей компании «Ребис РАША», специалистов филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово и наиболее подготовленных специалистов ПКО ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез». Внедрять можно было двумя способами. Первый способ поэтапное выполнение обучения, адаптации и внедрения КоСАПР путь не быстрый, но с минимальными рисками для заказчика. Второй путь параллельное внедрение, т.е. все операции по адаптации рабочей среды, обучению персонала, выполнению пилотного проекта и внедрению КоСАПР должны осуществляться одновременно. Изучив ситуацию и отчеты консультантов, определив всевозможные риски (например, не все инженеры ПКО смогут быстро освоить новые компьютерные технологии проектирования и начать с ними работать), рабочая группа приняла решение пойти по второму пути. Далее работа шла одновременно по трем направлениям: поставка и инсталляция программного обеспечения, обучение специалистов ПКО, формирование системы СУПД ПКО. Олег Краснов, управляющий филиалом ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово, вспоминает: Для обеспечения процесса обучения сотрудников ПКО завода и филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово был создан и оснащен современным компьютерным оборудованием и программным обеспечением учебный класс на 12 мест. Перед началом обучения было проведено повторное выборочное тестирование персонала ПКО и учебные программы были скорректированы в соответствии с его результатами. Инсталляция программного обеспечения, за исключением AutoCAD, была синхронизирована с процессом обучения после прохождения курса соответствующая программа устанавливалась на рабочие места в ПКО. Таким образом, у сотрудников ПКО не было разрыва между процессом обучения работе с программным обеспечением и Олег Краснов, управляющий филиалом ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово его использованием в рабочем процессе проектирования. По ключевым программным продуктам AutoCAD и AutoPLANT было проведено двухуровневое обучение сначала базовый курс, затем расширенный. Всего за весь период обучения (с 2006 г. по 2007 г.) специалистами ПКО было проведено более 5000 человекочасов обучающих курсов. Учитывая специфику производства завода и его удаленность от Нижнего Новгорода и других крупных городов России, я принял решение о создании группы сотрудников внутри Компании для оперативной поддержки и обслуживания проекта на стадии его внедрения и дальнейшей эксплуатации. Было решено 99% всех сервисных работ по обслуживанию проекта делать силами филиала. Поэтому все сотрудники, в чью задачу входила дальнейшая поддержка внедряемой системы, проходили обучение по всем проводимым курсам. Кроме того, ими были прослушаны специализированные курсы по администрированию систем, и, таким образом, в филиале ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово была создана рабочая группа специалистов, которая полностью могла сопровождать и поддерживать проект на стадии промышленной эксплуатации, полностью исключив необходимость пользоваться услугами сторонних организаций.

63 [ События ] Рис. 1. Пилотный проект. Трехмерная модель установки 63 I T i m e 3 ( 9 ) Прежде, чем отрезать, семь раз отмерь Нужен ли пилотный проект на этапе внедрения? С одной стороны, по результатам пилотного проекта можно точно понять, какой объем адаптации и локализации программного обеспечения нужен заводу. С другой стороны, сам пилотный проект и подготовка к нему значительно сдвигают сроки окончания внедрения и ввода САПР в промышленную эксплуатацию. Рабочая группа приняла решение пилотный проект делать, но не на учебном примере, а выполнять реальный проект по реконструкции установки на заводе. Владислав Ахметов, руководитель группы САПР филиала ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» в г. Кстово, рассказывает о ходе пилотного проекта: Это был первый проект на заводе в ПКО, выполняемый с применением программных средств из состава Ко- САПР. Календарно он разрабатывался Владислав Ахметов, руководитель группы САПР филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово в конце 2006 г., то есть сразу после прохождения обучения специалистами ПКО. Выполнение пилотного проекта осуществлялось по отдельному техническому заданию, разработанному рабочей группой, в котором были определены его тема, состав и цели. В качестве темы проекта был определен проект «ПМТ. Установка Л-24/7. Замена аппаратов Р-1,Р-2,Р-3,Р-4». Применение итоговых проектных решений позволяло провести наиболее полную подготовку, четко спланировать, сократить сроки разработки рабочей документации и сосредоточить усилия на следующих основных задачах пилотного проекта: практическое применение сотрудниками ПКО навыков, полученных в процессе обучения; отработка сотрудниками ПКО технологии выполнения проектов с применением внедряемого комплекса программных средств; отработка сотрудниками ПКО технологии коллективной работы над проектом; оценка степени адаптации комплекса программного обеспечения к

64 [ События ] 64 I T i m e 3 ( 9 ) требованиям, предъявляемым к выпускаемой ПКО проектной документации. В ходе выполнения пилотного проекта был осуществлен полный цикл проектирования: от трехмерной модели до выходной рабочей документации по основным разделам проектирования чертежей, спецификаций (трехмерная проектная модель приведена на рис. 1). Сотрудники ПКО получили опыт практической работы с программными средствами КоСАПР, специалисты филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово опыт администрирования проектов. В процессе выполнения пилотного проекта был проведен целый ряд адаптационных работ с программными модулями, направленный на повышение качества получаемой выходной документации. По его результатам был разработан отчет, содержащий перечень дополнительных мероприятий и рекомендаций по дальнейшему внедрению и использованию системы. Создание и внедрение системы документооборота и управления проектами и электронного архива Алексей Комраков, ведущий инженер компании «Бюро САПР» Одновременно с работами по САПР шла работа по созданию СУПД ПКО, включающей электронный архив и систему технического документооборота. Разработка велась по отдельному техническому заданию, детально описывающему структуру проектов, порядок хранения разработанной документации, существующие процессы согласования и утверждения проектной документации в соответствии со стандартами и положениями, действующими в ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез». Алексей Комраков, ведущий инженер компании «Бюро САПР», комментирует: СУПД, построенная на базе ПО Lotsia PDM PLUS, обладает максимально удобным пользовательским интерфейсом, то есть конечный пользователь проектировщик, руководитель работает с ограниченным набором интуитивно понятных пользовательских форм (диалоговых окон) и избавлен от необходимости вникать в тонкости работы системы. Таким образом, основной объем работ по внедрению СУПД пришелся на сферу администрирования системы, а именно создание структуры баз данных, объектов проекта, определение их взаимосвязей, свойств и прав доступа на каждом этапе использования. В итоге, к моменту окончания пилотного проекта был проведен весь комплекс мероприятий и работ по разработке Рис. 2. Дерево проектов ПКО и карточка чертежа Рис. 3. Получение отчетов о ходе выполнения проекта СУПД, определенный в техническом задании, а именно: занесена в систему организационная структура ПКО ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» согласно штатному расписанию; создано единое электронное структурированное хранилище документов (электронный архив) ПКО; созданы объекты системы, подобъекты, их атрибуты и определены права доступа к ним, обеспечивающие информационную безопасность и целостность; созданы шаблоны, описывающие актуальные для ПКО процессы автоматизированного движения документов и действия над ними; разработаны пользовательские формы для работы с системой. После настройки системы и первичного тестирования было проведено обучение всех сотрудников ПКО работе с системой СУПД. Осуществлено вторичное тестирование системы с участием пользователей. По полученным замечаниям проведены мероприятия по их устранению: изменены несколько шаблонов документооборо-

65 [ События ] Рис. 4. Фрагмент модели технологической части 65 I T i m e 3 ( 9 ) та, выполнена дополнительная настройка прав доступа пользователей. На рис. 2 представлены дерево проектов ПКО и карточка чертежа. В настоящее время принятая в промышленную эксплуатацию СУПД обеспечивает: защищенное структурированное хранение и учет электронной проектной документации любых форматов с эффективной системой поиска; автоматизацию процессов проектного документооборота, таких как выдача заданий, согласование, утверждение, внесение изменений; оперативное получение отчетов о ходе выполнения проекта (рис. 3). Внедрение закончено подведем итоги Как всегда, когда большая работа заканчивается, возникает самый сложный и в тоже время самый простой вопрос а что же в итоге мы получили? В результате внедрения Ко- САПР ПКО ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» получило в свое распоряжение: современную высокоэффективную систему трехмерного проектирования, обеспечивающую повышение производительности и качества выполнения проектных работ, позволяющую исключить ошибки проектирования, автоматизирующую рутинные операции по созданию и оформлению выходной документации; комплекс производительных расчетных программ, интегрированных с системой трехмерного проектирования, что позволяет избежать многократного ввода данных; систему электронного архива и документооборота, обеспечивающую надежное хранение и учет проектной документации, оперативное ее предоставление и обращение по существующим процессам разработки, согласования и утверждения; методики работы с данными системами; высококвалифицированный персонал. На сегодняшний день все это служит главной цели сокращению сроков выпуска проектной документации, повышению ее качества и эффективности инженерных решений специалистов ПКО, а в результате сокращению сроков ввода объектов в эксплуатацию и стоимости строительства в целом. После выполнения в 2007 г. нескольких небольших проектов в настоящее время продолжается проектирование с применением средств Ко- САПР достаточно крупного объекта установки 39/1. Проект еще не завершен, но фрагмент модели технологической части, выполненной специалистами ПКО завода, можно видеть на рис. 4. Техническим сопровождением проекта занимаются специалисты филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово.

66 [ События ] Получила свое развитие и СУПД на базе программного обеспечения Lotsia PDM PLUS. В настоящее время система электронного архива, аналогичная действующей в ПКО, внедряется в управлении капитального строительства ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез». При участии филиала ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» в г. Кстово в ближайшее время начнутся работы по созданию информационной системы управления промышленной безопасностью с использованием того же программного обеспечения. Это позволяет говорить о формировании единого информационного пространства технических служб ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез». Проект по внедрению КоСАПР был первым кирпичиком, заложенным в фундамент создания единого информационного пространства завода. В процессе выполнения проекта по внедрению КоСАПР была отработана система взаимодействия проектных служб завода и филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово, которая позволила полностью перенести все сервисные работы по дальнейшему обслуживанию проекта в ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Проект завершился успешно Ко- САПР введена в эксплуатацию и выполнение проектов по реконструкции завода поставлено на поток. А дальше предстоят работы по созданию единого информационного пространства завода, созданию его трехмерной электронной информационной модели и многое другое. 66 I T i m e 3 ( 9 ) Жизненно важный мониторинг История вопроса Внедрение системы мониторинга загазованности один из долговременных проектов, который филиал ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Кстово осуществляет в ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез». Первый этап программы модернизации системы мониторинга загазованности технологичес-ких объектов ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» начался в сентябре 2005 г. на основе ПО фирмы InduSoft. В рамках внедрения пилотного проекта «Системы мониторинга загазованности» на базе ПО PI System к началу 2006 г., согласно графику «Внедрения и приемки в опытную эксплуатацию системы мониторинга загазованности», были выведены показания загазованности по восьми установкам 24/7, 24/2000, АВТ-1, АВТ-2, АВТ-5, АВТ-6, 35/ , 35/ В связи с тем, что PI System не отвечала всем требованиям, поставленным перед системой мониторинга загазованности, в середине 2006 г. был осуществлен переход от реализации на базе ПО фирмы InduSoft на ПО фирмы Honeywell. В дальнейшем подключение оставшихся установок производилось на основе системы Experion. 11 апреля 2007-го стартовал ее второй этап. Претворение этих планов в жизнь было поручено цеху АСУ ТП филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» совместно с заводским отделом автоматизации и систем управления, а также монтажным цехом и цехом связи «ИН- ФОРМа». Общее руководство проектом осуществлял начальник управления КИПиА и МО В.В.Терентьев. От цеха АСУ ТП филиала ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» была выделена группа сотрудников, которая занималась исключительно этим направлением. Координатором работы был назначен начальник участка проектирования и внедрения Кстовского филиала «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Д.М.Фокин. Были обозначены сжатые сроки выполнить проект до 10 декабря 2007 г. Усилиями многих сотрудников как заводчан, так и работников сервисной службы проект был завершен вовремя. Новая система оперативная реакция! В настоящий момент система мониторинга загазованности представляет собой схему, по которой данные датчиков загазованности с установок поступают на сервер, находящийся в административном здании филиала «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМа». Специальной программой, написанной под этот процесс, информация обрабатывается в автоматическом режиме, после чего она поступает диспетчеру военизированного газоспасательного отряда (ВГСО). Газоспасатели, наблюдая эту информацию в виде мнемосхемы, имеют возможность оперативно реагировать на любое отступление от нормального уровня загазованности на заводском объекте. Разумеется, новая система мониторинга загазованности возникла не на пустом месте датчики, определяющие уровень загазованности, стояли на установках изначально. Несовершенство прежней системы заключалось в отсутствии вывода полной информации непосредственно диспетчеру газоспасательного отряда. Специалисты «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа» проделали большую работу по реализации системы и обеспечению ее надежной работы от сбора данных до поступления их в диспетчерскую службу ВГСО. Интеллектуальную часть проекта осуществили специалисты отдела про-

67 [ События ] граммного обеспечения филиала под руководством С.М.Балашова. Работники монтажного цеха под руководством С.Б.Крайнова выполнили строительно-монтажные работы по программе мониторинга загазованности. Всего в 2007 г. был организован сбор данных о загазованности с установок производства смазочных масел 37/2, 37/4, 30/4, а также с установки по производству битума 19/6. Поскольку функционально программа заключала в себе гораздо больше возможностей, чем выполнение простого сбора данных, ее применение этим далеко не ограничилось. Так, был проложен выделенный канал передачи данных от здания цеха связи до здания ВГСО, что улучшило качество передаваемой информации. Со всех датчиков, установленных в 2006 г. и 2007 г., была взята информация о неисправных сигнализаторах довзрывных концентраций и ПДК, деблокировочных ключах. Кроме того, был обеспечен вывод данных технологического учета с установок, имеющих распределенную систему управления. Данные, нужные в первую очередь технологам и экономистам, теперь поступают диспетчеру завода. Таким образом, в систему технологического учета включены установки АВТ-5, АВТ-6, 35/ , 35/5, 24/2000, 24/7, 35/11-600, УСБ. На данный момент к системе мониторинга загазованности подключено 28 установок. В ноябре 2007 г. на вышке цеха связи был установлен прибор под сложным названием анеморумбометр, что позволило осуществлять прогнозирование путей возможного распространения взрывоопасного и вредного химического облака. Анеморумбометр помогает определять такие параметры ветра, как скорость и направление. В случае возникновения чрезвычайной ситуации стало возможным определить скорость и спрогнозировать направление распространения газового облака по заводской территории. Данные, фиксируемые прибором, также поступают диспетчеру ВГСО. Все пути, таким образом, сходятся в одной точке диспетчерской газоспасательного отряда. Программа изначально была призвана, с одной стороны, упростить, а с другой сделать более надежной работу спасательной службы и повысить скорость реагирования сотрудников ВГСО на случаи загазованности. Инженеры отдела проектирования и внедрения цеха АСУ ТП ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Д.И.Корнилов, Ю.Б.Макаров и П.В.Кочкин основные участники внедрения системы мониторинга загазованности Александр КАЛУХИН, заместитель командира ВГСО, комментирует: Прежняя система мониторинга загазованности была проще современной, хотя и работала по тому же принципу. При превышении предельно допустимых газовых концентраций на установке сигнал одновременно по каналам связи выводился на сервер в здании ИВЦ и на щит диспетчерской ВГСО, где на схеме завода загоралась соответствующая установке лампочка. В то время газоанализаторов довзрывных концентраций на установках было на порядок меньше. Сейчас в соответствии с правилами приведения установок нефтеперерабатывающего производства к нормам промышленной безопасности число газоанализаторов заметно возросло, старую систему телемеханики заменило современное оборудование. Принцип срабатывания остался прежним от каждого газосигнализатора сигнал идет в операторную, оттуда одновременно поступает на сервер и в диспетчерскую ВГСО. В диспетчерской установлен компьютер, на экране которого отображается схема завода. При срабатывании любой позиции это наглядно видно на мониторе. Таким образом, мы можем быстро выявить причину возникновения какой-либо внештатной ситуации и принять все меры к ее устранению. По положению о газосигнализаторах взрывоопасных концентраций, если в течение минуты сигнал не гаснет, отделение выезжает на место, не дожидаясь вызова с установки. Газоспасатели проверяют причину срабатывания прибора, делают замер состояния воздушной среды переносными газоанализаторами. Все установки разбиты на отдельные блоки, каждый из которых в случае аварии техперсонал может дистанционно отключить, действуя в соответствии с планом локализации аварийных ситуаций (ПЛАС). Допустим, образовался пропуск в торцевом уплотнении насоса включается резервное оборудование, а аварийный насос готовится к ремонту согласно инструкции. Дело газоспасателей найти место пропуска с помощью переносного индивидуального газоанализатора и проконтролировать процесс устранения неполадки. Суть системы мониторинга загазованности в предупреждении и предотвращении аварийных ситуаций. Своевременно реагируя на малейшее превышение допустимой концентрации газов на объектах завода, газоспасатели стараются в корне пресечь саму возможность накопления взрывоопасной концентрации газа. Принцип работы системы мониторинга загазованности заключается не только в предупреждении возможного отравления людей при чрезмерных газовых концентрациях, но также в предотвращении возможных взрывов. Своевременно выданный прогноз позволит специалистам военизированного газоспасательного отряда оперативно предупредить персонал и вывести людей из опасной зоны, а затем принять все меры по ликвидации внештатной ситуации. 67 I T i m e 3 ( 9 )

68 [ События ] Будем бдительны! 68 I T i m e 3 ( 9 ) июля в г. Сочи, в отеле «Прометей Клуб» состоялся 3-й Международный семинар «Обеспечение информационной безопасности организаций Группы ЛУКОЙЛ». Ставшее уже традиционным, мероприятие проводится для обсуждения последних тенденций рынка информационной безопасности, знакомства с технологическими новинками компаний-поставщиков и определения направления развития системы ИБ Группы «ЛУКОЙЛ». Михаил ХРОМОВ, начальник аналитического отдела Управления информационной безопасности ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Организаторами мероприятия традиционно выступали Негосударственное образовательное учреждение «Академия Информационных Систем» и ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ». Постоянство наблюдалось и в рядах участников за три года уже сложилась крепкая «сочинская» команда, которая по своему качественному составу может претендовать на лучшую группу информационной защиты. В международном семинаре участвовали представители всех ведущих российских и зарубежных компаний, работающих на рынке информационной безопасности: Oracle, Microsoft, Cisco Systems, IBS Борлас, Aladdin, «Инфосистемы Джет», Symantec, Positive Technologies, Trend Micro, «Техносерв», «Корпорация ЮНИ», InfoWatch, CheckPoint, EMC, «АМТ», «Поликом Про», «Лаборатория Касперского», «Вымпелком», Citrix Systems, «Энерджи Консалтинг», «ЭЛВИС+», «Открытые технологии». На семинаре были широко представлены специалисты Группы «ЛУКОЙЛ», принимающие активное участие в проектах по построению и развитию системы информационной безопасности нефтяной компании. Помимо Центрального аппарата (ОАО «ЛУКОЙЛ») это: ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь», ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», ОАО «РПК-Высоцк ЛУКОЙЛ-II», ООО «ЛУКОЙЛ-Калининградморнефть», ООО «ЛУКОЙЛ- Нижневолжскнефть», ООО «ЛУКОЙЛ- Центрнефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ- Волганефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ- Северо-Западнефтепродукт», Агенство «ЛУКОМ-А», ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», LTS Болгария, LTS Украина. Программа семинара включала обсуждение таких вопросов, как: Изменение правового ландшафта обеспечения информационной безопасности ввиду вступления в силу Четвертой части Гражданского кодекса. Новые требования ФСТЭК и ФСБ России в области защиты персональных данных. Виды тайн, права и обязанности субъектов по защите информации ограниченного доступа. Лицензирование деятельности, сертификация средств защиты и аттестация информационных систем.

69 [ События ] Рис. 1. IT-угрозы для российских компаний. Источник: опрос компании Infowatch в гг. Рис. 2. Основные каналы утечек информации на российских предприятиях. Источник: опрос компании Infowatch Причины обострения проблемы обеспечения информационной безопасности: рост зависимости управления бизнесом от IT, сложность информационных систем, неопределенность рисков, человеческий фактор и др. Источники угроз и способы их реализации. Основные непреднамеренные и преднамеренные искусственные угрозы. Модели нарушителей. Виды мер обеспечения информационной безопасности: правовые, морально-этические, организационные, технологические, физические, технические. Управление инцидентами. Повышение осведомленности работников как залог сознательного и деятельного участия в обеспечении информационной безопасности. Современные подходы к планированию непрерывности бизнес-процессов. Участникам семинара была представлена информация по основным тенденциям рынка информационной безопасности. По аналитическим данным Infowatch, нарушение конфиденциальности информации является наиболее распространенной угрозой для российских предприятий (рис. 1), а основным каналом утечки информации являются мобильные устройства (рис. 2). 69 I T i m e 3 ( 9 )

70 [ События ] Рис. 3. Типы нормативных документов 70 I T i m e 3 ( 9 ) Утечка информации является самым распространенным и опасным видом внутренней угрозы. Средства защиты от несанкционированного доступа здесь оказываются практически бесполезными, поскольку в качестве основного источника угрозы выступает инсайдер пользователь информационной системы, имеющий вполне легальный доступ к конфиденциальной информации и применяющий весь арсенал доступных ему средств для того, чтобы использовать конфиденциальную информацию в своих интересах. Наиболее распространенные каналы утечки относятся к категории неумышленного раскрытия по причине неосведомленности или недисциплинированности. Это и банальная «болтовня сотрудников», и отсутствие представлений о правилах работы с конфиденциальными документами, и неумение определить, какие документы являются конфиденциальными. Умышленный «слив информации» встречается значительно реже, зато в данном случае информация «сливается» целенаправленно и с наиболее опасными последствиями для организации. Очевидно, что злоумышленники все активнее будут использовать социальные сети (примером могут служить такие ресурсы, как ), в том числе с использованием методов социальной инженерии. Целью также будет получение и сбор приватных данных, а также просто кража аккаунтов и создание их баз для атак, проводимых традиционными способами. Именно поэтому ключевыми докладами от «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМа» стали презентации механизма проведения внутренних расследований нарушений информационной безопасности и структуры нормативных документов по информационной безопасности (рис. 3), используемых в Группе «ЛУКОЙЛ». На семинаре активно обсуждались предлагаемые инфраструктурные решения для управления правами доступа (решения класса IDM, SOC), вопросы защиты ERP-систем и новое направление защита АСУ ТП, поскольку, несмотря на активное развитие систем промышленной автоматизации, по инерции не учитываются наработки традиционной сетевой безопасности, а преднамеренная и непреднамеренная эксплуатация уязвимостей в системах АСУ ТП может привести к катастрофическим последствиям. Владимир Курбатов Подводя итоги семинара, Владимир Курбатов, начальник управления информационной безопасности ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», подчеркнул: «Наши ежегодные встречи приносят ощутимый эффект как для развития бизнеса, так и для повышения профессионального уровня наших специалистов и сплочения команды. Все стоящие идеи находят свое воплощение в конкретных решениях, что позволяет с уверенностью смотреть в успешное будущее нашей Компании».

71 [ События ] Стандартам соответствует! Максим ПРОСКУРОВ, корреспондент отдела корпоративной видеопродукции и информационного обеспечения ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» В период с 17 по 20 июня 2008 г. в соответствии с графиком проведения надзорных аудитов организаций Группы «ЛУКОЙЛ» прошел первый надзорный аудит интегрированной системы менеджмента ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» на соответствие требованиям ОАО «ЛУКОЙЛ» в области промышленной безопасности, охраны труда и экологии, а также международным стандартам ISO 14001:2004 «Система экологического менеджмента» и OHSAS 18001:1999 «Системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности». 71 I T i m e 3 ( 9 ) Задача аудита подтвердить способность системы менеджмента содействовать достижению поставленных целей, соответствовать Политике ОАО «ЛУКОЙЛ» в области промышленной безопасности, охраны труда и экологии. Внедрение системы менеджмента промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды позволяет избежать опасностей и рисков для производственных объектов, работников и населения и свести к минимуму возможность возникновения аварийных ситуаций, снизить связанные с ними финансовые, имущественные и человеческие потери, объемы штрафов и платежей. Грамотное использование системы менеджмента приводит к соответствию природоохранной деятельности комплексу мероприятий по промышленной безопасности и охране труда. А это, в свою очередь, повышает эффективность контроля, инвестиционную привлекательность, оценочную стоимость основных фондов и рыночную стоимость акций. Соответствие системы менеджмента стандартам существенно упрощает получение разного рода лицензий и разрешений и способствует улучшению взаимоотношений с контрольными и надзорными органами исполнительной власти. Аудит проводился в аппарате управления ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», в филиале ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Королев, в ТПУ «ЗапСибнефтеавтоматика», в филиале ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Когалым. Аудитором выступало Бюро Веритас Сертификейшн (Bureau Veritas Certification) ведущий в мире независимый сертификационный орган, имеющий национальные аккредитации в 32 странах мира. Подготовку к аудиту осуществили отдел промышленной безопасности и экологии и аппарат управления ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» под непосредственным руководством заместителя директора главного инженера Николая Грушецкого, являющегося представителем руководства ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» по системе управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей средой. В ходе аудита было опрошено более 400 работников ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ», и сотрудники Бюро Веритас Сертификейшн отметили, что во время аудита руководители и специалисты проверяемых подразделений продемонстрировали открытость и заинтересованность в проводимых опросах, знание правил в области промышленной безопасности, охраны труда и экологии. Особого внимания проверяющей стороны были удостоены свидетельства соответствия деятельности Общества требованиям международных стандартов, наличие интегрированной системы менеджмента и электронной библиотеки документов, которая позволяет хранить и отслеживать законодательные и другие требования в области производственного контроля и своевременно проводить комплексы корректирующих и предупреждающих действий для обеспечения безаварийной и безопасной работы. Результаты аудита показали, что система менеджмента ООО «ЛУКОЙЛ-ИН- ФОРМ» соответствует требованиям международных стандартов ISO 14001:2004 и OHSAS 18001:1999, что подтверждено выданными ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» сертификатами.

72 [ IT-молодежь ] БРАТЬЯ ПО ОРУЖИЮ Сижу в засаде. Из соседних окон выставленные дула. Крепко сжимая в руках свое оружие, бросаюсь к соседнему укрытию и начинаю беспорядочную стрельбу. Стекло маски запотело от учащенного дыхания, но времени звать судью, чтоб заменил ее, нет. Минуту над полем свистят последние, и потому на редкость ценные пули. С восторгом наблюдаю, как последние двое бойцов из команды «врага» покидают поле, и понимаю: мы победили! Но насладиться моментом мешает чья-то грозная фигура, выросшая в дверях. Человек в камуфляже нажимает на курок, секунда и мир окрашивается в зелёный цвет. том. И при этом неважно, сколько вам лет и в какой физической форме вы находитесь: пейнтбол универсален и базируется на простых и понятных правилах, а от играющего требуется только желание играть. Во всем мире широко используется такие возможности пейнтбола, как сплочение коллектива в ходе игры, выявление естественных лидеров (многие компании используют ее для подбора рабочих групп в ходе внутрикорпоративных турниров) и развитие умения быстро ориентироваться и с успехом преодолевать возникающие в реальной жизни стрессовые моменты. Поэтому Совет молодых специалистов ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ» принял решение о проведении именно этого мероприятия. «Войнушку на полную катушку», то есть захватывающий азарт, тренировку реакции на принятие оптимальных решений в экстремальных ситуациях, физические нагрузки, эмоциональную разрядку и возможность контролируемого выброса агрессии и снятия стрессов, нам пообещали в пейнтбольном клубе TOP GUN. 72 I T i m e 3 ( 9 ) Наталья ЮДАКОВА, ведущий специалист службы первого заместителя директора по стратегии, председатель Совета молодых специалистов ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Почему пейнтбол? По результатам опроса среди молодых специалистов «Как вы хотели бы провести выходные?», размещенном на портале СМС, первое место наравне с уже ставшим традиционным сплавом занимает пейнтбол. Что же это такое? Пейнтбол (от английского Paintball шарик с краской) это игра, это отдых, это адреналин, это спорт, это развлечение, хобби, часть жизни и многое другое... В пейнтболе нет оружия и пуль, но есть специальные устройства пневматические маркеры и желатиновые шарики, заправленные водорастворимой безвредной краской: попала на тебя краска ты поражен. Если сравнивать пейнтбол с другими видами развлечения или спорта, то у него есть очень хорошее преимущество. Пейнтбол это приключение, которое дает играющему возможность сбросить стресс и накопившуюся агрессию в игре с несложными правилами. А адреналиновый выброс после игровых моментов заставляет почувствовать себя героем боевиков или супераген- Мужская игра женским взглядом 19 июля в 45 км от Москвы собрались самые активные и отважные молодые специалисты ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». «Главное, о чем нужно помнить на поле: никогда нельзя снимать маску во время игры! Скорость вылета шарика с краской около 100 м/с. Если шарик попадет в глаз, то остановится только у задней стенки черепа», то ли в шутку, то ли серьезно говорит инструктор. И в голову закрадываются мысли о де-

73 [ IT-молодежь ] зертирстве. Но отступать поздно. «Не стреляйте в упор и до выхода на площадку держите маркеры на предохранителе», дает последние наставления инструктор. Разделившись на «Черных» и «Белых», мы отправляемся выполнять свое первое боевое задание. Должности здесь не имеют значения: кто начальник, кто подчиненный в экипировке не разобрать. Все братья по оружию. Рабочие интриги забыты. На пейнтбольном поле все равны. Здесь стираются и другие границы: мужчина женщина, сильный слабый. Все на равных отстаивают свое право на «жизнь». И совсем не факт, что победа окажется на стороне физически подготовленных. Порой ловкость, сноровка, и Маску надели даже на видеокамеру и не прогадали смелость позволяют захватить и удержать на протяжении всей игры пальму первенства. Хотя пейнтбол приоритетно считается мужской игрой, 1/3 часть от молодых специалистов «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа», подавших заявку на мероприятие, составили девушки. В камуфляже и защитном жилете, держа в руках трехкилограммовый маркер, на вид этакая смесь расхитительницы гробниц Лары Крофт и солдата Джейн. Играем в войну Условия игры простые. Победителем станет тот, кто быстрее перебьет «армию» противника. Никаких кровавых сцен. Яркий красочный след больше пятирублевой монетки на твоей одежде знак поражения. А на поле во время игры присутствуют судьи, следящие за соблюдением правил. А теперь попробуйте представить, как это выглядит на деле: две группы товарищей с ружьями наперевес с неописуемым восторгом носятся по отведенной для игры территории, нацепив на себя камуфляжные костюмы и «пуленепробиваемые» маски. Ко второму бою обстановка в штабах обеих «армий» накаляется до предела. Настолько, что температура воздуха подскакивает до +35 градусов по Цельсию. Но почему-то никого это не смущает. Каждый настолько поглощен игрой, что, кажется, кроме пейнтбольной баталии ничего в данный момент на этом свете не существует! События развиваются стремительно, молниеносно. Игроки меняют позиции Солдат Джейн и Лара Крофт одну за другой. Зазевался, замешкался и вот уже на костюме клякса от краски, а значит, ты убит. Выбывать из игры раньше времени никому не хочется, поэтому каждый изо всех сил старается не попасть под обстрел. Но этого, обычно недостаточно для того, чтобы «выжить». Нужно еще метко стрелять, потому что если не ты их, то уж точно они тебя! Хотя, по словам Алексея Ефешина (специалиста отдела поддержки СЭДиВа), капитана «Черных», ставка на меткость и индивидуальное мастерство успеха не приносит. Только сплоченность, взаимопонимание команды, разработанная стратегия и отточенная тактика игры ведут к победе в пейнтболе. Отработка элементов связи в командах осуществлялась в процессе боев: звуками, жестами, знаками вояки учились общаться друг с другом для того, чтобы каждый мог во время игры предупредить остальных членов команды о малейшем передвижении противника. Недаром говорят: предупрежден значит, вооружен! И если во время первой игры были слышны лишь выстрелы то к последнему бою ребята сыгрались и совершенно невероятными, порой одним им понятными сигналами слаженно, по цепочке, передавали от одного к другому информацию о местонахождении противника и всех его перемещениях. «Заходи сзади! Стреляй на поражение!» Если бы располагался подобный клуб в каком-нибудь московском лесопарке, а не в Подмосковье, прохожие пугались бы: то ли боевик снимают, то ли «крутые» разбираются Самая трудная площадка 73 I T i m e 3 ( 9 )

74 Фото Д. Игнатова [ IT-молодежь ] 74 I T i m e 3 ( 9 ) Добить противника В пейнтболе, как и в любом спорте, лучше иметь заготовленные схемы игры. То, что не стоит просто разбегаться и залегать линией от края и до края поля, а необходимо составлять хоть какой-нибудь план атаки, стало понятно уже ко второй игре. «Надо выходить на поле с планом активных действий, иначе вас вынудят играть пассивно и только отбиваться», подчеркивал Андрей Струк (специалист отдела поддержки СЭДиВа), боец из команды «Черных». И правда, «Черные» наступали с самых первых минут, четко распределяясь по флангам. «Белые» же оказались более терпеливыми и «отстреливали» противников, не сумевших усидеть за укрытиями и рвущихся в бой. Участники маневров 3 часа подряд ходили на штурмы под палящим солнцем, осуществляли разведку боем, переползая линию огня по лужам и грязи. Но эта усталость быстро прошла, а силы восстановились за вкусным обедом. Желающие смогли подняться по скалодрому и пострелять в тире из уже настоящего оружия, в том числе из арбалетов. А танцам под открытым небом не помешал даже начавшийся к вечеру дождь. и делимся впечатлениями И какая разница, кто выиграл: «ИСУшники» или их коллеги из техподдержки, это победа! Победа над страхом, вызывающим на протяжении всей игры незабываемый всплеск адреналина, над неуверенностью в собственных силах, над сидячим образом жизни. Это такой заряд положительной энергии, от которого отказаться просто невозможно! Игра в пейнтбол позволяет ощутить во время состязания те чувства и эмоции, которые в простой, повседневной жизни вызвать практически невозможно. Наша ежедневная суета скорее напоминает полосу препятствий, преодоление которых утомляет и раздражает. И пейнтбол в подобной ситуации как раз то, что надо! Свежий воздух восстанавливает утраченные силы и помогает запастись зарядом бодрости на ближайшее время, делится впечатлениями Айгуль Измайлова (секретарь отдела делопроизводства). Важно, что все уехали с положительными эмоциями. По мнению Ильи Серякова (специалиста отдела развития ИСУ «Персонал»), такого рода мероприятия позволяют людям поддерживать себя не только в хорошей физической форме, но и вырабатывать навыки быстрого принятия решений. А тесное взаимодействие в команде непременно вызывает чувство локтя и ответственности, причем, не только за себя, но и за товарища: «Именно здесь понимаешь, что значат слова один за всех и все за одного. Я уверен, навыки и умения, приобретенные на таких мероприятиях положительно скажутся на повседневной деятельности в Компании». Трудно не поделиться той массой положительных эмоций, которую получили я и остальные участники. И хотя в течении игры две команды сражались не на шутку, особенно разыгрывая последний сценарий, когда на счету был каждый патрон, после завершения все дружно праздновали отлично проведенное время. Ведь победы были на счету у обеих команд. На мой взгляд, все способствовало тому замечательному времяпрепровождению: и настроение участников, и распорядок дня, и даже погода. Те, у кого остались силы после основной игры, смогли с большим азартом поучаствовать в матчах по волейболу и футболу между созданными прямо на поле командами. Хочется сказать История игры спасибо всем участникам и организаторам за отменно проведенный день, позитивные эмоции, а также пожелать встретится еще раз! подводит итоги Юрий Мищенко (ведущий специалист отдела поддержки информационных систем). «Красиво тебя изрисовали», ребята снимают с меня испачканную маску. Сражение окончено. С легким сожалением возвращаю маркер и камуфляж. И неважно, что добил меня по ошибке капитан моей же команды... Появление пейнтбола предсказал сам Жюль Верн. В своем романе «Робур-завоеватель» он описал французских солдат, сражавшихся с «краскометами» в руках. Существуют две версии возникновения пейнтбола. Первая утверждает, что его родина Канада. Местные лесорубы по роду деятельности использовали специальные маркеры, стреляя из которых шариками с красителем, метили деревья. Когда-то кто-то как-то случайно или намеренно выстрелил в коллегу тот ответил, и дело увенчалось рождением новой игры, а позже и нового технического вида спорта. Согласно второй версии, прародителями пейнтбола стали горячие испанцы. Каждую последнюю среду августа в городе Буньол местные жители разыгрывают настоящие «кровавые» бойни. По сигналу пушечного выстрела ровно в 11 утра на главной площади города они начинают большой помидорный пейнтбол. Сейчас пейнтбол особенно развит во Франции, Англии, Америке, Австралии, Германии, скандинавских странах. В год через пейнтбольные поля проходят больше 5 миллионов игроков. Существует сложившаяся система игровых правил, норм и мер техники безопасности, проводятся многочисленные турниры и чемпионаты, вплоть до Кубка Мира (в России это Открытый Московский турнир, Кубок России, Кубок Санкт-Петербурга и другие). Насегодня в мире существуют около 6500 команд, 2000 пейнтбольных сайтов, 1450 пейнтбольных клубов и 220 крупных турниров. В пейнтбол играют в 104 странах. Средний возраст игроков 24 года. Среди них 85% мужчин и 15% женщин.

75 [ IT-молодежь ] Сплаff Лидия ДРОБЫШ, специалист по связям с общественностью отдела корпоративной видеопродукции и информационного обеспечения ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Небесная канцелярия выполнила требования организаторов сплава по реке Киржач и в выходные дни 16 и 17 августа обеспечила ясную солнечную погоду. Днем воздух прогревался до плюс 30-ти градусов, и вода, не смотря на быстрое холодное течение, была настоящим спасением от жгучих солнечных лучей. Шерстяные носки и теплые свитера, входившие в список необходимых вещей, не понадобились никому. Началось незабываемое путешествие в субботу рано утром. Участники сплава без опозданий добрались до назначенного места сбора, распределили походные рюкзаки и устроились поудобнее в автобусе. Все быстро забыли об утреннем желании выспаться по дороге, когда организаторы предложили принять участие в развлекательных мероприятиях и вспомнить походные песни. Катамараны и надувные шлюпки ждали на берегу. Перед тем как сесть за весла, внимательно выслушали подробный инструктаж по технике безопасности и запомнили, что змеи и ящерицы в районе реки Киржач не ядовитые и даже безобидные, что весла предназначены для гребли, а не для красоты, и коряги на речке лучше не задевать. И самое главное! Необходимо следить, чтобы впереди плывущая лодка не пропадала из поля зрения. Доплыли до пункта назначения команды неспеша и почти одновременно, наслаждаясь видами окрестностей, не утруждая себя интенсивной греблей. По дороге сделали привал: подкрепились походным обедом и глотнули чистого лесного воздуха. Деревенские жители, собиравшие в лесу грибы, жаловались, что в этом году не сезон, но организаторы сплава доказали, что «собирать уметь надо». Правда съесть грибы так и не удалось. Вечером желудки участников сплава заполнили шашлыки, после которых началась спортивно-развлекательная программа. Команды по девять человек прыгали синхронно на одной ноге, пробегали эстафеты и пытались устоять на одной газете всей командой. В итоге, не смотря на жесткую борьбу, победила дружба. Сладкие призы охотно уплетали все вместе, сидя у костра. Песни под гитару звучали до поздней ночи. Утром, после имитации игры в волейбол на воде, все участники и инструкторы сплава заняли позиции в шлюпках и на катамаранах. Каждая команда выбрала свой темп и режим прохождения оставшихся километров сплава. Одни активно маневрировали по реке и на протяжении всего пути были лидерами, другие предпочли наслаждаться палящим августовским солнцем. Рекорд максимальной температуры, как обещали синоптики, не был установлен, но участники сплава за два дня успели получить обильные солнечные ванны и вернуться в Москву загоревшими, отдохнувшими, и самое главное сдружившимися. Как сказал Григорий Иванников, отвечающий в СМС за спортивные и культурномассовые мероприятия, «при организации Речного курса для молодежи в прошлом году преследовалась цель сплотить молодых сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ- ИНФОРМ», подготовить ребят к работе в команде. Поэтому очень важно, чтобы сплав стал ежегодным мероприятием». Как здорово, что Совет молодых специалистов, Служба заместителя директора по персоналу и Объединенная профсоюзная организация ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» подарили дополнительное маленькое лето, которое еще долго будет греть приятными воспоминаниями. 75 I T i m e 3 ( 9 )

76 [ Дела профсоюзные ] Место встречи изменить нельзя 76 I T i m e 3 ( 9 ) Татьяна МАКАРОВА, корреспондент газеты «Синтез» ОАО «ЛУКОЙЛ- Нижегороднефтеоргсинтез» июня на реке Ветлуга проходил II корпоративный слет филиалов ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». В этот раз мероприятие было посвящено 15-летию «ЛУКОЙЛ-ИН- ФОРМа», и лучше эту славную дату отпраздновать было просто невозможно! Место встречи изменить уже нельзя, да и вряд ли кто-то захочет это делать: база отдыха «Подсолнухи», что находится на красивейшей реке Ветлуга, протекающей по самому северу Нижегородской области, лучший вариант для проведения подобного рода мероприятий. Рафтинг и «Подсолнухи» эти два слова уже стали визитной карточкой Кстовского филиала. Отсыпаться будем дома Как верно подметил капитан команды Кстовского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Сергей Соловьев, «стоит шагнуть на территорию Подсолнухов и время ускоряется, словно в видеоклипе. Яркие вспышки незабываемых мгновений и вот ты уже за воротами базы, пора прощаться». И с этим мог бы согласиться каждый из ста присутствовавших на этом празднике «лукойлинформовцев». Ощущение нереальности происходящего не покидает ни на минуту это как сумасшедший фантастический сон, и просыпаться вовсе не хочется. Может, потому что все и так происходит во сне, ведь на сон на Ветлуге еженощно каждый для себя отводит максимум часа четыре отоспаться можно и дома. А там нужно постараться впитать в себя как можно больше впечатлений, новых знакомств, атмосферы приключений, того, что с обычным человеком случается не так уж и часто. И жалко, что в сутках всего 24 часа. Что это было Итак, все по порядку. На сей раз в гости к нижегородцам пожаловали 10 «информовских» команд со всех краев и областей нашей необъятной страны. Москва, Санкт-Петербург,

77 [ Дела профсоюзные ] 77 I T i m e 3 ( 9 ) В гости к нижегородцам приехали 10 «информовских» команд Соревнования по командному преодолению нагромождения рафтов преодолению нагромождения рафтов сменились не менее динамичным турниром по волейболу. Справедливости ради стоит отметить, что уровень подготовки команд именно в этом виде спорта был несопоставим признанными лидерами стали «профи» из Кстово и Волгограда (первые и вторые соответственно). Третье место заняли «Сибирские медведи» из Когалыма, чем они по праву гордились! Но это была всего лишь вступительная часть праздника. На языке рыбаков это называется прикормкой и поклевкой. В оставшиеся дни устроители этого феерического действа, они же турфирма «Команда Горький», специализирующаяся на экстремальном туризме и тимбилдинге, уже прочно поймали в свои сети всех этих прожженных IT-специалистов этих закоренелых горожан, волею случая попавших на природу. Впрочем, «улов» не возражал. Кстати, сети только отчасти образное сравнение. Участникам и по кубу из крупноячеистой сетки пришлось ползать на скорость, и на страховочную сетку падать, оступившись на бревне, положенном на высоте около пяти метров от земли... Волгоград, Усинск, Когалым... Королёвский филиал ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» представил сразу две команды. А вот полюбившиеся всем по прошлому году уфимцы по уважительным причинам приехать не смогли. Вместо них на состязания прибыли новички филиал из Новороссийска. Команда совершила небольшой подвиг, проехав 2000 км на автомобиле. Как это было? Что это было? Говоря официальным языком культурно-спортивное мероприятие. В переводе на язык «ветлугопроходимцев», а это почетное звание традиционно присваивается всем участникам слета, супермегасобытие. С самого первого дня был задан высокий темп соревнования по командному Участникам пришлось ползать на скорость по кубу из крупноячеистой сетки

78 [ Дела профсоюзные ] Почти с самого начала сплава его участникам пришлось соревноваться наперегонки с огромной грозовой тучей. Где-то недалеко гремел гром и сверкали молнии. Все думали успеем. И были наказаны за беспечность сначала дождь тихо капал, потом моросил, потом разошелся не на шутку так, что соседние рафты скрылись в водной мгле. А за- 78 I T i m e 3 ( 9 ) Десять рафтов по семь весел в каждом и вперед! Правильная ориентация Героями ориентирования, открывшего программу следующего дня, стали сразу несколько команд. Рафт новороссийской команды «7 кадрофф», как стрела, пересек Ветлугу там, где другие команды упорно боролись с течением. По утверждению капитана новороссийцев Павла Парамонова, только двое из них до сего дня держали в руках весла, но, видимо, у черноморских жителей умение управлять плавсредствами в крови. Отличилась и «Сибирские медведи», чей капитан Анатолий Полищук отважно прыгнул с картой в прохладные воды Ветлуги конкурс был на время, которое останавливалось в момент вручения карты судье, а рафт двигался так медленно! Этот прыжок не прошел бесследно: простуда и, как следствие, потеря голоса были очень некстати! Ведь всем предстояло еще и «зажигать» на конкурсе художественной самодеятельности, отплясывать под весьма оригинальные песни группы «Манго-манго», приглашенной на праздник. Собственно сплав И вот наше повествование добралось до своей кульминации сплава по реке Ветлуга. Все просто: десять рафтов по семь весел в каждом и вперед, до деревни Сухоборка. Плыть часов пять-шесть в зависимости от энтузиазма гребцов. Но это как раз тот случай, когда от физической работы испытываешь ни с чем не сравнимое удовольствие. Потому что вокруг немыслимой красоты пейзажи с белыми речными отмелями и редкими деревеньками по высокому левому берегу. Потому что внутри твоего и соседних рафтов друзья, с которыми не соскучишься. Тут и шутки-прибаутки, взрывы смеха, песни в общем, самое неформальное общение. тем случилось то, о чем все, кто оказался в тот момент на реке, будут долго вспоминать и внукам своим рассказывать. Видимо, чтобы показать людям всю их ничтожность перед лицом стихии, небесная канцелярия к холодному дождю прибавила град, отдельные фрагменты которого достигали размера голубиного яйца. И все это, когда до вожделенной Сухоборки было уже рукой подать! Инстинкт самосохранения в последний момент подсказал командам причалить к берегу и забраться под перевернутые рафты. Тем и спаслись. Все, кроме московского «Урагана» они успели добраться до финиша и град пережидали в автобусах. А все остальные, мокрые до нитки, стуча зубами, сидя в луже, распевали «Словно из водопровода льет на нас с небес вода». И все же, по общему мнению, этот стихийный катаклизм стал самым лучшим впечатлением от слета! Все, что было после покорение альпинистской стенки, прохождение конкурсов «Робинзон», «Куб», «Паутинка», а для явных экстремалов подвесного городка, при всех очевидных трудностях с предыдущим днем уже не могло сравниться. Так рождаются легенды по словам гидов из «Команды Горький», такое с их подопечными происходило впервые.

79 Неизгладимые следы По итогам всех состязаний первыми по праву стали кстовчане, вторыми волгоградцы, а третьими команда «Сибиряки» из подмосковного Королёва (Сибирь в Подмосковье казусы реорганизации). Четыре дня пролетели незаметно, но оставили в памяти каждого участника этих событий неизгладимый след. След босой ноги на белом ветлужском песке... «Поезжай, поезжай в Подсолнухи! В Подсолнухах твое спасение и радость твоя, поезжай. Подсолнухи это место, где не умолкают птицы ни днем, ни ночью, где ни зимой, ни летом не отцветает жасмин...» так уже сказал один известный писатель. Правда, там были не «Подсолнухи», а Петушки, но эмоциональной окраски это не меняет. [ Дела профсоюзные ] Всем участникам слета было присвоено звание «ветлугопроходимцев» 79 I T i m e 3 ( 9 ) Борис Смирнов: «Думаю, и в следующем году мы опять соберемся здесь, на Ветлуге» Председатель Объединенной профсоюзной организации ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Борис Смирнов: Во всех мероприятиях, которые проводятся в рамках межрегионального общения, профсоюзу отводится ведущая роль. Потому, когда в прошлом году Кстовский филиал выступил с инициативой проведения такого замечательного слета, она нашла у нас безусловную поддержку. В честь 15-летия «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа» каждый филиал проводит у себя свое особенное мероприятие: Пермь устраивает соревнования по плаванию, Когалым шахматный фестиваль, Москва лыжные соревнования. А кстовское «ноу-хау» рафтинг. Думаю, и в следующем году мы опять соберемся здесь, на Ветлуге. Инициатива проведения подобных мероприятий исходит снизу, этого сплава ждут весь год, к нему готовятся так и должно быть! Нельзя навязать что-то людям против их желания, ничего хорошего из этого не выйдет. Здесь же мы видим не обычный, набивший оскомину, «корпоратив», а идеальный вариант коллективного отдыха!

80 [ Дела профсоюзные ] Страсти на дорожках 80 I T i m e 3 ( 9 ) Алексей ПАШИН, менеджер проектов отдела координации проектов службы главного инженера ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Участники турнира довольны собой Нужен «страйк» 16 мая 2008 г. в московском клубе «ВЫСОТКА» состоялся отборочный турнир по боулингу среди работников ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Соревнования проводились с целью укрепления корпоративного духа, а также для определения победителей, которые будут защищать честь Общества на турнирах по боулингу среди московских предприятий связи и телекоммуникаций. В турнире участвовали 32 человека. Соревнования прошли в три этапа: 1 /4 финала, 1 /2 финала, финал. Все участники были разделены на команды, где практически сразу же определились сильнейшие, выбивающие «страйки» с завидной частотой. Несмотря на то, что в начале игры не все были знакомы между собой, с каждым удачным броском игровая зона все больше напоминала настоящее спортивное зрелище: у каждой дорожки раздавались возгласы поддержки и громкие аплодисменты. Игроки, конечно, старались изо всех сил, но не обходилось и без промахов. Борьба за выход в финал проходила уже в шумной и веселой атмосфере. Отбор игроков производился по наибольшему количеству очков. В финальную игру попали 8 человек, которых разбили на две команды. В финале игроки показали незаурядные способности и выбивали поле раз за разом. Болельщики поддерживали каждого игрока, азарт брал свое, и уже хотелось не просто участвовать, а выбить как можно больше и опередить соперника. Финалисты показывали практически равные результаты, что еще больше подстегивало к точности бросков. Последний бросок и игра закрыта. Все спешат получить распечатки, чтобы определить победителей. В результате упорной борьбы 1 место завоевал Константин Егоров, инженер отдела обслуживания вычислительной техники, 2 место Сергей Радциг, начальник управления развития и внедрения информационных систем, 3 место Андрей Меньшиков, ведущий специалист отдела обслуживания систем удаленного доступа. Победителям были вручены грамоты и памятные призы. А в состав команды на турниры среди московских предприятий связи и телекоммуникаций были включены еще 3 лучших участника: Оксана Осипова специалист координационного отдела, Виталий Шишикин Болельщики поддерживали каждого игрока История боулинга Боулинг имеет длинную и богатую историю. Британский антрополог сэр Флиндерс Петри нашел в 1930 г. в детской гробнице в Египте коллекцию предметов, которые, как он предположил, являются примитивной формой боулинга. Если он прав, то люди начали играть в боулинг еще в 3200 г. до н.э. Немецкий историк Вильям Пехл утверждает, что боулинг возник в его стране около 300 г. н.э. В четвертом веке в Германии боулинг был частью религиозной церемонии. Считалось, что тот, кто мог сбить кегли, обладал хорошим характером. На того, кто промахивался, накладывалась епитимья. Древние полинезийцы играли в боулинг на дорожках такой же длины, как и сегодня 18, 228 м. В Америке боулингом занимаются еще с колониальных времен. Британцы играли в боулинг на траве, но германские поселенцы ввели боулинг с девятью кеглями. Именно эта игра трансформировалась позднее в современный боулинг с десятью кеглями. Сегодня в боулинг играют в 120 странах мира более 100 млн человек. Клубы создаются для любого стиля жизни: существуют объединенные клубы, клубы для мужчин или исключительно для женщин, есть даже клубы для религиозных объединений, общественных организаций и промышленных групп. Боулинг сегодня это не только развлечение, но и включенный в программу Олимпийских игр демонстрационный вид спорта. ведущий специалист отдел финансовых и бухгалтерских систем, Даниил Зиннатуллин начальник отдела координации НИОКР и информационного обеспечения. Все участники турнира выражают благодарность Объединенной профсоюзной организации ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», которая организовала и провела это мероприятие.

УРОВЕНЬ КАЧЕСТВА. 22 / Развитие битумного бизнеса 6 / 36 / Новые технологии бурения. Программа модернизации НПЗ компании.

УРОВЕНЬ КАЧЕСТВА. 22 / Развитие битумного бизнеса 6 / 36 / Новые технологии бурения. Программа модернизации НПЗ компании. 9/96 Ноябрь 2012 МОСКВА САНКТ-ПЕТЕРБУРГ НОЯБРЬСК МУРАВЛЕНКО ОМСК ТАРА ХАНТЫ-МАНСИЙСК ТОМСК ТЮМЕНЬ ЕКАТЕРИНБУРГ КРАСНОЯРСК КЕМЕРОВО БАРНАУЛ ЯРОСЛАВЛЬ НОВОСИБИРСК АНАДЫРЬ НИЖНИЙ НОВГОРОД КАЛУГА ЧЕЛЯБИНСК

Подробнее

ОТЧЕТ ОБ УСТОЙЧИВОМ РАЗВИТИИ 2013 РОДНЫЕ ГОРОДА

ОТЧЕТ ОБ УСТОЙЧИВОМ РАЗВИТИИ 2013 РОДНЫЕ ГОРОДА ОТЧЕТ ОБ УСТОЙЧИВОМ РАЗВИТИИ 2013 РОДНЫЕ ГОРОДА КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТИМ ОТЧЕТОМ Помимо привычной для печатных изданий системы навигации, данный Отчет об устойчивом развитии снабжен некоторым набором интерактивных

Подробнее

www.rg.ru ЭКОНОМИКА КОМПАНИИ ГОДА Уравнение для бизнеса Частные инвестиции помогут решить задачи модернизации

www.rg.ru ЭКОНОМИКА КОМПАНИИ ГОДА Уравнение для бизнеса Частные инвестиции помогут решить задачи модернизации www.rg.ru ЭКОНОМИКА КОМПАНИИ ГОДА Уравнение для бизнеса Частные инвестиции помогут решить задачи модернизации А2 КАДРЫ Обучение Дорогой наш человек В этом году компании не пожалели денег на развитие персонала

Подробнее

Доклад Председателя Правления ОАО «Газпром» Алексея Миллера на годовом Общем собрании акционеров, 27 июня 2008 г, г. Москва

Доклад Председателя Правления ОАО «Газпром» Алексея Миллера на годовом Общем собрании акционеров, 27 июня 2008 г, г. Москва «Газпром» новое качество роста Доклад Председателя Правления ОАО «Газпром» Алексея Миллера на годовом Общем собрании акционеров, 27 июня 2008 г, г. Москва Уважаемые акционеры, коллеги, партнеры! От имени

Подробнее

СОЗДАЕМ ВОЗМОЖНОСТИ. Годовой отчет

СОЗДАЕМ ВОЗМОЖНОСТИ. Годовой отчет СОЗДАЕМ ВОЗМОЖНОСТИ Годовой отчет 2010 ОАО «Мостотрест» 1 крупнейшая диверсифицированная российская компания, осуществляющая деятельность в сфере инфраструктурного строительства, специализирующаяся на

Подробнее

При подготовке данного отчета Финансовая Корпорация «УРАЛСИБ» следовала принципам отчетности, приведенным в руководстве GRI * :

При подготовке данного отчета Финансовая Корпорация «УРАЛСИБ» следовала принципам отчетности, приведенным в руководстве GRI * : Принципы отчетности При подготовке данного отчета Финансовая Корпорация «УРАЛСИБ» следовала принципам отчетности, приведенным в руководстве GRI * : Открытость Этот принцип положен в основу всей деятельности

Подробнее

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года. I.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года. I. УТВЕРЖДЕНА распоряжением Правительства Российской Федерации от 1 ноября 2013 г. 2036-р СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014-2020 годы и на перспективу до

Подробнее

Евразийская. экономическая. комиссия

Евразийская. экономическая. комиссия c Евразийская экономическая комиссия Доклад о долгосрочных планах экономического развития государств членов Таможенного союза и Единого экономического пространства, мерах по их реализации и результатах,

Подробнее

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК НОВОЕ ВРЕМЯ ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ 109028, г. Москва, ул. Воронцово Поле, д.5 тел (495) 287-00-60, 663-94-43 к/с 30101810100000000115 БИК 044599115 ИНН 7750005411 ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ

Подробнее

ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ НА ПЕРИОД ДО 2035 ГОДА

ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ НА ПЕРИОД ДО 2035 ГОДА ПРОЕКТ Министерство энергетики Российской Федерации ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ НА ПЕРИОД ДО 2035 ГОДА Москва 2014 год 2 СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 1. ВВЕДЕНИЕ... 4 РАЗДЕЛ 2. ТЕКУЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ЭС-2030...

Подробнее

Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ. Пособие для начинающих экспортеров

Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ. Пособие для начинающих экспортеров Министерство экономического развития Российской Федерации КАК ЭКСПОРТИРОВАТЬ Пособие для начинающих экспортеров Часть 1 Подготовка к экспорту: первые шаги Москва 2014 2 3 Министерство экономического развития

Подробнее

Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года

Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года Министерство транспорта Российской Федерации Проект Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года Москва сентябрь 2008 года 2 Содержание ВВЕДЕНИЕ... 4 1. МЕСТО И РОЛЬ ТРАНСПОРТА В

Подробнее

Коммерческая деятельность

Коммерческая деятельность Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет УПИ» М. В. Василенко Коммерческая деятельность Учебное электронное текстовое издание Подготовлено кафедрой

Подробнее

Энергетическая стратегия России на период до 2035 года (основные положения).

Энергетическая стратегия России на период до 2035 года (основные положения). 1 Энергетическая стратегия России на период до 2035 года (основные положения). Энергетическая Стратегия должна обновляться не реже одного раза в пять лет. В этой связи Правительством Российской Федерации

Подробнее

Стратегия развития электронной отрасли России до 2025 года (проект)

Стратегия развития электронной отрасли России до 2025 года (проект) Стратегия развития электронной отрасли России до 2025 года (проект) Москва, 2009 г. 1 Оглавление 1. Обоснование Стратегии... 3 2. Основные понятия и определения... 5 3. Принципы Стратегии... 6 4. Текущее

Подробнее

Развитие малого и среднего предпринимательства в России

Развитие малого и среднего предпринимательства в России Развитие малого и среднего предпринимательства в России ВВЕДЕНИЕ Сложившаяся в последние годы модель государственной политики по развитию малого и среднего предпринимательства (далее - МСП) представляется

Подробнее

Высокий сервис. тюменский. Наталья Рыкова, вице-президент «Запсибкомбанк» ОАО. Форсайты. Жгут глаголом робооператоры колл-центров #10 (143) 2014

Высокий сервис. тюменский. Наталья Рыкова, вице-президент «Запсибкомбанк» ОАО. Форсайты. Жгут глаголом робооператоры колл-центров #10 (143) 2014 #10 (143) 2014 тюменский Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2013 год Форсайты сага о стратегическом планировании Жгут глаголом робооператоры колл-центров

Подробнее

Геолокация развлечение или бизнес?

Геолокация развлечение или бизнес? #11 (115) 2014 БЕЛГОРОДСКИЙ Геолокация развлечение или бизнес? c. II КВОТА ДЛЯ КОГО-ТО малый бизнес в системе госзакупок > 16 АРХАНГЕЛЫ ВЕНЧУРА водятся ли в России суперангелы? > 32 Самый большой тираж

Подробнее

Инвестиционная стратегия Санкт-Петербурга на период до 2030 года

Инвестиционная стратегия Санкт-Петербурга на период до 2030 года Инвестиционная стратегия на период до 2030 года Санкт-Петербург 2015 Содержание ВВЕДЕНИЕ... 3 1. ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО СОСТОЯНИЯ И ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ...

Подробнее

УТВЕРЖДЕНА распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 ноября 2009 г. 1715-р ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ. на период до 2030 года

УТВЕРЖДЕНА распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 ноября 2009 г. 1715-р ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ. на период до 2030 года УТВЕРЖДЕНА распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 ноября 2009 г. 1715-р ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ на период до 2030 года I. Введение Целью энергетической политики России является

Подробнее

ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТЬ - НОВЫЙ РЕСУРС ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ. Исследование практики энергосбережения на белорусских предприятиях

ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТЬ - НОВЫЙ РЕСУРС ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ. Исследование практики энергосбережения на белорусских предприятиях ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТЬ - НОВЫЙ РЕСУРС ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ Исследование практики энергосбережения на белорусских предприятиях 3 Содержание Предисловие................................................4

Подробнее

К более эффективной и инновационной электроэнергетике в России

К более эффективной и инновационной электроэнергетике в России К более эффективной и инновационной электроэнергетике в России Дуглас Кук, Александр Антонюк и Изабель Мюррей OECD/IEA 2012 Взгляды выраженные в этом документе не обязательно отражают взгляды или политику

Подробнее

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ: РОЛЬ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ: РОЛЬ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ: РОЛЬ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА СБОРНИК ПРАКТИК СЕТЬ ГЛОБАЛЬНОГО ДОГОВОРА ООН В РОССИИ 2013 Уважаемые читатели! Аргументы в пользу модели устойчивого развития стали в последнее время гораздо

Подробнее

ПЛАН развития газо- и нефтехимии России на период до 2030 года (I этап) I. Общие положения 1.1. Настоящий План разработан в соответствии с:

ПЛАН развития газо- и нефтехимии России на период до 2030 года (I этап) I. Общие положения 1.1. Настоящий План разработан в соответствии с: УТВЕРЖДАЮ Заместитель Министра энергетики Российской Федерации С.И. Кудряшов 2010 г. ПЛАН развития газо- и нефтехимии России на период до 2030 года (I этап) I. Общие положения 1.1. Настоящий План разработан

Подробнее

Глобальная энергетическая компания

Глобальная энергетическая компания Глобальная энергетическая компания МАСШТАБ ТЕХНОЛОГИИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Годовой отчет 2013 ОАО «НК «Роснефть» лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая компания мира по доказанным

Подробнее

Отчет о социальной и экологической ответственности

Отчет о социальной и экологической ответственности Отчет о социальной и экологической ответственности РЕСУРСЫ ОБЩЕСТВУ, КОМФОРТ ЧЕЛОВЕКУ Содержание Обращение главного управляющего директора...2 Общая информация о компании...3 Экономическое воздействие...11

Подробнее

Организация теплоснабжения в муниципалитетах

Организация теплоснабжения в муниципалитетах Организация теплоснабжения в муниципалитетах Организация теплоснабжения в муниципалитетах Авторы: Аско Пухакка, Эса Этелятало и Маркус Хирвонен, Университет прикладных наук «Карелия» С. Б. Васильев, Петрозаводский

Подробнее

ФЕДЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА «ЭКОНОМИЧЕСКОЕ И СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА И БАЙКАЛЬСКОГО РЕГИОНА НА ПЕРИОД ДО 2025 ГОДА»

ФЕДЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА «ЭКОНОМИЧЕСКОЕ И СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА И БАЙКАЛЬСКОГО РЕГИОНА НА ПЕРИОД ДО 2025 ГОДА» ФЕДЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА «ЭКОНОМИЧЕСКОЕ И СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА И БАЙКАЛЬСКОГО РЕГИОНА НА ПЕРИОД ДО 2025 ГОДА» ПАСПОРТ федеральной целевой программы «Экономическое и социальное развитие

Подробнее

СТРАТЕГИЯ. развития банковского сектора экономики Республики Беларусь на 2011 2015 годы

СТРАТЕГИЯ. развития банковского сектора экономики Республики Беларусь на 2011 2015 годы ОДОБРЕНО Постановление Правления Национального банка Республики Беларусь 03.03.2011 73 СТРАТЕГИЯ развития банковского сектора экономики Республики Беларусь на 2011 2015 годы Минск 2 Содержание Введение

Подробнее