Улучшать качество, не урезая нужные расходы

Размер: px
Начинать показ со страницы:

Download "Улучшать качество, не урезая нужные расходы"

Транскрипт

1 Точка зрения Улучшать качество, не урезая нужные расходы В. Мазинг Наш журнал лишь в исключительных случаях перепечатывает материалы из других русскоязычных изданий. Опубликованная в журнале «Европейское качество» ( 1 за 2002 г.) 1 статья одного из основателей Германского общества по качеству, президента Европейской организации по качеству (ЕОК) с момента ее основания профессора Вальтера Мазинга как раз такой случай. Не приходится сомневаться в том, что взгляды и оценки В. Мазинга, непосредственно касающиеся в том числе и нас, граждан России, стран СНГ и Восточной Европы, разделяют многие представители западноевропейского делового мира. Возвращаясь на страницах журнала «Европейское качество» к публикации восьмилетней давности (интервью, опубликованное в 1994 г., т. 1, 1), его редакция подчеркивает актуальность содержащихся в ней идей и как бы обращается к нам с посланием, которое заслуживает того, чтобы его прочесть. Приложение старых теорий и практических методов к новым реалиям современной промышленности глупо и опасно. Сказанное особенно справедливо по отношению к цене качества. Это понятие сейчас у всех на устах. Д-р А. Фейгенбаум, ясностью мышления которого и разработанными им известными методами я не перестаю восхищаться, сформулировал понятие цены качества еще 40 лет назад. Это стало значительным достижением в то время, когда никто еще не задумывался о качестве. Указав на экономические выгоды от качества, он сумел привлечь к этой проблеме внимание топ-менеджеров компаний. В конце концов, что такое деньги понятно всем. Другое дело технология. Тогда (и сейчас) казалось (и продолжает казаться), что качество возникает само по себе. Как часто случается со многими замечательными идеями, со временем ясная концепция цены качества стала применяться редко и во многих случаях в искаженном 1 С 1997 г. журнал «Европейское качество» переводит на русский язык и издает РИА «Стандарты и качество». Более подробная информация о журнале на с МЕТОДЫ виде. Попросту говоря, в любом производственном процессе могут возникать дефекты. Для того чтобы их обнаружить, процесс необходимо систематически контролировать. Затем потребуются капиталовложения для предупреждения дефектов, т. е. для проведения мероприятий определенной стоимости. Итак, теоретически цена качества обладает замечательной симметрией. Все происходит, как в игровом автомате: вы опускаете доллар или марку в слот, нажимаете на рычаг и получаете выигранные пять долларов или марок. В те времена, когда массовое производство продукции было нормой, подобная схема управления качеством была общепринятой. Но теперь времена полностью изменились. Зачастую продолжительность процесса производства некоторого товара столь коротка, что окончание последовательной процедуры контроля, вложения средств и устранения дефектов запаздывает. «Редкие, но жизненно важные ошибки» (по терминологии д-ра Дж. Джурана) остались далеко в прошлом. Сегодня мы наблюдаем тысячи «тривиальных мелких недостатков», которые в совокупности создают тот один процент брака продукции, который способен «выдавить» компанию из бизнеса. Вы не можете позволить себе нанять высококвалифицированного инженера, чтобы он занимался поиском дефектов, убытки от которых составляют, допустим, один доллар в неделю, даже если эти дефекты снижают уровень качества продукции со 100 до 99,98%. Хотя такой подход может быть статистически оправдан и пользоваться популярностью среди менеджеров среднего звена, он тем не менее может иметь разрушительные последствия для бизнеса. Сегодня мы обязаны поднимать уровень знаний, образования и инициативы сотрудников на каждом рабочем месте. Все работники, от специалистов по маркетингу до инженеров, от агентов по закупкам до продавцов, должны пересмотреть свое отношение к труду и стремиться превосходно выполнять свои обязанности. Концепция всеобщего менеджмента качества

2 (TQM) направлена на устранение многочисленных мелких дефектов, но слишком большое число компаний все еще продолжает мыслить категориями массового производства, поскольку отсутствуют методы измерения эффективности производства в новых условиях формирования качества продукции. На уровне цеха можно определить, какова идеальная стоимость того или иного производственного процесса, и если затраты на него отличаются от идеала, то следует предпринимать меры, направленные на сокращение стоимости дефектов. Бухгалтерия способна подсчитать стоимость этих мер, и можно определить, сколько человеко-часов, машинного времени, электроэнергии и т. д. потребуется для изменения производственного процесса. Можно также выявить причины человеческих ошибок. Возможно, кто-то из работников ленив, недостаточно обучен, не умеет правильно читать инструкции и т. д. Но такой подход неприменим в процессах управления, маркетинга или продаж. Здесь невозможно заранее установить стоимость дефектов, поскольку в этих случаях не известна стоимость нормальной работы. Например, если кто-то написал неразборчивое письмо, то получатель просто выбросит его в корзину для бумаг, и ни одна бухгалтерия не в силах подсчитать, во что обойдется подобный дефект работы. Он может оказаться несущественным, но также способен привести к тому, что компанию «выкинут» из бизнеса. Важный аспект концепции TQM необходимость учета всех дефектов на каждом этапе деловых операций, от планирования до закупок сырья, от маркетинга до поставки готовой продукции. Это нужно делать всегда, даже в тех случаях, когда отсутствуют прецеденты. Это сложно, поскольку в расчетах невозможно отделить качество от самого товара. Качество вкладывается в товар в процессе его производства, маркетинга и продажи. Невозможно изготовить товар, скажем, за 10 марок, а потом добавить еще одну марку на обеспечение качества, подобно тому, как это делается в других областях, например, в процессе дистрибуции или упаковки товаров. Поэтому в этом случае необходим иной подход, который принято называть процессным. Производственный процесс представляет собой совокупность действий, выполняемых машинами и людьми. Процесс работы каждого работника имеет некоторый «вход» для использования в работе. Такими «входами» могут быть чертежи, материалы и т. д. Выполняемый рабочим производственный процесс имеет также «выход», который в идеале должен стоить больше, нежели сумма стоимостей «входа» и выполняемых рабочим действий. Эту разность принято называть добавленной стоимостью. Если рабочий действует неправильно, то стоимость произведенной им продукции снижается или требуются дополнительные затраты на «входе», чтобы компенсировать неадекватную эффективность его труда. В любом случае МЕТОДЫ страдают результаты и производительность труда. Процессный подход является единственно пригодным для TQM в целом. Каждый работник способен определить свой потенциал в смысле создания добавленной стоимости, описываемой им в его собственных терминах, которая может быть не столь велика с точки зрения бухгалтерии, и стремиться максимизировать ее. Например, если вы звоните по телефону г-ну Винтеру, но, неправильно набрав номер, попали к г-ну Зуммеру, то это означает, что качество вашей работы далеко от идеала. Проблема обеспечения качества за определенную цену в определенных экономических условиях сегодня сильно отличается от того, как она ставилась в процессе массового производства потребительских товаров сразу после войны. В настоящее время существуют лишь минимальные различия в качестве продукции, производимой в развитых странах. Такое единообразие было достигнуто за счет проведения различных конгрессов, исследовательской работы, под влиянием рыночных сил и в результате свободного обращения товаров между отдельными странами. Получив свободу в сборе сравнительной информации, проводя сопоставительный анализ и действуя на его основе, компании совершенствуют свою продукцию, естественным образом сглаживая различия в ее качестве. Потребители в своих ожиданиях сегодня стали требовательными, как никогда в истории, но и современный рынок товаров массового спроса стал совершенно непохож на прежний. Сейчас невозможно выпускать только автомобиль модели Т 2 и продавать его всем желающим. Каждую неделю требуется разрабатывать новый дизайн, придумывать нечто выдающееся, изменять упаковку товара и т. д. Для производителя наступили трудные времена, и мы все постоянно должны это учитывать. Начнем с того, о ком хороший бизнесмен обязан заботиться, с потребителя. Потребитель всегда прав, поскольку он платит деньги. У него есть собственные понятия о качестве, которого он ожидает от товара определенной ценовой категории. Независимо от того, предпочитает ли он ездить на «Опель- Кадетте» или «Мерседесе», летать первым или экономическим классом, у него в голове всегда есть определенное представление о товаре или услуге, которые он хочет получить. Из этого образа вытекают и его параметры: товар должен быть определенного размера и цвета, питаться от сети напряжением 220 В, весить не больше 2,4 кг. Кроме того, существуют некоторые требования, которые потребитель даже не упоминает, они само собой разумеются. Самолет, например, должен быть безопасным, тормоз останавливать авто- 2 Имеется в виду знаменитый «Форд-Т», первый массовый автомобиль Генри Форда, при производстве которого были заложены основы современного массового производства автомобилей и других товаров массового спроса. Прим. пер. 5

3 мобиль и т. д. Существует множество потребительских ожиданий, которыми мы не вправе пренебрегать при менеджменте. Но когда все эти требования выполнены, возникает идея «справедливой цены». Покупатель заявляет, что он готов заплатить за товар ровно столько и ни копейки больше. Всегда найдется производитель, предлагающий некоторый товар с определенным набором характеристик (скорость, безопасность, производительность, привлекательность) для потребителя. Эта совокупность параметров товара в немецком языке обозначается термином Beschaffenheit 3. Существует большое число различных показателей качества продукции, каждый из которых должен отвечать определенным требованиям или ожиданиям потребителей. В случае такого соответствия продукцию считают качественной. Если же хотя бы один показатель продукции не соответствует этим требованиям, то такая продукция считается дефектной. За изготовление любой продукции необходимо заплатить определенную цену. Но эта цена не равна цене готовой продукции. К стоимости изготовления нужно прибавить все прочие производственные расходы, стоимость сырья, материалов и рабочей силы, затраты на исследования и разработки, на маркетинг и т. п. И что же происходит в результате? Потребитель рассмеется вам в лицо. Он считает, что цена товара должна равняться Х, а вы назначаете Y. Вы будете вынуждены согласиться с его ценой, иначе он просто уйдет к другому производителю. Поэтому цена товара определяется не вашими затратами, а рынком. Вы должны вычесть свою прибыль из цены товара, а остаток может быть распределен между затратами на разработку, планирование, закупку материалов, производство и продажу продукции. Если это удалось и вы получили прибыль, ваша компания преуспевает, если нет, то вы несете убытки. Все кажется настолько примитивным, что не заслуживает рассмотрения. Предположим, например, кто-то обратился к вам и заявил о желании приобрести автомобиль не дороже 40 тыс. марок. Вы все просчитали и видите, что не можете поставить такой автомобиль по требуемой цене. В этом случае вы даже не станете предлагать свои услуги. Но что произойдет, если по вашим расчетам можно создать этот автомобиль за 30 тыс. и получить 10 тыс. прибыли? Вы получаете заказ, но потом обнаруживаете, что не способны произвести машину за установленную цену. 3 У этого термина нет точного английского эквивалента. Он обозначает природу или физическое строение некоторого объекта. Прим. авт. 6 МЕТОДЫ При этом оказывается, что предварительные расчеты были верны, но ваши производственные процессы дают брак. Существует ряд затрат, которые принято называть стоимостью дефектов, способных возникать на любых этапах и стадиях производства. Поэтому от вас потребуются усилия для того, чтобы свести к минимуму эти затраты. Но распространенной ошибкой среди многих менеджеров являются попытки сокращать неизбежные затраты, которые необходимы для изготовления продукции или внутренне присущи производству данного товара или услуги. Для изготовления продукции требуются определенное число рабочих, стальной лист определенной толщины, в автомобильной детали должно быть определенное число точек сварки. Необходимо держать определенное число сотрудников, отвечающих на претензии потребителей или занятых продажами продукции. Во всех этих случаях надо соблюдать осторожность. Для того чтобы удержать себестоимость в требуемых границах и удовлетворить требования потребителя, необходимо твердо придерживаться правила: сокращать можно только лишние затраты. Если вы затрагиваете потребительские свойства продукции, то рискуете произвести чтото негодное, что нельзя продать ни за какую цену. Прибыль создается за счет повышения эффективности, а не урезания расходов (рисунок). Беседуя с менеджерами, я чувствовал себя миссионером в этом вопросе. Я убежден в том, что излишнее внимание к деньгам неверный подход в свете всеобщего менеджмента качества. Даже в тех случаях, когда высшее руководство компании мыслит исключительно категориями извлечения прибыли, мы обязаны попытаться убедить его, что в бизнесе есть вещи важнее денег. Они являются следствием наших действий, но

4 не основой для того, что мы делаем. Не надо задумываться о стоимости. Сокращение стоимости дефектов прекрасная вещь, но только в том случае, когда мы способны сохранять Beschaffenheit продукции. В современном бизнесе повсеместно сокращают людей, имеющих отношение к созданию Beschaffenheit, и это худшее из того, что можно придумать. Но подобный подход привлекателен для менеджеров, которые рассуждают так: «Если мы пойдем по пути сокращения себестоимости продукции наполовину, то сможем немедленно повысить прибыль». Но точно так же, как при изготовлении продукции требуется определенное количество энергии, листового металла или точек сварки, в маркетинге должно быть определенное число людей, им занимающихся. Если без этих людей не обойтись, то стоимость их содержания относится к необходимым затратам. Но вы можете настаивать на том, чтобы они работали с нулевым числом дефектов, и обязаны так перестроить свое производство, чтобы заставить людей работать именно с таким качеством. Вы должны вооружить их соответствующими методами и оборудованием для такой работы. Предприятия Восточной Европы должны совершить качественный скачок. Они не имеют времени для медленного развития, эволюционируя постепенно, подобно тому, как это делали западные страны во времена массового производства продукции, выпускавшейся в течение длительного времени. Если они пойдут таким путем, то погибнут прежде, чем успеют развиться до нужного уровня. Они не могут двигаться постепенно, шаг за шагом, по пути от тачки до «Мерседеса», и должны попытаться одним прыжком достигнуть западного технологического уровня. При этом важно образование, но оно поможет решить только часть вопросов, стоящих перед этими странами. Прежде всего они обязаны понять, что для того чтобы вытянуть себя из трясины, они должны трудиться по 16 часов в день, как это делали немцы после войны. Но если в социальном плане Польша, Чехия и другие страны бывшего Восточного блока с развивающейся экономикой сильно напоминают Германию тех лет, то в смысле разрушений ситуация в них совершенно иная по сравнению с теми руинами, в которых мы, немцы, оказались в то время. Мы тогда, образно говоря, вышли из леса. Высококвалифицированные люди занимались тем, что засыпали воронки от бомб или ремонтировали дороги. Я спрашивал их, зачем они этим занимаются, и они отвечали, что у них нет другой работы. Тогда я им говорил: «Я готов предоставить вам работу, хотя и не смогу платить много, но могу дать достойное дело». Люди готовы работать за 1 марку в час и тарелку супа, если они воодушевлены общей целью подъема общества. Для нас тогда высшим приоритетом было накормить детей. В те времена почти каждый человек начинал с нуля. Качественный скачок произошел в 1948 г., когда МЕТОДЫ немецкая марка стала конвертируемой валютой. Внезапно оказалось снова выгодно прилежно работать. В те времена если вы что-то сумели произвести, то это было легко продать. Спрос на любые товары был тогда столь высок, что промышленность стала делать одну опасную вещь пренебрегать качеством ради количества. Промышленники рассуждали так: «Мой Бог, если можно продать эту дрянь, то какой смысл отрабатывать ее до последней детали, зачем бороться за престиж марки «Сделано в Германии». Мы сможем продать любой хлам, даже если он далек от совершенства». Перед нами тогда стояла одна реальная угроза. Мы проиграли войну, но обязаны были выиграть мир, а этого можно было добиться только одним способом убедить всех: американцев, канадцев и жителей других стран в том, что наши товары стоят того, чтобы их покупали. У нас не было ни угля, ни железа, никаких иных ресурсов, кроме собственных голов и рук. Так обстояли дела в то время, когда мы решили основать Германское общество по качеству (DGQ). Позднее возникла Европейская организация по качеству, в которой я был президентом с момента ее основания. Тогда в Париже собрались представители всего пяти стран учредителей ЕОК: Бельгии, Германии, Голландии, Италии и Франции, имея перед собой общую цель качество. Мы знали, что должны объединить свои усилия, чтобы выстоять в конкурентной борьбе с США и странами Дальнего Востока. Меня избрали президентом потому, что я был менеджером, а не статистиком или преподавателем. Поначалу я отказывался. Я был физиком и управлял собственной компанией. Но выбор немца президентом организации было тогда великим делом, поскольку моральный дух людей в тогдашней Германии был крайне низким. Вскоре к организации присоединились скандинавские страны, за ними последовали Испания и весь Восточный блок. Я до сих пор горжусь тем, что ЕОК была первой и единственной организацией, в которой весь Восточный блок объединился на равных с западными странами. Хотя в то время мы столь же хорошо, как и сейчас, сознавали, что потребности этих стран весьма отличны от наших, вместе с тем они всегда могли воспользоваться нашей литературой и советами. Но некоторые западные страны рассматривали страны Восточной Европы как потенциальных конкурентов, а коммерческая логика подсказывала, что глупо помогать конкурентам. Совершенно иной была ситуация вокруг Германии. Мы были разделенной нацией после войны. Поэтому у нас были эмоциональные причины забыть прошлое и помочь соотечественникам достичь нашего уровня. Но если мыслить чисто деловыми категориями типа эффективности, денег, инвестиций и т. п., то легко заметить, что такие компании, как Ford, Opel или Volkswagen, располагали у себя на Западе всем необходимым заводами, оборудованием и т. д. Им 7

5 не надо было строить новые заводы и доставлять туда оборудование. По правде говоря, мы не нуждались ни в одном товаре из тех, что производились на Востоке, поскольку, поработав всего один лишний час на своем самом современном оборудовании, мы легко производили все то, что они из-за низкой производительности труда производили за неделю. Если Польша, Чехия и все остальные восточные страны способны предложить только дешевую рабочую силу, то мы в ней не заинтересованы. При наличии роботов наши заводы нуждаются в небольшом числе высокообразованных, хорошо обученных и опытных работников. Один компьютер способен заменить собой тысячу чертежников, а что касается массовой продукции, то стоимость транспортировки товаров из Москвы в Париж или в США разбивает любые аргументы в пользу их приобретения. Это просто неэкономично. Располагая несколькими роботами, пусть невероятно дорогими, на заводе в Париже вы можете производить товары для французского рынка и доставлять их до дверей покупателей за ничтожную часть от их общей цены. Я говорю своим друзьям из Восточной Европы: «Если вы хотите преуспевать, вам необходимо жить по принципу «С волками жить, по-волчьи выть», научиться жить по законам стаи. Вы не должны ожидать от нас того, что мы станем играть по вашим правилам. Мы слишком сильны и не поступимся ни одной своей позицией просто ради того, чтобы помогать вам это противно человеческой природе. Естественно, что мы предпочтем вкладывать средства, чтобы заставить вашу экономику развиваться. Наши товары дороги, и мы крайне заинтересованы продвигать их туда, где существуют реальные возможности их покупать. А вам для того чтобы развиваться, необходимо напряженно работать самим. Вы должны стартовать с должной мотивацией и не забывать о том, что у вас есть всего один-единственный шанс». Если они не избавятся от представлений о том, что могут по-прежнему приходить на работу в восемь часов и уходить в четыре, а кто-то позаботится обо всем остальном, то будут обречены на поражение. Этого «кого-то» (Советского Союза) больше не существует. Точно так же не следует рассматривать TQM в качестве волшебной палочки. Нельзя преуспеть, только читая книги. Необходимо засучить рукава и приступать к работе. Для того чтобы выжить, нельзя больше жить по принципу «Нам платят за присутствие на рабочем месте, а не за прилежную работу». В прошлом прилежание не оплачивалось. Людям платили за то, что они отбывали рабочее время на производстве и отправлялись домой после полудня, поскольку постоянно не хватало материалов или ломалось оборудование. После распада Советского блока многие восточноевропейские страны питали иллюзии, что российский рынок будет по-прежнему потреблять товары низкого 8 МЕТОДЫ качества. Рынок испытал коллапс от Болгарии до Польши и Эстонии, поскольку люди, работающие с производительностью ниже минимально допустимого уровня и производящие товары, которые никто не желает покупать у себя дома, еще менее того могут рассчитывать на экспортные рынки. Люди повсюду требуют качества. Германия и Япония стали преуспевающими благодаря своим людям, а не природным ресурсам. То же касается стран Восточной Европы. Они обязаны добиться процветания за счет собственных усилий, не полагаясь на природные ресурсы, которыми, кстати, большинство из них не обладает. Конечно, Россия имеет минеральные ресурсы золото, нефть, уголь, железо, но ее население не сможет должным образом их эксплуатировать, если не обратится к более качественным производственным процессам и не начнет трудиться более прилежно. Любое дело начинается с мотивации. Знакомый агроном поведал мне историю своей попытки перестроить крупное коллективное хозяйство на территории бывшей ГДР, в котором работало 200 человек. Сотрудник Германского бюро по приватизации посоветовал ему пойти самым простым путем: разделить хозяйство на куски, а каждый кусок сделать самостоятельным «игроком» на рынке. Один из работников заявил ему: «Послушай, я проработал на тракторе 15 лет. Я не умею отличить корову от лошади. Позволь мне продолжать водить мой трактор, который я даже не умею ремонтировать». Другой человек оператор машинного доения был не в состоянии отличить рожь от пшеницы. Еще один мог рассказать все о химических удобрениях, но ничего не понимал в бухгалтерии. Идея провалилась потому, что никто из работников не был универсалом, знающим все стороны труда фермера. Люди на Востоке должны кардинально изменить свое отношение к труду. Иначе они по-прежнему будут вынуждены ходить с протянутой рукой, собирая средства к существованию на задворках Европы. Условием качественного скачка для них является инициатива. Восточноевропейцев 40 лет приучали к тому, что проявлять инициативу плохо. «Нельзя высовываться из окна в холодную погоду, чтобы не простудиться». 40 лет долгий срок. Потеряно целых два поколения. Мы должны научить их проявлять инициативу, поощрять их, задавать вопросы о том, как нужно работать лучше. Мы должны приучить их «просить удочку, чтобы научиться ловить рыбу», гордиться тем, что они производят и продают свои товары всему миру на равных с остальными. Мы должны научить их никогда не довольствоваться второсортными производственными процессами, материалами и, главное, людьми. Ответственность вот условие для рывка вперед, и в этом заключается наиболее ценный урок всеобщего менеджмента качества.

Выжми из бизнеса Все! 200 способов повысить продажи и прибыль

Выжми из бизнеса Все! 200 способов повысить продажи и прибыль Выжми из бизнеса Все! 200 способов повысить продажи и прибыль Данный файл представляет собой сокращенный вариант книги (примерно 1/4 от полного формата), предназначенный для Ознакомления. Полную версию

Подробнее

Ноябрь-декабрь, 1991 год.

Ноябрь-декабрь, 1991 год. 225 Г л а в а 1 1 Трудная задача новой продуктивности Ноябрь-декабрь, 1991 год. Наиболее важная и трудная задача, стоящая сегодня перед менеджерами развитых стран, заключается в повышении продуктивности

Подробнее

Моряки пишут плохо, но искренне И. Ф. Крузенштерн

Моряки пишут плохо, но искренне И. Ф. Крузенштерн Моряки пишут плохо, но искренне И. Ф. Крузенштерн Константин Бабкин РАЗУМНАЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ ПОЛИТИКА ИЛИ КАК НАМ ВЫЙТИ ИЗ КРИЗИСА Москва 2008 УДК 338.22:338.45(470) ББК 65.30 Б12 Б12 Бабкин К. А. Разумная

Подробнее

Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Андрей Парабеллум Николай Сергеевич Мрочковский Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Текст предоставлен правообладателемhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=585125

Подробнее

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль (сокращенный вариант) Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский Данный файл представляет собой сокращенный вариант книги (примерно 1/3 от

Подробнее

Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц

Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц Константин Иванов Татьяна Ткаченко Как инвестируя в недвижимость и на фондовым рынке получать стабильный доход в 50 000$ в месяц 1 ОГЛАВЛЕНИЕ КАК ИНВЕСТИРУЯ В НЕДВИЖИМОСТЬ И НА ФОНДОВЫМ РЫНКЕ ПОЛУЧАТЬ

Подробнее

KAIZEN STRATEGIES FOR SUCCESSFUL ORGANIZATIONAL CHANGE СТРАТЕГИЯ КАЙЗЕН ДЛЯ УСПЕШНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПЕРЕМЕН

KAIZEN STRATEGIES FOR SUCCESSFUL ORGANIZATIONAL CHANGE СТРАТЕГИЯ КАЙЗЕН ДЛЯ УСПЕШНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПЕРЕМЕН KAIZEN STRATEGIES FOR SUCCESSFUL ORGANIZATIONAL CHANGE Enabling Evolution and Revolution within the Organization Michael Colenso СТРАТЕГИЯ КАЙЗЕН ДЛЯ УСПЕШНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПЕРЕМЕН Эволюция и революция

Подробнее

ЕВРОПЕЙСКИЙ ГОД ГРАЖДАНСТВЕННОСТИ ЧЕРЕЗ ОБРАЗОВАНИЕ

ЕВРОПЕЙСКИЙ ГОД ГРАЖДАНСТВЕННОСТИ ЧЕРЕЗ ОБРАЗОВАНИЕ GH_dem_10.qxd 14.01.2008 11:07 Page 1 Страсбург, 10 октября 2006 года DGIV/EDU/CIT (2006) 3def ЕВРОПЕЙСКИЙ ГОД ГРАЖДАНСТВЕННОСТИ ЧЕРЕЗ ОБРАЗОВАНИЕ Обучаться и жить в условиях демократии Демократическое

Подробнее

Развитие предприятия.

Развитие предприятия. . В.А.Гончарук / Дело, 2000 Вступительное слово к электронной публикации. Развитие предприятия Книга «Развитие предприятия» выпущена издательством «Дело» в 2000 г. Все права на публикацию на русском языке

Подробнее

Общий менеджмент. Курс ведёт:

Общий менеджмент. Курс ведёт: ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ МИНИСТЕРСТВА ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Подробнее

Основная цель и замысел

Основная цель и замысел Александр Высоцкий Основная цель и замысел Вы знаете, что в менеджменте 1 существует такое распространенное понятие как миссия компании. Нужно отметить, что это понятие применимо к любой группе людей и

Подробнее

Дон Файла «45-секундная презентация или уроки на салфетках»

Дон Файла «45-секундная презентация или уроки на салфетках» Дон Файла «45-секундная презентация или уроки на салфетках» Азбука успеха. Как построить крупную и успешную многоуровневую организацию ПРЕДИСЛОВИЕ Из этой «45-секундной презентации» вы узнаете все, что

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЫТНО- КОНСТРУКТОРСКИХ РАБОТ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ

ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЫТНО- КОНСТРУКТОРСКИХ РАБОТ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МАМИ» Г. Б. ШИПИЛЕВСКИЙ

Подробнее

СЪЕСТЬ ИЛИ БЫТЬ СЪЕДЕННЫМ

СЪЕСТЬ ИЛИ БЫТЬ СЪЕДЕННЫМ Фил Портер СЪЕСТЬ ИЛИ БЫТЬ СЪЕДЕННЫМ (мастерство корпоративной политики) ПОСВЯЩЕНИЕ Появлением этой книги я обязан сотрудникам отделов и подразделений тех корпораций, в которых работал. Несмотря на прошедшие

Подробнее

ЖИЗНЬ ПО ПРИНЦИПУ 80/20

ЖИЗНЬ ПО ПРИНЦИПУ 80/20 Ричард Кох ЖИЗНЬ ПО ПРИНЦИПУ 80/20 Richard J. Koch Living the 80/20 Way: Work Less, Worry Less, Succeed More, Enjoy More London: «Nicolas Brealy Publishing», 2004. Серия: Успех! Издательство: Попурри 2005

Подробнее

Национальное общественное The Center for Inteernational Private объединение «Союз экономистов Enterprise Туркменистана»

Национальное общественное The Center for Inteernational Private объединение «Союз экономистов Enterprise Туркменистана» Национальное общественноее объединениее «Союз экономистов Туркменистана» The Center for International Private Enterprise The project «Fosteringg Entrepreneurship» Пособие для молодых предпринимателей в

Подробнее

Займан С. КОНЕЦ МАРКЕТИНГА, КАКИМ МЫ ЕГО ЗНАЕМ

Займан С. КОНЕЦ МАРКЕТИНГА, КАКИМ МЫ ЕГО ЗНАЕМ Займан С. www.inwit.ru КОНЕЦ МАРКЕТИНГА, КАКИМ МЫ ЕГО ЗНАЕМ Серия «Бизнес нестандартно!» Перевод Самсонова П.А. Мн.: ООО «Попурри», 2003 Посвящается Бекки, Дженниферу и Джессике за их стойкость ПРЕДИСЛОВИЕ

Подробнее

Сам себе MBA. Избранные главы

Сам себе MBA. Избранные главы Сам себе MBA Избранные главы Ментальные модели Мангера Я считаю, что мозг совершенно точно функционирует моделями. Чтобы научить ваш мозг работать лучше, нужно усвоить фундаментальные модели, то есть такие,

Подробнее

Анализ основной причины

Анализ основной причины Анализ основной причины Упрощенные инструменты и методы Бьерн Андерсен Том Фагерхоуд ASQ Quality Press Милуоки, Висконсин Root Cause Analysis - Simplified Tools and Techniques 2 Введение "Вам нравится

Подробнее

Валерий Кизилов Григорий Сапов ИНФЛЯЦИЯ И ЕЁ ПОСЛЕДСТВИЯ

Валерий Кизилов Григорий Сапов ИНФЛЯЦИЯ И ЕЁ ПОСЛЕДСТВИЯ Валерий Кизилов Григорий Сапов ИНФЛЯЦИЯ И ЕЁ ПОСЛЕДСТВИЯ Москва Центр «Панорама» 2006 УДК 336.748.12 ББК 65.262.6 К38 К38 В.Кизилов, Гр.Сапов. Инфляция и её последствия / под ред. Е.Михайловской. М.: РОО

Подробнее

Коммерческая деятельность

Коммерческая деятельность Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет УПИ» М. В. Василенко Коммерческая деятельность Учебное электронное текстовое издание Подготовлено кафедрой

Подробнее

НАПОЛЕОН ХИЛЛ КАК СТАТЬ БОГАТЫМ ЗА ОДИН ГОД

НАПОЛЕОН ХИЛЛ КАК СТАТЬ БОГАТЫМ ЗА ОДИН ГОД НАПОЛЕОН ХИЛЛ КАК СТАТЬ БОГАТЫМ ЗА ОДИН ГОД Оглавление Вступительное слово... 3 Предисловие... 5 Неделя 1 УСПЕХ НИКОМУ НЕ ПЛЫВЕТ В РУКИ... 7 Неделя 2 УЧИТЕСЬ ЖИТЬ СВОЕЙ ЖИЗНЬЮ... 9 Неделя 3 К УСПЕХУ НУЖНО

Подробнее

Как начать свой бизнес?

Как начать свой бизнес? Как начать свой бизнес? (пособие для начинающих бизнесменов) 5 Этапов Чтобы Начать Свой Бизнес Сегодня Введение. Приветствую тебя дорогой читатель на страницах этой книги. Если ты скачал эту книгу и сейчас

Подробнее

Генри Форд: «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд Моя жизнь, мои достижения

Генри Форд: «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд Моя жизнь, мои достижения Генри Форд: «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд Моя жизнь, мои достижения Генри Форд: «Моя жизнь, мои достижения» 2 Аннотация Выдержавшая около ста изданий в десятках стран мира (в том числе семь изданий

Подробнее

ОГЛАВЛЕНИЕ. Главная страница ОБЛОЖКА ПРЕДИСЛОВИЕ. Часть 1. ГОРЬКАЯ ТЕОРЕМА

ОГЛАВЛЕНИЕ. Главная страница ОБЛОЖКА ПРЕДИСЛОВИЕ. Часть 1. ГОРЬКАЯ ТЕОРЕМА Вперед Главная страница ОГЛАВЛЕНИЕ ОБЛОЖКА ПРЕДИСЛОВИЕ Часть 1. ГОРЬКАЯ ТЕОРЕМА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОНКУРЕНЦИЯ ТАК КАК ЖЕ НАМ ПРИВЛЕЧЬ ИНВЕСТИЦИИ? ИНВЕСТИЦИИ ОТКУДА БЕРЕТСЯ В РОССИИ ВАЛЮТА? МАНОК НА

Подробнее

Сценарии развития России на долгосрочную перспективу

Сценарии развития России на долгосрочную перспективу Фонд «Либеральная миссия» Е. ЯСИН Сценарии развития России на долгосрочную перспективу НИУ ВШЭ Москва 2011 УДК 323/324:008(470+571) ББК 66.3(2Рос),0 Я81 Ясин, Е.Г. Сценарии развития России на долгосрочную

Подробнее

ГЛАВА 2. Почему люди покупают то, что вы продаете

ГЛАВА 2. Почему люди покупают то, что вы продаете ГЛАВА 2 Почему люди покупают то, что вы продаете МОДУЛЬ ГЛАВА ÏÎ ÅÌÓ ËÞÄÈ ÏÎÊÓÏÀÞÒ ÒÎ, ÒÎ ÂÛ ÏÐÎÄÀÅÒÅ СОЗДАЙТЕ НЕОСЛАБЕВАЮЩИЙ СПРОС НА СВОИ УСЛУГИ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ФИНАНСОВАЯ ФИЗИЧЕСКАЯ ДУХОВНАЯ ОПРЕДЕЛИТЕ

Подробнее

МАРГРИТ КЕННЕДИ ДЕНЬГИ БЕЗ ПРОЦЕНТОВ И ИНФЛЯЦИИ КАК СОЗДАТЬ СРЕДСТВО ОБМЕНА, СЛУЖАЩЕЕ КАЖДОМУ Перевод Лилии Кальмер Lilalex Швеция

МАРГРИТ КЕННЕДИ ДЕНЬГИ БЕЗ ПРОЦЕНТОВ И ИНФЛЯЦИИ КАК СОЗДАТЬ СРЕДСТВО ОБМЕНА, СЛУЖАЩЕЕ КАЖДОМУ Перевод Лилии Кальмер Lilalex Швеция МАРГРИТ КЕННЕДИ ДЕНЬГИ БЕЗ ПРОЦЕНТОВ И ИНФЛЯЦИИ КАК СОЗДАТЬ СРЕДСТВО ОБМЕНА, СЛУЖАЩЕЕ КАЖДОМУ Перевод Лилии Кальмер Lilalex Швеция ОГЛАВЛЕНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ЗАБЛУЖДЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО

Подробнее

Оглавление. закрыть ее сразу или читать дальше...7. Предисловие, из которого открывший книгу должен понять,

Оглавление. закрыть ее сразу или читать дальше...7. Предисловие, из которого открывший книгу должен понять, Оглавление Предисловие, из которого открывший книгу должен понять, закрыть ее сразу или читать дальше...7 Глава 1. Кто такой HR-директор?...11 Глава, в которой автор вместе с читателем пытается разобраться,

Подробнее

Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Цель-3. Необходимо, но не достаточно Цель-3. Необходимо, но не достаточно Голдратт М. Элия, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол Год выпуска: 2009 Издательство: Необхідно та достатньо ISBN: 978-966-1503-00-6 Аннотация издательства Книга "Цель-3.

Подробнее