1983). The Jones Food Company

Размер: px
Начинать показ со страницы:

Download "1983). The Jones Food Company"

Транскрипт

1 Как лидеры создают организационные культуры Глава 11 из книги Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», 1992 г. Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры - это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их? Начала культуры и их создание лидерами Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями. Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей

2 они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов. 1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия. 2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть. пожертвовав своим временем, средствами и силами. 3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее. 4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития. Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве (Schein, 1978, 1983). Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется (Donaldson and Lorsch, 1983). The Jones Food Company Основатель компании Джоунз был из семьи иммигрантов, открывшей собственную бакалейную лавку в одном большом городе. Родители, и особенно мать, научили его определенному отношению к клиентам и помогли поверить в то, что он сможет начать свой прибыльный бизнес. Он считал, что правильное ведение дел в любом случае поможет ему добиться успеха и создать большую

3 компанию, которая позволит ему и членам его семьи разбогатеть. В конце концов, он основал крупную сеть супермаркетов, универмагов и прочих сопутствующих предприятий, в течение ряда десятилетий занимавших ведущие позиции на рынке. Джоунз являлся основной идеологической силой своей компании на протяжении всей ее истории. Его влияние на господствующие представления компании чувствовалось даже после его смерти, последовавшей в конце семидесятых. Он считал, что его главная миссия состоит в обеспечении потребителей высококачественными добротными продуктами в условиях чистоты и благожелательности, и руководствовался при принятии решений прежде всего нуждами потребителей. Существует масса историй о том, как Джоунз, тогда еще совсем молодой человек, работал со своей женой в бакалейной лавке, отпуская товары в кредит, и тем самым демонстрировал свое доверие потребителям. Он беспрекословно принимал товар, который по той или иной причине не устраивал покупателя, стремясь к тому, чтобы его лавка имела совершенно незапятнанную репутацию. Он сохранил верность своим взглядам и впоследствии развивал и укреплял их с помощью скрытого персонального контроля, сделав основой политики принадлежавшей ему системы магазинов. Джоунз считал, что в основу работы с подчиненными должен быть положен личный пример и тщательное наблюдение. Он мог совершенно неожиданно появиться в одном из своих магазинов, проверить все, до мельчайших деталей, а затем рассказывал о том, как решались проблемы в других магазинах, формулировал правила и увещевал, «учил» персонал, что нужно делать. При этом он нередко выходил из себя и начинал ругать подчиненных, нарушивших одно из правил или базовых принципов организации. Джоунз полагал, что менеджеры его магазинов тоже должны быть заметными фигурами, осуществляющими, подобно ему самому, тщательное наблюдение за всем происходящим. Это составляло его глубинные представления о том, что такое «хороший менеджмент». Эти представления в последующие годы стали ключевым моментом его концепции «зримого менеджмента», в соответствии с которой хороший менеджер должен постоянно находиться на виду, обучая и наставляя подчиненных на собственном примере. Основную роль в группе основателей компании играли три брата Джоунза, один же из «замов», который не был их родственником, пришел в компанию в самом начале и тоже стал одним из основных творцов и проводников организационной культуры. Он разделял представления основателя в том, как следует вести дело, и разработал формальные системы, позволявшие воплотить эти представления в жизнь. После смерти Джоунза этот человек продолжил разработку зримого менеджмента и попытался выступить в качестве примера для подражания, продолжая заложенные Джоунзом традиции жесткого контроля. Джоунз полагал, что занятие ключевых рыночных позиций немыслимо без

if ($this->show_pages_images && $page_num < DocShare_Docs::PAGES_IMAGES_LIMIT) { if (! $this->doc['images_node_id']) { continue; } // $snip = Library::get_smart_snippet($text, DocShare_Docs::CHARS_LIMIT_PAGE_IMAGE_TITLE); $snips = Library::get_text_chunks($text, 4); ?>

4 внедрения новаторских идей и технических новшеств. Он постоянно призывал своих менеджеров искать свежие подходы, привлекал множество консультантов, отстаивавших новые методы управления человеческими ресурсами, являлся инициатором ряда программ отбора и развития в ассесмент-(оценочных)центрах задолго до того, как этот подход стал использоваться другими компаниями, участвовал в конференциях, на которых представлялись те или иные технические новшества, вследствие чего его компания одной из первых прибегла к использованию штрихкодовых технологий и начала применять оценочные центры при отборе менеджеров в резерв. Ради дела он всегда был готов пойти на риск. Взгляд Джоунза на истину и реальность заключался в том, что, по его мнению, все ищут их, пока могут; поэтому каждый должен быть открыт внешней среде и никогда не считан,, что уже и так во всем разобрался. Если новые идеи оказывались эффективными, Джоунз всячески способствовал их принятию, если же они не оправдывали его ожиданий, тут же вычеркивал их из списка. Оценка результатов и решение проблем являлись, по Джоунзу, плодом интенсивных личных усилий, поскольку он исходил из теории зримого менеджмента. Он не только использовал ряд традиционных средств оценки показателей деловой активности, но и старался посетить все магазины лично; если что-то его не устраивало, он тут же решительно вносил необходимые коррективы, даже если это означало отход от его собственных управленческих принципов. Он доверял только тем менеджерам, которые в своих действиях исходили из подобных представлений, и имел явных любимчиков, которым делегировал большие властные полномочия. Влияние и власть в этой организации оставались предельно централизованными, поскольку всем было известно, что Джоунз или любой из его замов могут и обязательно отменят решения, принимаемые менеджерами отделений и других подразделений без предварительных консультаций с руководством, причем в безапелляционной манере. Практически все акции, дающие право голоса, принадлежали Джоунзу и его супруге, поэтому после его смерти единоличным владельцем компании стала она. Джоунз был заинтересован в воспитании хороших менеджеров в стенах самой компании, но не считал, что этому будет способствовать долевое владение предприятием. Он платил ключевым менеджерам очень хорошую зарплату и исходил при этом из представления о том, что собственником предприятия должна оставаться семья, вследствие чего не делился акционерным капиталом даже со своим первым заместителем, который был его близким другом и участником создания компании. Джоунз ввел в фирму нескольких членов своей семьи и предоставил им ключевые руководящие позиции и благоприятные условия в части перспективы занятия более высоких должностей, позволявшие быстро выявить их управленчески и потенциал. По мере развития и диверсификации фирмы члены семьи становились руководителями отделений, хотя зачастую имели весьма скромный управленческий опыт. Если менеджер, являвшийся членом

5 семьи, плохо справлялся со своими обязанностями, ему в помощь присылали квалифицированного менеджера, становившегося его заместителем. Если работа подразделения при этом улучшалась, все почести обычно доставались члену семьи. Если же дела по-прежнему шли плохо, его могли и переместить под благовидным предлогом, позволяющим «сохранить лицо». Мое появление в компании также было связано с присущей ее руководству семейственностью. У Джоунза были только дочери, и потому пост президента компании должен был унаследовать супруг старшей дочери. Этот человек вполне соответствовал такому назначению, но не имел опыта корпоративного управления, что и побудило Джоунза вплотную заняться программой совершенствования методов управления для двадцати пяти руководителей высшего звена, в основе чего лежало тщательно скрываемое от других намерение обучить своего зятя искусству руководить. Я был приглашен на роль консультанта и преподавателя первым замом Джоунза, который и открыл мне истинные цели программы. Взаимоотношения сотрудников одного уровня, не принадлежавших к членам семьи, отличались крайней политизацией. Официально они определялись как соперничество, поскольку Джоунз был убежденным сторонником межличностной конкуренции. Победители удостаиваются наград, а проигравшие сбрасываются со счетов. Тем не менее, поскольку ключевые позиции принадлежали членам семьи, сотрудникам надлежало, с одной стороны, обеспечивать их интересы, с другой сохранять доверие коллег, работающих с ними над решением тех или иных задач. Джоунз стремился к открытому общению и высокому уровню доверия между всеми сотрудниками организации, но его представления о роли семьи и принципах управления серьезно противоречили друг другу. По этой причине многие работники объединились в своеобразное общество взаимопомощи, в рамках которого сложилась своя специфическая культура. Они активно взаимодействовали и были связаны друг с другом куда более прочными узами, чем с компанией, поскольку сложившиеся у них представления и нормы противоречили соответствующим представлениям основателя фирмы. Следует сделать ряд замечаний относительно примера, приведенного выше. По определению, нечто могло стать составной частью культуры только в том случае, если оно способствовало успеху организационной деятельности и успокоению членов организации (включая самого Джоунза). Представления Джоунза о том, как должны совершаться те или иные операции, соответствовали той среде, в которой он работал, и потому он сам и группа основателей фирмы придерживались именно этих представлений. По мере роста и развития компании Джоунз все больше укреплялся в мысли о том, что принятые им представления верны. Всю свою жизнь он распространял и всячески отстаивал их. Тем не менее, как уже было отмечено выше, некоторые из них не нравились сотрудникам, не являвшимся членами семьи, вследствие чего в компании сформировалась целая контркультура.

6 Джоунз понял, что своими представлениями и концепциями он должен поделиться с большим количеством других людей. Соответственно, по мере роста его компании и обретения им все большего опыта, он стал постепенно видоизменять свои представления относительно одних сфер деятельности и отказываться от активного управления другими сферами. Например, стремясь к диверсификации. компания купила несколько производственных единиц, которые должны были позволить ей осуществить экономически выгодную вертикальную интеграцию по определенным группам продовольственных товаров. Поскольку Джоунз понял, что плохо знаком с производством, то пригласил сильных менеджеров и предоставил им право самостоятельно заниматься им. Но некоторые из производственных отделений совершенно не переняли организационной культуры, так как их лидеры не обладали таким же статусом и уровнем безопасности, как сотрудники основной организации. Джоунз не без сожаления узнал и о том, что сигналы, которые он посылал им, не были столь уж ясными и последовательными. Он не осознавал собственной противоречивости и нелогичности и потому не мог понять, почему некоторые из лучших молодых менеджеров не воспринимают его конкурентной системы, а порой и вовсе увольняются из компании. Он полагал уровень их мотивации вполне достаточным и не понимал, что отдельные работники считают существующий политический климат, отсутствие ценных бумаг с премиями и произвольный уровень вознаграждения для членов семьи показателями сомнительности карьерного роста. Совершенно сбитый этим с толку, Джоунз обвинял во всем молодых менеджеров, не желая отказываться от собственных, порою достаточно противоречивых представлений. После смерти Джоунза компания пережила длительный период культурного хаоса, вызванного вакуумом, появившимся из-за отсутствия основателя и увольнения нескольких ключевых носителей старой культуры, но базовая философия управления торговыми предприятиями осталась неизменной. Представители семьи продолжали руководить компанией, хотя ни один из них не обладал такими же талантами, как сам Джоунз. С уходом главного зама Джоунза начался период подлинной нестабильности, отмеченный, помимо прочего, открытием того обстоятельства, что многие менеджеры, воспитанные при Джоунзе, оказались далеко не столь компетентными, как это было принято считать. Поскольку ни один из потомков или родственников Джоунза не подходил на роль главы, было решено предложить это место стороннему лицу. Но этот человек, как и следовало ожидать, потерпел фиаско, поскольку не смог адаптироваться ни к культуре организации, ни к семье. Сделав еще две аналогичные попытки, закончившиеся неудачей, представители семьи вспомнили об одном из ее бывших менеджеров, заработавшем впоследствии целое состояние на недвижимости. Этому менеджеру тут же удалось выправить положение, поскольку ему были памятны и взаимоотношения с членами семьи, и ее история. В период его руководства отдельные из исходных представлений стали претерпевать определенные изменения. В конце концов семья решила продать компанию. Этот менеджер и один из кузенов Джоунза открыли собственную компанию, ставшую

7 серьезным конкурентом бывшей компании Джоунза. Судя по данному примеру, культура может не пережить периода ухода главного ее носителя, особенно если основная часть членов организации находится в конфликтной ситуации, поскольку в переходный период руководители могут посылать запутанные сообщения. Jones Food Company обладала сильной культурой, но внутренняя противоречивость заложенной Джоунсом культуры привела к углублению конфликта и, в конечном итоге, к утрате организационной стабильности. Smithfield Enterprises Смитфилд создал сеть организаций финансового обслуживания с использованием методов сложного финансового анализа в том регионе страны, где страховые компании, взаимные фонды и банки только приступали к освоению методик такого рода. Он занимался разработкой идей и их проталкиванием, но когда он получал идею сервисной организации нового типа, то привлекал инвесторов, создавал ее и руководил этим процессом. Смитфилд полагал, что может вложить в каждое из таких предприятий сравнительно небольшой объем собственных средств, так как считал выражаемое другими предпринимателями нежелание вкладывать деньги в реализацию идеи показателем ее порочности. Он исходил из представления о том, что не знает рынок настолько, чтобы рисковать своими деньгами. Это представление подтверждалось им и публично, когда он рассказывал о провале одного из своих предприятий. Смитфилд открыл на Среднем Западе магазин, торговавший в розницу морской рыбой, которую он очень любил. Он исходил из того, что его вкусы совпадают со вкусами большинства потребителей, и строил соответствующим образом политику своей фирмы, которая очень быстро потерпела фиаско. Если бы в предприятии участвовали другие лица, он, вероятно, смог бы убедиться в том, что прочие люди могут иметь существенно иные вкусы. Поскольку Смитфилд считал себя генератором идей, а не менеджером, он не только сводил к минимуму свое финансовое участие в предприятии, но и не занимался особо его управлением. Когда у него возникала новая идея, он подыскивал надежных людей, которым можно было доверить руководство новой организацией. Как правило, эти люди даже не пытались оспаривать предлагаемых им представлений или настаивать на своем. Из этого можно было заключить, что представления Смитфилда о конкретных целях, оптимальных способах их достижения, о методах оценки результатов и способах выхода из затруднительных положений отличались прежде всего, практицизмом. Если Джоунз пытался участвовать буквально во всем, то Смитфилд терял всяческий интерес к новой организации, стоило ей встать на ноги и немного окрепнуть. В основе его теории лежала концепция базовой идеи, которая апробировалась путем ее продажи инвесторам,

8 привлечением хороших специалистов, понимавших суть идеи, и предоставлением им возможности самостоятельно осуществлять формирование и управление организацией, деятельность которой оценивалась исключительно по финансовым показателям. Если бы Смитфилд обладал собственными представлениями о том, как надлежит управлять организацией, он мог бы командовать ею и сам. Поскольку этого не происходило, культура каждой из его организаций определялась представлениями тех лиц, которые были приглашены им на роль управляющих. Как выяснилось впоследствии, эти культуры существенно отличались друг от друга. Попытка анализа Smithfield Enterprises привела бы исследователей к выводу об отсутствии в ней совместной корпоративной культуры, поскольку в данном случае нельзя было говорить о наличии группы, имеющей общую историю и опыт. Этот краткий пример может служить иллюстрацией того, что основатель далеко не всегда навязывает свои представления создаваемой им организации. Все определяется наличием или отсутствием необходимости выявления его собственных представлений. Для Смитфилда единственным критерием оценки деятельности являлся финансовый успех предприятий и возможность создания новых структур. Его творческая натура стремилась к реализации все новых и новых проектов: примерно через десять лет он, помимо прочего, занялся сначала недвижимостью, затем лоббированием экологической организации и политикой, после чего вновь вернулся в бизнес и создал сначала нефтяную, потом алмазодобывающую компанию. В конце концов он заинтересовался проблемами преподавания и открыл на Среднем Западе школу бизнеса, для которой лично разработал курс по предпринимательской деятельности. The Action Copany Основатель Action Мерфи чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или иная деятельность. Он и четверо его компаньонов основали компанию, полагая, что им удастся создать новый высокотехнологичный продукт, который будет пользоваться широким спросом. Они смогли убедить инвесторов в реальности проекта, поскольку пользовались у них доверием и были единодушны в своем видении основной миссии компании. Впрочем, через несколько лет у них возникли столь существенные разногласия в вопросах построения организации, что все компаньоны покинули Мерфи. Представления Мерфи о природе этого мира и способах установления истины и разрешения проблем на первоначальной стадии развития Action были очен ь сильны, что находило отражение и в его стиле руководства. Он считал, что автором хорошей идеи может быть любой сотрудник неважно, какой у него статус или должность. Оценить же ее должным образом не мог ни он сам, ни любое другое лицо. Мерфи считал единственным способом проверки идей их открытое коллективное обсуждение он не предпринимал

9 каких-либо действий до той поры, пока соответствующая идея не проходила такого рода проверки. Естественно, каждый человек мог обладать интуицией, но она не могла стать основой деятельности до той поры, пока не получала коллективного интеллектуального подтверждения. Мерфи создал целый ряд комитетов и групп и настаивал на том, чтобы ни одна из идей не принималась без предварительного ее рассмотрения и обсуждения соответствующими комитетами. Мерфи любил рассказывать историю, которая могла служить своеобразным обоснованием его представлений. Он говорил о том, что в ряде случаев попросту не мог принять какого-то решения, поскольку «не владел предметом»: «Я не такой умный; если бы я действительно знал, что надо делать, я так бы и сказал. Но если я оказываюсь в группе профессионалов, обсуждающих ту или иную проблему, нужное решение возникает у меня едва ли не тут же». Группы представлялись Мерфи чем-то вроде продолжения его собственного разума, выражавшего его мысли вслух. Помимо прочего Мерфи считал, что удачное воплощение идей невозможно в тех случаях, когда они не одобряются сотрудниками полностью, а лучший путь получить поддержку провести дебаты вокруг идеи и тем самым довести ее до сознания. Поэтому при принятии любого важного решения Мерфи настаивал на проведении широкого обсуждения, участии в проверке идеи многих групп и прохождении ее через всю организацию сверху вниз и по горизонтали. Только когда создавалось впечатление, что каждый готов осуществить и полностью понимает идею, Мерфи ее «ратифицировал». Если на заседании кто-то отсутствовал, Мерфи обычно откладывал принятие решения, хотя сам уже понимал, в чем Именно оно должно состоять. Он говорил о том, что не хочет быть единоличным руководителем, решения которого могут не пониматься или не выполняться подчиненными. Наученный жизненным опытом, он всегда стремился к достижению согласия, которое виделось ему необходимым условием принятия того или иного серьезного решения, сколь бы мучительной и продолжительной ни была процедура выработки консенсуса. В то время как представления Мерфи о принятии и реализации решений способствовали групповому принципу формирования компании, его теория организации и управления вела к процессу строгой индивидуализации, чему содействовало его представление о том, что источником творческого начала могут являться только отдельные личности. Он считал, что каждый работник должен иметь ясную и достаточно простую зону ответственности, которая, в конечном итоге, и является мерилом его профессиональной состоятельности. Группы могут принимать согласованные решения, но никак не нести ответственность за то или иное направление работы. Мерфи являлся убежденным сторонником активной модели человеческой сущности и считал, что люди способны овладеть природой, поскольку сам постоянно находился в инженерной среде. Он полагал, что каждый работник должен быть специалистом в своем деле, и относился весьма критично как в публичных, так и в частных разговорах к тем, кто, по его мнению, не

10 выказывал должного рвения. Понимая, что при изменении обстоятельств должны меняться и самые лучшие планы, Мерфи считал, что его менеджеры обязаны вносить соответствующие коррективы как только будут замечены отклонения. Так, к примеру, если годовой бюджет устанавливался на определенном уровне, а ответственный менеджер замечал уже через шесть месяцев, что он, скорее всего, будет превышен, то менеджеру надлежало либо взять ситуацию под контроль, либо обратиться к Мерфи и к другим представителям высшего руководства и пересмотреть плановые показатели. Абсолютно неприемлемой считалась ситуация, при которой руководитель не замечал происходящего либо не информировал о нем высшее руководство. Мерфи являлся сторонником открытой коммуникации и считал, что люди способны принимать разумные решения и приходить к компромиссам при условии, что они активно пытаются решать стоящие перед ними проблемы составляют определенный план действий и пытаются отстоять свою точку зрения, соблюдая при этом принятые ими обязательства. Он исходил из того, что люди обладают «конструктивными намерениями», лояльностью по отношению к целям организации, замешанной на рациональном подходе, и коллективными обязательствами. Утаивание информации, разного рода игры, попытки обойти своих коллег по организации, объяснение собственных неудач чужими ошибками, невыполнение скоординированных решений, несогласованные действия все это объявлялось злом, которое следовало всячески искоренять и подвергать публичному осуждению. Как было замечено выше, даже архитектура и внутреннее устройство офисов Action отражает представления Мерфи о природе творчества и процессе принятия решений. Он настаивал на открытости офисов, предпочитая для инженеров отсеки вместо кабинетов с дверями, поощряя свободу в одежде и в поведении и сводя к минимуму использование таких статусных символов, как персональные кабинеты, специальные столовые для руководства и личные места на стоянке. Для обеспечения комфортности общения здесь были оборудованы несколько конференц-залов и импровизированных кухонь. Эта «модель» руководства организацией, призванная повысить творческую активность работников и качество принимаемых решений, полностью оправдала себя, поскольку обеспечила бурный рост компании и формирование высокой морали. Но при дальнейшем росте компании работники обнаружили, что у них стало меньше времени на общение и они хуже знают друг друга, что приводило людей в расстройство. Вышли на поверхность отдельные несоответствия и противоречия тех или иных представлений. Скажем, поощрение самостоятельности мышления индивидов в направлении поиска лучшего пути, которое в ряде случаев могло оказаться равносильным нарушению субординации, явно находилось в противоречии с требованием сохранять верность взятым на себя обязательствам и поддерживать принятые решения. На практике норма соблюдения соглашений была замещена нормой, допускавшей выполнение лишь таких действий, которые воспринимались работником как правильные, что могло приводить к неприятию решений, воспринимаемых как неверные.

11 Со временем Action стала сталкиваться со все большими трудностями при попытках введения в организационный процесс некоторых элементов дисциплины. Если некий менеджер решал, что для лучшей деятельности необходим более автократический подход, он рисковал вызвать неудовольствие у Мерфи, поскольку при этом его подчиненные лишились бы своей свободы, что негативно сказалось бы на их предпринимательском духе. Мерфи чувствовал, что ему следует предоставлять своим непосредственным подчиненным достаточно большую свободу, почему же ее должны были лишаться работники более низких уровней? Вместе с тем, Мерфи понимал, что на определенных организационных уровнях основную роль играла именно дисциплина. Соответственно, главная проблема состояла в определении того, какие уровни нуждаются в дисциплине, а какие в свободе. Пока компания была небольшой и все ее сотрудники были знакомы друг с другом, они всегда могли найти время для пересмотра взаимных договоренностей. Базовый консенсус и уровень доверия были достаточно высокими для обеспечения того, чтобы самостоятельные решения сотрудников, принимаемые ими в условиях дефицита времени, не вызывали впоследствии возражений у других работников. Иными словами, пока организация не разрослась, неудачные решения, принимавшиеся руководством, никого особенно не смущали. Когда же она стала достаточно крупной, ее прежняя высокоадаптивная система стала рассматриваться все большим числом сотрудников как фактор дезорганизации и хаоса. Мерфи считал, что процессы, которые можно упростить, должны рационализироваться и подкрепляться соответствующей дисциплиной, но по мере разрастания компании все труднее решался вопрос о том, какие именно процессы могут и должны оптимизироваться и приниматься в качестве нормативных. Мерфи был убежденным сторонником развитых организационных и иерархических структур, но не доверял ни организационным авторитетам, ни умозрительным построениям. Соответственно, в реальности менеджерам предоставлялась власть в пределах их собственных решений, но, как показано выше, нарушения субординации не просто терпелись, но даже поощрялись (разумеется, если они были достаточно обоснованными). Менеджеры часто жаловались на то, что не могут полностью контролировать ситуацию в рамках вверенной им зоны ответственности, и в то же время оставались сторонниками системы и разделяли представления Мерфи, ибо они, как правило, относились к определенному разряду людей, хорошо вписывшихся в существующую организационную систему, и неоднократно убеждались в ее эффективности. Мерфи также считал, что интеллектуальную проверку идей в условиях групп, которую он всячески поддерживал, можно было использовать и в рамках структурных единиц в тех случаях, когда решался вопрос о выборе продуктов или рынков. Он стремился к созданию системы товарных/рыночных единиц, которые соревновались бы друг с другом, но не понимал того, что подобная конкуренция внутри организации не

12 способствовала открытой коммуникации и затрудняла процесс группового обсуждения решений. Тем не менее, поскольку подобная практика вполне оправдывала себя на рынке, менеджеры Action считали ее вполне приемлемой управленческой моделью в условиях быстро меняющегося рынка. Компания делала основную ставку на интеллигентных, ассертивных (напористых) индивидуумов, способных отстаивать собственные идеи. Практика набора кадров отражала эту тенденцию соискатель должен был пройти целый ряд интервью и в каждом удостоиться положительной оценки. После первых десяти лет существования организации, в основном, выбирали таких сотрудников, которые готовы были принять существующие организационные представления, пусть порой они и могли вызывать у них раздражение. Люди, чувствовавшие себя комфортно в этих условиях и испытывавшие удовольствие от того, что они принимают участие в создании успешной организации, ощущали себя членами одной семьи. На межличностном уровне возникли крепкие узы взаимной поддержки, Мерфи же воспринимался всеми как блистательный, требовательный и заботливый отец. Это чувство семейственности не выражалось явно, но играло очень важную роль, поскольку вызывало у подчиненных ощущение безопасности, благодаря которому они могли свободно делиться идеями. Если предлагаемая линия поведения теряла смысл, ее инициатора могли подвергнуть критике или даже обвиняли как автора глупой идеи, но это никак не влияло на его принадлежность к семье. Со временем, по мере роста организации, стало усиливаться ощущение раздражения и опасности, обусловленное тем, что размеры компании уже не позволяли реализовать систему семейных отношений. Мерфи предлагал предпринимателю ясный набор представлений о том, как надлежит вести дела как на внешнем, так и на внутреннем организационном уровне. Он открыто говорил о своей теории и об используемых для ее поддержки мерах поощрения и наказания, что позволяло ему отбирать лиц, согласных с его теорией и с соответствующей организационной практикой. Вследствие этого представления основателя и поныне оказывают влияние на методы управления организацией. Тем не менее, как уже было отмечено выше, Action может служить и иллюстрацией того, как вполне работоспособная в одних условиях система представлений может утратить свою эффективность в новой среде. Растущее раздражение, причиной которого являлись попытки сохранения существующей системы представлений в значительно выросшей организации и в условиях более-жестокой конкуренции, привело к ряду попыток модифицировать некоторые элементы культуры, с которыми Action развивалась ранее. Роль Мерфи в этом процессе состояла в подтверждении его исходных позиций, в соответствии с которыми сотрудники наделялись правом предлагать и продвигать свои идеи, которые в случае их принятия должны были становиться для них руководством к действию. Он всячески препятствовал формированию централизованных нисходящих стратегий, хотя для сохранения должного уровня координации действий различных подразделений организация

13 нуждалась в них все больше и больше. Он считал, что предприимчивость сотрудников, находящихся на нижних уровнях служебной иерархии, является ключом к успеху, и потому избирал в качестве основы стратегии принцип интеграции предпринимательских действий. Более всего его огорчали ситуации, при которых его менеджеры, которых он наделял определенной свободой, отказывали в этой свободе своим подчиненным. Тем не менее, стараясь оставаться последовательным, Мерфи не увольнял их, а пытался разъяснять свою теорию, надеясь, что однажды они все-таки согласятся с ее принципами. Резюме Представленные в этой главе три примера могут служить иллюстрацией того, как учредители, действующие как сильные лидеры, закладывают основы организационной культуры. Важно помнить о том, что даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, восходящие к основателям и первым руководителям. Особая роль лидеров заключается в том, что они предлагают определенные ответы на вопросы, связанные с внешними и внутренними аспектами существования организации. Группа не сможет проверить правильность потенциального решения, пока оно ей не предложено. Побуждая группу к определенным действиям, лидер может понять, позволяют ли эти действия разрешить существующие организационные проблемы и создать стабильную внутреннюю систему. Сильные члены группы также могут предлагать свои решения, вследствие чего процесс культурного обучения расширяется. Тем не менее, мы не должны недооценивать значения лидерства в начальный период любого группового процесса. Это вовсе не значит, что лидеры сознательно приучают свою новую группу к определенной модели восприятия и мышления. Определенность позиций в отношении того, что и как надлежит делать, вообще характерна для предпринимательского мышления. Основоположники групп склонны к разработке собственных теорий о том, как надо работать, при этом они имеют тенденцию отбирать коллег и подчиненных, которые, на их взгляд, придерживаются сходных позиций. И основатели, и новые участники группы озабочены процессом ее формирования и решением ее насущных проблем. Соответственно, предложение лидера на этом этапе формирования группы всегда вызывает особое внимание. Ранний этап жизни группы характеризуется нетерпимым отношением к любого рода двусмысленным и раскольническим позициям. На первоначальной стадии любой новой компании мы сталкиваемся со множеством примеров того, как разница во взглядах партнеров или соучредителей, рано или поздно, приводит к конфликту и увольнению некоторых людей, вследствие чего организация становится более гомогенной. Если основатели не предлагают собственных вариантов решения насущных проблем группы, эту функцию берут на себя другие лидеры. Для трех приведенных выше примеров эта ситуация была нехарактерна, но подобное происходит достаточно часто. Важно понять, что беспокойство, связанное с необходимостью формирования

14 группы, обычно столь велико и затрагивает столь многие области ее деятельности, что к лидерству могут стремиться и другие члены группы. Если руководителю не удается снизить эту активность, могут появиться новые лидеры. Поскольку лидеры, принадлежащие к числу основоположников, обычно имеют собственную стройную теорию того, как следует поступать в тех или иных случаях, их взгляды проходят проверку на самом раннем этапе существования организации. Если их представления окажутся ложными, работа группы станет неэффективной. Если же представления будут корректными, они смогут построить мощную организацию, культура которой сможет стать отражением этих исходных представлений. При определенных изменениях внешних условий некоторые представления могут утратить свою истинность. В таких случаях организации следует заняться пересмотром собственной культуры, а это оказывается наиболее болезненным в тех ситуациях, когда основатель продолжает сохранять контроль над организацией. Подобные изменения затруднительны еще и потому, что лидеры за время своего руководства организацией обычно успевают достаточно глубоко внедрить в нее свои представления. О том, как это происходит, мы расскажем в двенадцатой главе.

Глава 13 Как лидеры начинают процесс создания культуры

Глава 13 Как лидеры начинают процесс создания культуры Глава 13 Как лидеры начинают процесс создания культуры Один из наиболее таинственных аспектов организационной культуры это ее истоки. Почему две компании, находящиеся в одинаковых условиях, использующие

Подробнее

Очерк «Какой вы руководитель» Василиса Мудрая

Очерк «Какой вы руководитель» Василиса Мудрая Очерк Василиса Мудрая 10.01.1975 Введение Данный отчет построен на результатах заполненного опросника «Дип». Опросник «Дип» (DEEP) позволяет оценить личностные качества человека, важные для эффективной

Подробнее

Предназначено для студентов специальности: 5В Туризм (2 курс /4 г.о., русское, очное отделение)

Предназначено для студентов специальности: 5В Туризм (2 курс /4 г.о., русское, очное отделение) Автор теста: Намазбаева З.Е. Название теста: Менеджмент туризма Предназначено для студентов специальности: 5В090200 Туризм (2 курс /4 г.о., русское, очное отделение) Количество кредитов:3 1 Возникновение

Подробнее

Этический кодекс LG. Глава 1. Ответственность перед клиентами

Этический кодекс LG. Глава 1. Ответственность перед клиентами Этический кодекс LG Мы в компании LG верим в два основополагающих принципа корпоративной философии - «Создание ценностей для клиентов» и «Уважение к человеческому достоинству». Исходя из этих принципов

Подробнее

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НОВАТЭК»

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НОВАТЭК» Утвержден решением Совета директоров ОАО «НОВАТЭК» Протокол 60 от 15.12.05. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НОВАТЭК» г. Москва 2005 год 1. ВВЕДЕНИЕ Под корпоративным поведением

Подробнее

Кодекс поведения медиаторов

Кодекс поведения медиаторов Кодекс поведения медиаторов Медиаторы-ровесники несут ответственность за выполнение (соблюдение, следование) настоящим правилам (стандартам) для того, чтобы процесс медиации был открытым и искренним. Поведение

Подробнее

Работа в команде. Психология общения Лекция 6а

Работа в команде. Психология общения Лекция 6а Психология общения Лекция 6а Работа в команде Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней

Подробнее

ПРОБЛЕМЫ СОЧЕТАНИЯ ФОРМАЛЬНОГО И НЕФОРМАЛЬНОГО В СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРОБЛЕМЫ СОЧЕТАНИЯ ФОРМАЛЬНОГО И НЕФОРМАЛЬНОГО В СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Теория управления экономическими системами 11 ПРОБЛЕМЫ СОЧЕТАНИЯ ФОРМАЛЬНОГО И НЕФОРМАЛЬНОГО В СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Бычкова А.А., Потехина Е.В. Сибирский институт бизнеса, управления и психологии, г.

Подробнее

Г.А. Михеева ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СЕРВИСА И ТУРИЗМА В связи с трансформацией российского общества изменилась

Г.А. Михеева ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СЕРВИСА И ТУРИЗМА В связи с трансформацией российского общества изменилась Г.А. Михеева ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СЕРВИСА И ТУРИЗМА В связи с трансформацией российского общества изменилась организация социально-культурной системы индустрии сервиса

Подробнее

Обзор МВФ онлайн: Какие цели ставились при проведении обзора политики

Обзор МВФ онлайн: Какие цели ставились при проведении обзора политики Обзор МВФ ЗАЩИТА РЕСУРСОВ МВФ В обзоре приветствуются успехи программы оценки защитных механизмов МВФ Обзор МВФ онлайн 18 августа 2010 года Оценки защитных механизмов представляют собой диагностические

Подробнее

Положение об общих принципах деятельности компании «Сахалин Энерджи»

Положение об общих принципах деятельности компании «Сахалин Энерджи» Положение об общих принципах деятельности компании «Сахалин Энерджи» Положение об общих принципах деятельности компании «Сахалин Энерджи» является фундаментом, на котором основаны наши стратегии и планируются

Подробнее

О «плохих» консультантах и «хороших» руководителях

О «плохих» консультантах и «хороших» руководителях О «плохих» консультантах и «хороших» руководителях 24.12.2008 Владимир Зюзько Изменения в устройстве компании будут успешными, если в их разработке участвуют собственные сотрудники. Но у внутреннего персонала

Подробнее

Шаблон для создания тестов в формате QTI v 2.0

Шаблон для создания тестов в формате QTI v 2.0 Шаблон для создания тестов в формате QTI v 2.0 1. Метаданные теста... 2 2. Параметры секций.... 2 3. Вопросы типа «Выбор»... Ошибка! Закладка не определена. 1. Метаданные теста Автор теста: Демеуова Г.Б.

Подробнее

Образец отчета после проведения Центра оценки ФИ оцениваемого вымышлены. ФИО: Елена Иванова. Возраст: 30 лет. Должность: руководитель отдела продаж

Образец отчета после проведения Центра оценки ФИ оцениваемого вымышлены. ФИО: Елена Иванова. Возраст: 30 лет. Должность: руководитель отдела продаж Образец отчета после проведения Центра оценки ФИ оцениваемого вымышлены ФИО: Елена Иванова Возраст: 30 лет Должность: руководитель отдела продаж Общие наблюдения и выводы Елена Иванова ориентирована на

Подробнее

Новые механизмы реализации коммерческой недвижимости с использованием ипотеки

Новые механизмы реализации коммерческой недвижимости с использованием ипотеки Новые механизмы реализации коммерческой недвижимости с использованием ипотеки С.Н. Киприянов руководитель проекта «Коммерческая ипотека» ООО «Московский ипотечный центр» Проект «Коммерческая ипотека» основан

Подробнее

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ. ООО «Вестинтербанк»

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ. ООО «Вестинтербанк» УТВЕРЖДЕНО Советом Банка Протокол 19 от «31» мая 2013г. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ ООО «Вестинтербанк» г. Москва 2013 год Статья 1 Цели и задачи Кодекса корпоративной этики 1.1. Целью Кодекса корпоративной

Подробнее

КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «РЕНОВА»

КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «РЕНОВА» КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «РЕНОВА» ВСТУПЛЕНИЕ Одобряя настоящий Кодекс делового поведения, Правление Группы компаний «Ренова» выражает свою неизменную приверженность к соблюдению наивысших

Подробнее

РУКОВОДИТЕЛЬ В ПОИСКАХ СМЫСЛА? ИЛИ НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА. СПб-тренинг. Корпорация успеха/www.trening-spb.com/

РУКОВОДИТЕЛЬ В ПОИСКАХ СМЫСЛА? ИЛИ НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА. СПб-тренинг. Корпорация успеха/www.trening-spb.com/ РУКОВОДИТЕЛЬ В ПОИСКАХ СМЫСЛА? ИЛИ НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА Менеджмент это Умение достигать результата при условии, что люди хотят с тобой работать Ицхак Адизес Управленческий цикл УПРАВЛЕНИЕ

Подробнее

Общая характеристика образовательной программы высшего образования по направлению подготовки Менеджмент

Общая характеристика образовательной программы высшего образования по направлению подготовки Менеджмент Общая характеристика образовательной программы высшего образования по направлению подготовки 080200.62 Менеджмент Квалификация выпускника бакалавр Срок освоения образовательной программы по очной форме

Подробнее

КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «РЕНОВА»

КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «РЕНОВА» КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «РЕНОВА» ОГЛАВЛЕНИЕ ВСТУПЛЕНИЕ... 2 1. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ... 3 2. ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ НЕПРАВОМЕРНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИНСАЙДЕРСКОЙ ИНФОРМАЦИИ3 3. ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ МАНИПУЛИРОВАНИЮ

Подробнее

Тема: Менеджмент физической культуры и спорта.

Тема: Менеджмент физической культуры и спорта. Тема: Менеджмент физической культуры и спорта. 1. Структура отрасли на федеральном уровне. 2. Спортивный менеджмент: сущность, цель, задачи. 3. Функции и роли спортивного менеджера. 4. Функции, принципы

Подробнее

Мир, в котором живут современные потребители

Мир, в котором живут современные потребители заказ на процесс организационная структура процессоориентированной компании Большинство современных компаний имеет вертикальную структуру управления, которая базируется на принципах организации труда,

Подробнее

Принят на Совете Руководителей «26» декабря 2012г. Кодекс делового поведения ОАО «РУ-Энерджи Групп»

Принят на Совете Руководителей «26» декабря 2012г. Кодекс делового поведения ОАО «РУ-Энерджи Групп» Принят на Совете Руководителей «26» декабря 2012г. Кодекс делового поведения ОАО «РУ-Энерджи Групп» Москва, 2012 Уважаемые коллеги! Принимая данный Кодекс делового поведения, получивший одобрение Коллектива

Подробнее

Содержание понятия лидерства в управлении организацией

Содержание понятия лидерства в управлении организацией Природа лидерства Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство венцом управленческой деятельности. Менеджер это член организации, осуществляющий управленческую деятельность

Подробнее

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 3 УЧЕБНЫЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 4 СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЕЙ ПРОГРАММЫ... 5

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 3 УЧЕБНЫЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 4 СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЕЙ ПРОГРАММЫ... 5 г. Москва, 2014 2 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 3 УЧЕБНЫЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 4 СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЕЙ ПРОГРАММЫ... 5 3 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ Учебный модуль программы Модуль 1 «Управленческая компетентность

Подробнее

КОЭФФИЦИЕНТ ЛИДЕРСТВА TM

КОЭФФИЦИЕНТ ЛИДЕРСТВА TM КОЭФФИЦИЕНТ ЛИДЕРСТВА TM Отчет LQ1 для участника тренинга: Sample Report Дата проведения тренинга: 18 сентябрь 2007 Дата распечатки отчета: 15 май 2015 Введение к отчету LQ1 Этот отчет содержит данные

Подробнее

СОДЕРЖАНИЕ. 2. УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ. СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Цели и задачи управления Схемы управления...

СОДЕРЖАНИЕ. 2. УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ. СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Цели и задачи управления Схемы управления... СОДЕРЖАНИЕ 1. КАПИТАЛ. ПОНЯТИЕ. РОЛЬ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ. ВИДЫ КАПИТАЛА...3 1.1. Понятие капитала. Роль капитала в предпринимательстве... 3 1.2. Виды капитала... 4 2. УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ, ЦЕЛИ

Подробнее

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ. группы компаний АИЖК

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ. группы компаний АИЖК УТВЕРЖДЕН решением правления ОАО «АИЖК» от «10» сентября 2012 г. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ группы компаний АИЖК Москва 2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Выполняя функции государственного института развития рынка ипотечного

Подробнее

ТЕСТ ДЛЯ САМОРАЗВИТИЯ

ТЕСТ ДЛЯ САМОРАЗВИТИЯ МИНОБРНАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский государственный лесотехнический университет Институт экономики и управления

Подробнее

Какие основные направления деятельности компании EQ-персонал?

Какие основные направления деятельности компании EQ-персонал? Максим Светлый - псевдоним. Настоящее имя: Смирнов Максим Валентинович. Учредитель, бизнес-тренер, консультант. За 12 лет в бизнесе создал и развил несколько компаний: Рекламное агентство полного цикла

Подробнее

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «МУРМАНСКАЯ ТЭЦ»

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «МУРМАНСКАЯ ТЭЦ» Утверждено приказом 250 от 20.05.2015 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «МУРМАНСКАЯ ТЭЦ» г. Мурманск 2015 год Оглавление 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ... 3 2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ... 4 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ... 5

Подробнее

Методы преодоления сопротивления изменениям

Методы преодоления сопротивления изменениям Большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования. Они опасаются революционных ломок привычного образа жизни. Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления

Подробнее

ПАМЯТКА ДЛЯ РОДИТЕЛЕЙ КАК НЕ ДОПУСТИТЬ СУИДИД У ПОДРОСТКА

ПАМЯТКА ДЛЯ РОДИТЕЛЕЙ КАК НЕ ДОПУСТИТЬ СУИДИД У ПОДРОСТКА ПАМЯТКА ДЛЯ РОДИТЕЛЕЙ КАК НЕ ДОПУСТИТЬ СУИДИД У ПОДРОСТКА Москва, 2012 Что в поведении подростка должно насторожить родителей? Ребенок прямо или косвенно говорит о желании умереть или убить себя или о

Подробнее

ТЕМА 14. СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ

ТЕМА 14. СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ ТЕМА 14. СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ 1. История развития практики менеджмента 2. Принципы и методы управления 3. Менеджер, его функции 4. Психология взаимоотношений 5. Руководство и лидерство

Подробнее

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Hogan Assessment Systems Inc.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Hogan Assessment Systems Inc. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ EQ УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Отчёт для: John Doe ID UH555438 Дата 20 Октябрь, 2014 2014 Hogan Assessment Systems Inc. ВВЕДЕНИЕ Под эмоциональным интеллектом мы понимаем способность

Подробнее

Тест «Мотивационный профиль» Ричи Ш, Мартина П.

Тест «Мотивационный профиль» Ричи Ш, Мартина П. Тест «Мотивационный профиль» Ричи Ш, Мартина П. Как пользоваться тестом Этот тест разработан и апробирован специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником,

Подробнее

НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ АО «АЛЬЯНС БАНК»

НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ АО «АЛЬЯНС БАНК» НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ АО «АЛЬЯНС БАНК» За годы своей работы Альянс Банк добился больших успехов, пройдя путь от 26 до 3 места в рейтинге банков Казахстана. Этот выдающийся результат стал возможным

Подробнее

МЕТОДИКА «ТАКТИКА ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ» К.У.ТОМАСА

МЕТОДИКА «ТАКТИКА ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ» К.У.ТОМАСА МЕТОДИКА «ТАКТИКА ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ» К.У.ТОМАСА Инструкция: вам предлагается ряд утверждений. Выберите из каждого один ответ: либо «А», либо «Б». Опросник: 1. А. Иногда я предоставляю возможность другим

Подробнее

корпоративной этики АКЦИОНЕРНОГО КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «НАШ ДОМ» (закрытое акционерное общество)

корпоративной этики АКЦИОНЕРНОГО КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «НАШ ДОМ» (закрытое акционерное общество) УТВЕРЖДЕН Наблюдательным Советом АКБ «НАШ ДОМ» (ЗАО) Протокол 81 от 19 января 2007 г. корпоративной этики АКЦИОНЕРНОГО КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «НАШ ДОМ» (закрытое акционерное общество) 2007 год 1. Цели и задачи

Подробнее

ПОСТАНОВЛЕНИЕ ПРАВЛЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНОГО БАНКА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 30 октября 2012 г. 557

ПОСТАНОВЛЕНИЕ ПРАВЛЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНОГО БАНКА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 30 октября 2012 г. 557 ПОСТАНОВЛЕНИЕ ПРАВЛЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНОГО БАНКА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 30 октября 2012 г. 557 Об утверждении Инструкции об организации корпоративного управления банком, открытым акционерным обществом «Банк развития

Подробнее

Социальная хартия. Раздел Основные темы и проблемы Принципы. Социальная миссия бизнеса

Социальная хартия. Раздел Основные темы и проблемы Принципы. Социальная миссия бизнеса Международный стандарт ISO 26000 «Руководство по социальной ответственности» и Социальная Хартия Российского бизнеса: соответствие принципов и индикаторов ISO 26 000 Социальная хартия Раздел Основные темы

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ УРЕГУЛИРОВАНИИ КОПРОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ УРЕГУЛИРОВАНИИ КОПРОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ «УТВЕРЖДЕНО»: Советом Директоров ОАО «Система-Галс» Протокол 28 от «30» августа 2006 года ПОЛОЖЕНИЕ ОБ УРЕГУЛИРОВАНИИ КОПРОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ Открытого акционерного общества «Система-Галс» Москва, 2006

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова В настоящее время одной из существенных проблем, стоящих перед руководителями предприятий

Подробнее

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УДК 69.003 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Логинова М.А. Научный руководитель: - к.э.н., доцент Саенко И.А. Сибирский федеральный университет, г. Красноярск

Подробнее

КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ»

КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ» КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ» Корпоративная идеология и философия бизнеса Акционерного общества «Национальная компания

Подробнее

Психолого-педагогический практикум «Навыки конструктивного взаимодействия» Цель: формирование у педагогов конструктивных навыков взаимодействия.

Психолого-педагогический практикум «Навыки конструктивного взаимодействия» Цель: формирование у педагогов конструктивных навыков взаимодействия. Психолого-педагогический практикум «Навыки конструктивного взаимодействия» Цель: формирование у педагогов конструктивных навыков взаимодействия. Задачи: Расширение возможностей установления контакта в

Подробнее

Программа тренингов BRAINPOWER BPI Group. Автор: Владислав Чубаров Управляющий директор / Руководитель практики обучения и развития персонала

Программа тренингов BRAINPOWER BPI Group. Автор: Владислав Чубаров Управляющий директор / Руководитель практики обучения и развития персонала Программа тренингов BRAINPOWER BPI Group Автор: Владислав Чубаров Управляющий директор / Руководитель практики обучения и развития персонала Услуги Brainpower в области управления персоналом Brainpower

Подробнее

Отчёт для руководителя Владимир Иванов

Отчёт для руководителя Владимир Иванов Отчёт для руководителя Владимир Иванов Professional Styles Дата создания: 8-окт-2013 Стр. 2 Saville Consulting, 2005-2013. Все права защищены. Информация о данном отчёте Этот отчет базируется на оценке

Подробнее

Должностная инструкция начальника Что делать или Кто виноват? Сергей Филин Тренер-консультант

Должностная инструкция начальника Что делать или Кто виноват? Сергей Филин Тренер-консультант Должностная инструкция начальника Что делать или Кто виноват? Сергей Филин Тренер-консультант filins00@hotmail.com Проводя достаточное количество тренингов в различных предприятиях, в том числе и по развитию

Подробнее

- от личностных качеств, черт характера, которые проявляются в поведении по отношению к подчиненным, т.е. стиль руководства;

- от личностных качеств, черт характера, которые проявляются в поведении по отношению к подчиненным, т.е. стиль руководства; Любой организацией кто-то управляет. Организация создана для достижения какой-то цели. Будет ли эта цель достигнута? Это зависит от многих факторов. И прежде всего от человека, который «стоит у руля власти»,

Подробнее

Корпоративный кодекс ЗАО «ТИНГ»

Корпоративный кодекс ЗАО «ТИНГ» Корпоративный кодекс ЗАО «ТИНГ» Уважаемые коллеги! Наша с вами главная задача работать профессионально, честно и добросовестно! Мы дорожим своей репутацией и репутацией наших заказчиков, заботимся о людях,

Подробнее

КОДЕКС ЭТИКИ И СЛУЖЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ ФГУП «СНПО «ЭЛЕРОН»

КОДЕКС ЭТИКИ И СЛУЖЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ ФГУП «СНПО «ЭЛЕРОН» КОДЕКС ЭТИКИ И СЛУЖЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ ФГУП «СНПО «ЭЛЕРОН» Содержание: 2 ВВЕДЕНИЕ НАША ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И НАШИ ЦЕННОСТИ ГЛАВА 1. Общие положения 1.1. Назначение кодекса 1.2. Исполнение кодекса ГЛАВА

Подробнее

ДЕЛОВОЕ КРЕДО компании. Презентация для сотрудников

ДЕЛОВОЕ КРЕДО компании. Презентация для сотрудников ДЕЛОВОЕ КРЕДО компании Презентация для сотрудников КОГДА возникла идея создания Делового Кредо Техностар? Идея возникла в 2006 году, после исследования корпоративной культуры в компании «Техностар Альянс».

Подробнее

Воспитывая рынок.

Воспитывая рынок. Воспитывая рынок Около семи лет назад компания HeadHunter пришла к выводу, что роль специалиста в области Human Resources стала гораздо шире, чем обычный наем сотрудников и управление внутренними кадровыми

Подробнее

Б1.Б.12 Управление человеческими ресурсами

Б1.Б.12 Управление человеческими ресурсами Б1.Б.12 Управление человеческими ресурсами Целью дисциплины является привитие студентам теоретических знаний, умений и навыков для решения практических вопросов и основных задач управления человеческими

Подробнее

ОЦЕНОЧНЫЕ СРЕДСТВА ПО ДИСЦИПЛИНЕ Б3.Б.4 ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

ОЦЕНОЧНЫЕ СРЕДСТВА ПО ДИСЦИПЛИНЕ Б3.Б.4 ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА Лист 1 из 7 УТВЕРЖДАЮ Декан факультета экономики, управления и права Кокотов С.А 201_ г. ОЦЕНОЧНЫЕ СРЕДСТВА ПО ДИСЦИПЛИНЕ Б3.Б.4 ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА основной образовательной программы высшего

Подробнее

за то, что она полна неожиданностей»

за то, что она полна неожиданностей» «Люблю свою работу за то, что она полна неожиданностей» Компании, как и люди, имеют свое лицо, характер, особенности. Их создают в равной степени и собственник бизнеса, и сотрудники, и, конечно же, HR-менеджер.

Подробнее

МЕНЕДЖЕРСКИЕ ПРАКТИКИ

МЕНЕДЖЕРСКИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖЕРСКИЕ ПРАКТИКИ Выпуск 2 Май 2011 Адаптация персонала Вопрос адаптации новых сотрудников, пожалуй, один из самых важных в работе с персоналом. Ведь подбор нового сотрудника представляет собой достаточно

Подробнее

ДИАГНОСТИКА ФУНКЦИОНАЛЬНО-РОЛЕВЫХ ПОЗИЦИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ

ДИАГНОСТИКА ФУНКЦИОНАЛЬНО-РОЛЕВЫХ ПОЗИЦИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ ИНОСТИК ФУНКЦИОНЛЬНО-РОЛЫХ ПОИЦИЙ УПРЛНЧСКОЙ КОМН Инструкция: каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти

Подробнее

Б3.Б.1 "Теория управления" Фонд оценочных средств для проведения промежуточной аттестации обучающихся по дисциплине (модулю):

Б3.Б.1 Теория управления Фонд оценочных средств для проведения промежуточной аттестации обучающихся по дисциплине (модулю): Б3.Б.1 "Теория управления" Фонд оценочных средств для проведения промежуточной аттестации обучающихся по дисциплине (модулю): Общие сведения 1. Кафедра Философии, политологии и права 2. Направление подготовки

Подробнее

УДК АКТУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

УДК АКТУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ УДК 658.1 + 338.2 + 338.45 АКТУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ С.А. Меденков В работе обобщены современные представления об организации вообще и о

Подробнее

8 лучших советов потенциальному продавцу франшизы

8 лучших советов потенциальному продавцу франшизы 8 лучших советов потенциальному продавцу франшизы Франчайзинг взаимовыгодный формат построения партнерских отношений. Начиная развивать сеть, многие франчайзеры совершают типичные ошибки. Прочитав эти

Подробнее

КОДЕКС ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ. M9 Logistic Group. Движение вперед, Внимание к деталям

КОДЕКС ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ. M9 Logistic Group. Движение вперед, Внимание к деталям КОДЕКС ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ M9 Logistic Group Движение вперед, Внимание к деталям Ключевая идеология: Постоянно развиваться. Достигать превосходных результатов. Быть лучшими; Получать удовольствие от своего труда

Подробнее

ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УДК 339.137.2 ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И. А. Бажанова, магистрант 2 года обучения по направлению «Стратегическое

Подробнее

Кодекс. ООО КБ «Еврокапитал-Альянс».

Кодекс. ООО КБ «Еврокапитал-Альянс». УТВЕРЖДЕНО решением Совета директоров ООО КБ «Еврокапитал-Альянс» Протокол 11 от «10» сентября 2015г. Кодекс корпоративной этики ООО КБ «Еврокапитал-Альянс». г. Переславль-Залесский 2015г. 1. Общие положения

Подробнее

На заочной форме обучения 10 зачетных единиц, всего 360 часов, из них 48 часов аудиторных, 312 часов самостоятельной работы

На заочной форме обучения 10 зачетных единиц, всего 360 часов, из них 48 часов аудиторных, 312 часов самостоятельной работы Аннотация учебной дисциплины (модуля) Б.1.Б.14 Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение) по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент Общая трудоемкость

Подробнее

Данный тренинг позволит участникам:

Данный тренинг позволит участникам: развития профессионально й карьеры Кто сегодня не мечтает о карьере! Но почему все думают, что карьера это переход по служебной лестнице все выше и выше? Где же взять столько лестниц и должностей? А если

Подробнее

ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС. Компании. Амакса

ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС. Компании. Амакса ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС Компании Амакса Утверждено: 24.06.2014 Содержание 1. Введение (Преамбула) 3 2. Обязанности работодателя по отношению к сотрудникам Компании 4 3. Обязанности сотрудников Компании по отношению

Подробнее

ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ, ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНЕЕ УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ?

ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ, ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНЕЕ УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ? ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ, ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНЕЕ УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ? Вы должны понимать, какие качества от вас потребуются и какие задачи вам необходимо будет научиться выполнять. Поэтому мы начнем с нескольких

Подробнее

Родионова Е.А. Мечта об идеальном сотруднике: условия формирования эффективного сотрудника в организации //

Родионова Е.А. Мечта об идеальном сотруднике: условия формирования эффективного сотрудника в организации // Родионова Е.А. Мечта об идеальном сотруднике: условия формирования эффективного сотрудника в организации Мечта каждого руководителя сотрудники, работающие эффективно и успешно. Что это значит? Успешный

Подробнее

БАНК КАК ФИНАНСОВЫЙ ИНСТИТУТ ФПГ: УПРАВЛЕНИЕ ИЛИ ПОДЧИНЕНИЕ. Шушакова А.Г. Уфимский государственный нефтяной технический университет

БАНК КАК ФИНАНСОВЫЙ ИНСТИТУТ ФПГ: УПРАВЛЕНИЕ ИЛИ ПОДЧИНЕНИЕ. Шушакова А.Г. Уфимский государственный нефтяной технический университет БАНК КАК ФИНАНСОВЫЙ ИНСТИТУТ ФПГ: УПРАВЛЕНИЕ ИЛИ ПОДЧИНЕНИЕ Шушакова А.Г. Уфимский государственный нефтяной технический университет В статье рассмотрена стратегическая роль финансово-промышленных групп

Подробнее

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ 1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ 1.1.Цель реализации программы: Целью освоения программы профессиональной переподготовки «Менеджмент организации» является овладение теоретическими положениями и практическими

Подробнее

Уровни оценки критериев показателей эффективности. Компетенции по группам должностей. Компетенции Младшая группа Должностей. Главная группа должностей

Уровни оценки критериев показателей эффективности. Компетенции по группам должностей. Компетенции Младшая группа Должностей. Главная группа должностей Модель компетенций государственных гражданских служащих профильных исполнительных органов государственной власти Мурманской области и сотрудников специализированных организаций по привлечению инвестиций

Подробнее

МЕНЕДЖЕРСКИЕ ПРАКТИКИ

МЕНЕДЖЕРСКИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖЕРСКИЕ ПРАКТИКИ Выпуск 1 Март 2011 Мотивация, которая вдохновляет В своей работе с руководителями разных уровней мы очень часто сталкиваемся с вопросом: «Как нам мотивировать свой персонал?». Это,

Подробнее

Методология консультирования

Методология консультирования Методология консультирования 1. Задачи консультанта при работе с компаниями - определение стадии жизненного цикла компании - формулирование проблем, которые стремится решить компания вместе с консультантом

Подробнее

ПОЛИТИКА АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ» - КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА

ПОЛИТИКА АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ» - КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА Утверждена решением Совета директоров акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темiр жолы» от «30» сентября 2013 года (протокол 9) Одобрена решением Правления акционерного общества «Национальная

Подробнее

Проект «Этический Кодекс образовательного учреждения»

Проект «Этический Кодекс образовательного учреждения» Проект «Этический Кодекс образовательного учреждения» I. Цель проекта: создание гармоничной нравственной среды образовательного учреждения. II. Миссия проекта: обозначить принципы построения взаимоотношений

Подробнее

Социальная стратегия УК БСМ в области корпоративной социальной ответственности

Социальная стратегия УК БСМ в области корпоративной социальной ответственности Социальная стратегия УК БСМ в области корпоративной социальной ответственности 1. Преамбула ООО УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ БАМСТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ (далее «УК БСМ») одним из лидеров инфраструктурного транспортного

Подробнее

Тренинг «5 характеров в продажах» Психология общения, которая продаёт

Тренинг «5 характеров в продажах» Психология общения, которая продаёт Корпоративное обучение и кадровый консалтинг Тренинг «5 характеров в продажах» Психология общения, которая продаёт Результативное взаимодействие с клиентом вместо манипуляций и «впаривания»! Составляющие

Подробнее

Трое в лодке, не считая.., или Как нескольким собственникам создать гармоничный бизнес

Трое в лодке, не считая.., или Как нескольким собственникам создать гармоничный бизнес Трое в лодке, не считая.., или Как нескольким собственникам создать гармоничный бизнес Русские практики управления Елена Буравлева Независимый консультант по управлению и организационному развитию, активно

Подробнее

Кодекс деловой этики Ассоциации «Морпортэкспертиза»

Кодекс деловой этики Ассоциации «Морпортэкспертиза» Утверждено решением Общего собрания Ассоциации «Морпортэкспертиза» Протокол от «11» апреля 2014 г. 7 Кодекс деловой этики Ассоциации «Морпортэкспертиза» 1 Общие положения 1.1 Кодекс деловой этики Ассоциации

Подробнее

КАЧЕСТВО АУДИТА: точка зрения IAASB. Январь, 2011 г.

КАЧЕСТВО АУДИТА: точка зрения IAASB. Январь, 2011 г. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА АУДИТА КАЧЕСТВО АУДИТА: точка зрения IAASB Январь, 2011 г. Copyright Январь, 2011 г. Международная федерация бухгалтеров (МФБ). Все права защищены. Используется с разрешения МФБ. Разрешается

Подробнее

Эволюция лидерства в России: от 2001 к Марк Розин

Эволюция лидерства в России: от 2001 к Марк Розин Эволюция лидерства в России: от 2001 к 2020 Марк Розин Модель «Спиральная динамика» Культура творчества Культура согласия Культура успеха Культура правил Культура силы Культура принадлежности Индивидуализм

Подробнее

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ NovaInfo.Ru - 56, 2016 г. Социологические науки 1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ Демененко Инна Арамовна Фалько Анжелика Игоревна Мотивация представляет собой

Подробнее

Хартия ведения бизнеса в стриптиз-индустрии

Хартия ведения бизнеса в стриптиз-индустрии Хартия ведения бизнеса в стриптиз-индустрии Мы, представители стриптиз-индустрии, считаем, что успешное развитие отрасли невозможно без постоянного контакта с обществом. Осознавая свою ответственность

Подробнее

Миссия и цели организации

Миссия и цели организации Миссия и цели организации Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа: 1. идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем

Подробнее

II. Описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт (функциональная карта вида профессиональной деятельности)

II. Описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт (функциональная карта вида профессиональной деятельности) II. Описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт (функциональная карта вида профессиональной деятельности) код А Обобщенные трудовые функции наименование Управление организацией и ее

Подробнее

Конфликт это столкновение несовместимых противоположных интересов, устремлений, потребностей или мнений.

Конфликт это столкновение несовместимых противоположных интересов, устремлений, потребностей или мнений. ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ? Этим словом называют и серьѐзную ссору между друзьями, и случайную перебранку незнакомых людей в переполненном автобусе, и скандал с родителями из-за очередной двойки, и противостояние

Подробнее

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Шустова Н.А. Филиал Казанского (Приволжского) федерального университета в г. Чистополе Чистополь, Россия FORMAL AND INFORMAL GROUPS WITHIN THE ORGANIZATION

Подробнее

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Hogan Assessment Systems Inc.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Hogan Assessment Systems Inc. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ EQ УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Отчёт для: ID HC625814 Дата 14 Октябрь, 2014 2014 Hogan Assessment Systems Inc. ВВЕДЕНИЕ Под эмоциональным интеллектом мы понимаем способность человека

Подробнее

Секреты руководителя. Как безболезненно передать бизнес наследникам?

Секреты руководителя. Как безболезненно передать бизнес наследникам? Вопрос преемственности волнует не только Уоррена Баффетта. Как грамотно передать дела наследникам, рассказывает Эдуард Новоселов, старший менеджер практики PwC по оказанию услуг частным компаниям. Многие

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В КОМПАНИИ HUAWEI. Ключевые слова: организационная культура, компания Huawei.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В КОМПАНИИ HUAWEI. Ключевые слова: организационная культура, компания Huawei. Ши Сяовэй магистрант Сардарян Анна Романовна канд. экон. наук, доцент Институт туризма и гостиничного бизнеса ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов» г. Москва ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В КОМПАНИИ

Подробнее

О НЕКОТОРЫХ АСПЕКТАХ СТАБИЛЬНОСТИ МОЛОДОЙ СЕМЬИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА

О НЕКОТОРЫХ АСПЕКТАХ СТАБИЛЬНОСТИ МОЛОДОЙ СЕМЬИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА И.Г.Неудачина О НЕКОТОРЫХ АСПЕКТАХ СТАБИЛЬНОСТИ МОЛОДОЙ СЕМЬИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА Общество, в котором семь десятилетий господствовали политический тоталитаризм и принудительная

Подробнее

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ*

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ* КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ* *Утвержден обществом с ограниченной ответственностью «БИБИЭЙ Групп» 31 августа 2014года Введение Наша ответственность позволяет нам говорить о себе как о надежном партнере.

Подробнее

ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «СБЕРБАНК РОССИИ» ПОЛОЖЕНИЕ о Наблюдательном совете

ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «СБЕРБАНК РОССИИ» ПОЛОЖЕНИЕ о Наблюдательном совете ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «СБЕРБАНК РОССИИ» УТВЕРЖДЕНО Общим собранием акционеров Протокол от 03.06.2015 г. 28 ПОЛОЖЕНИЕ о Наблюдательном совете г. Москва 2015 Оглавление Стр. 1. Общие положения 3

Подробнее

СТАНДАРТЫ АНТИКОРРУПЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ АРБИТРАЖНОГО СУДА УРАЛЬСКОГО ОКРУГА. I.

СТАНДАРТЫ АНТИКОРРУПЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ АРБИТРАЖНОГО СУДА УРАЛЬСКОГО ОКРУГА. I. Утверждены на заседании президиума Арбитражного суда Уральского округа 30.09.2016 СТАНДАРТЫ АНТИКОРРУПЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ АРБИТРАЖНОГО СУДА УРАЛЬСКОГО ОКРУГА

Подробнее

КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Принятие решения Документооборот Информационные технологии КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Иванов Юрий, д.э.н., профессор Современное разделение труда и возникновение новых участников

Подробнее

Этот Кодекс поведения, одобренный Советом директоров Cargotec, определяет наше общее мировоззрение

Этот Кодекс поведения, одобренный Советом директоров Cargotec, определяет наше общее мировоззрение КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ 2 Этот Кодекс поведения, одобренный Советом директоров Cargotec, определяет наше общее мировоззрение Мы хотим, чтобы Cargotec была неоспоримым лидером на рынке грузоперевозок и связанных

Подробнее

ЛИДЕРСТВО в сестринском деле

ЛИДЕРСТВО в сестринском деле ЛИДЕРСТВО в сестринском деле «Чтобы забросить мяч в корзину, нужно 10 пар рук» Джорж Вуден, тренер Модестов Арсений Арсеньевич Академик РАЕН, д. м. н., профессор, Заслуженный врач РФ, Заведующий отделом

Подробнее

Кодекс корпоративной этики ОАО «АЛЬФА-БАНК»

Кодекс корпоративной этики ОАО «АЛЬФА-БАНК» Кодекс корпоративной этики ОАО «АЛЬФА-БАНК» Статья 1 Цели и задачи Кодекса корпоративной этики 1.1. Целью Кодекса корпоративной этики (далее «Кодекс») является определение стандартов деятельности ОАО «АЛЬФА-БАНК»

Подробнее