1983). The Jones Food Company

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Размер: px
Начинать показ со страницы:

Download "1983). The Jones Food Company"

Транскрипт

1 Как лидеры создают организационные культуры Глава 11 из книги Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», 1992 г. Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры - это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их? Начала культуры и их создание лидерами Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями. Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей

2 они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов. 1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия. 2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть. пожертвовав своим временем, средствами и силами. 3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее. 4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития. Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве (Schein, 1978, 1983). Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется (Donaldson and Lorsch, 1983). The Jones Food Company Основатель компании Джоунз был из семьи иммигрантов, открывшей собственную бакалейную лавку в одном большом городе. Родители, и особенно мать, научили его определенному отношению к клиентам и помогли поверить в то, что он сможет начать свой прибыльный бизнес. Он считал, что правильное ведение дел в любом случае поможет ему добиться успеха и создать большую

3 компанию, которая позволит ему и членам его семьи разбогатеть. В конце концов, он основал крупную сеть супермаркетов, универмагов и прочих сопутствующих предприятий, в течение ряда десятилетий занимавших ведущие позиции на рынке. Джоунз являлся основной идеологической силой своей компании на протяжении всей ее истории. Его влияние на господствующие представления компании чувствовалось даже после его смерти, последовавшей в конце семидесятых. Он считал, что его главная миссия состоит в обеспечении потребителей высококачественными добротными продуктами в условиях чистоты и благожелательности, и руководствовался при принятии решений прежде всего нуждами потребителей. Существует масса историй о том, как Джоунз, тогда еще совсем молодой человек, работал со своей женой в бакалейной лавке, отпуская товары в кредит, и тем самым демонстрировал свое доверие потребителям. Он беспрекословно принимал товар, который по той или иной причине не устраивал покупателя, стремясь к тому, чтобы его лавка имела совершенно незапятнанную репутацию. Он сохранил верность своим взглядам и впоследствии развивал и укреплял их с помощью скрытого персонального контроля, сделав основой политики принадлежавшей ему системы магазинов. Джоунз считал, что в основу работы с подчиненными должен быть положен личный пример и тщательное наблюдение. Он мог совершенно неожиданно появиться в одном из своих магазинов, проверить все, до мельчайших деталей, а затем рассказывал о том, как решались проблемы в других магазинах, формулировал правила и увещевал, «учил» персонал, что нужно делать. При этом он нередко выходил из себя и начинал ругать подчиненных, нарушивших одно из правил или базовых принципов организации. Джоунз полагал, что менеджеры его магазинов тоже должны быть заметными фигурами, осуществляющими, подобно ему самому, тщательное наблюдение за всем происходящим. Это составляло его глубинные представления о том, что такое «хороший менеджмент». Эти представления в последующие годы стали ключевым моментом его концепции «зримого менеджмента», в соответствии с которой хороший менеджер должен постоянно находиться на виду, обучая и наставляя подчиненных на собственном примере. Основную роль в группе основателей компании играли три брата Джоунза, один же из «замов», который не был их родственником, пришел в компанию в самом начале и тоже стал одним из основных творцов и проводников организационной культуры. Он разделял представления основателя в том, как следует вести дело, и разработал формальные системы, позволявшие воплотить эти представления в жизнь. После смерти Джоунза этот человек продолжил разработку зримого менеджмента и попытался выступить в качестве примера для подражания, продолжая заложенные Джоунзом традиции жесткого контроля. Джоунз полагал, что занятие ключевых рыночных позиций немыслимо без

4 внедрения новаторских идей и технических новшеств. Он постоянно призывал своих менеджеров искать свежие подходы, привлекал множество консультантов, отстаивавших новые методы управления человеческими ресурсами, являлся инициатором ряда программ отбора и развития в ассесмент-(оценочных)центрах задолго до того, как этот подход стал использоваться другими компаниями, участвовал в конференциях, на которых представлялись те или иные технические новшества, вследствие чего его компания одной из первых прибегла к использованию штрихкодовых технологий и начала применять оценочные центры при отборе менеджеров в резерв. Ради дела он всегда был готов пойти на риск. Взгляд Джоунза на истину и реальность заключался в том, что, по его мнению, все ищут их, пока могут; поэтому каждый должен быть открыт внешней среде и никогда не считан,, что уже и так во всем разобрался. Если новые идеи оказывались эффективными, Джоунз всячески способствовал их принятию, если же они не оправдывали его ожиданий, тут же вычеркивал их из списка. Оценка результатов и решение проблем являлись, по Джоунзу, плодом интенсивных личных усилий, поскольку он исходил из теории зримого менеджмента. Он не только использовал ряд традиционных средств оценки показателей деловой активности, но и старался посетить все магазины лично; если что-то его не устраивало, он тут же решительно вносил необходимые коррективы, даже если это означало отход от его собственных управленческих принципов. Он доверял только тем менеджерам, которые в своих действиях исходили из подобных представлений, и имел явных любимчиков, которым делегировал большие властные полномочия. Влияние и власть в этой организации оставались предельно централизованными, поскольку всем было известно, что Джоунз или любой из его замов могут и обязательно отменят решения, принимаемые менеджерами отделений и других подразделений без предварительных консультаций с руководством, причем в безапелляционной манере. Практически все акции, дающие право голоса, принадлежали Джоунзу и его супруге, поэтому после его смерти единоличным владельцем компании стала она. Джоунз был заинтересован в воспитании хороших менеджеров в стенах самой компании, но не считал, что этому будет способствовать долевое владение предприятием. Он платил ключевым менеджерам очень хорошую зарплату и исходил при этом из представления о том, что собственником предприятия должна оставаться семья, вследствие чего не делился акционерным капиталом даже со своим первым заместителем, который был его близким другом и участником создания компании. Джоунз ввел в фирму нескольких членов своей семьи и предоставил им ключевые руководящие позиции и благоприятные условия в части перспективы занятия более высоких должностей, позволявшие быстро выявить их управленчески и потенциал. По мере развития и диверсификации фирмы члены семьи становились руководителями отделений, хотя зачастую имели весьма скромный управленческий опыт. Если менеджер, являвшийся членом

5 семьи, плохо справлялся со своими обязанностями, ему в помощь присылали квалифицированного менеджера, становившегося его заместителем. Если работа подразделения при этом улучшалась, все почести обычно доставались члену семьи. Если же дела по-прежнему шли плохо, его могли и переместить под благовидным предлогом, позволяющим «сохранить лицо». Мое появление в компании также было связано с присущей ее руководству семейственностью. У Джоунза были только дочери, и потому пост президента компании должен был унаследовать супруг старшей дочери. Этот человек вполне соответствовал такому назначению, но не имел опыта корпоративного управления, что и побудило Джоунза вплотную заняться программой совершенствования методов управления для двадцати пяти руководителей высшего звена, в основе чего лежало тщательно скрываемое от других намерение обучить своего зятя искусству руководить. Я был приглашен на роль консультанта и преподавателя первым замом Джоунза, который и открыл мне истинные цели программы. Взаимоотношения сотрудников одного уровня, не принадлежавших к членам семьи, отличались крайней политизацией. Официально они определялись как соперничество, поскольку Джоунз был убежденным сторонником межличностной конкуренции. Победители удостаиваются наград, а проигравшие сбрасываются со счетов. Тем не менее, поскольку ключевые позиции принадлежали членам семьи, сотрудникам надлежало, с одной стороны, обеспечивать их интересы, с другой сохранять доверие коллег, работающих с ними над решением тех или иных задач. Джоунз стремился к открытому общению и высокому уровню доверия между всеми сотрудниками организации, но его представления о роли семьи и принципах управления серьезно противоречили друг другу. По этой причине многие работники объединились в своеобразное общество взаимопомощи, в рамках которого сложилась своя специфическая культура. Они активно взаимодействовали и были связаны друг с другом куда более прочными узами, чем с компанией, поскольку сложившиеся у них представления и нормы противоречили соответствующим представлениям основателя фирмы. Следует сделать ряд замечаний относительно примера, приведенного выше. По определению, нечто могло стать составной частью культуры только в том случае, если оно способствовало успеху организационной деятельности и успокоению членов организации (включая самого Джоунза). Представления Джоунза о том, как должны совершаться те или иные операции, соответствовали той среде, в которой он работал, и потому он сам и группа основателей фирмы придерживались именно этих представлений. По мере роста и развития компании Джоунз все больше укреплялся в мысли о том, что принятые им представления верны. Всю свою жизнь он распространял и всячески отстаивал их. Тем не менее, как уже было отмечено выше, некоторые из них не нравились сотрудникам, не являвшимся членами семьи, вследствие чего в компании сформировалась целая контркультура.

6 Джоунз понял, что своими представлениями и концепциями он должен поделиться с большим количеством других людей. Соответственно, по мере роста его компании и обретения им все большего опыта, он стал постепенно видоизменять свои представления относительно одних сфер деятельности и отказываться от активного управления другими сферами. Например, стремясь к диверсификации. компания купила несколько производственных единиц, которые должны были позволить ей осуществить экономически выгодную вертикальную интеграцию по определенным группам продовольственных товаров. Поскольку Джоунз понял, что плохо знаком с производством, то пригласил сильных менеджеров и предоставил им право самостоятельно заниматься им. Но некоторые из производственных отделений совершенно не переняли организационной культуры, так как их лидеры не обладали таким же статусом и уровнем безопасности, как сотрудники основной организации. Джоунз не без сожаления узнал и о том, что сигналы, которые он посылал им, не были столь уж ясными и последовательными. Он не осознавал собственной противоречивости и нелогичности и потому не мог понять, почему некоторые из лучших молодых менеджеров не воспринимают его конкурентной системы, а порой и вовсе увольняются из компании. Он полагал уровень их мотивации вполне достаточным и не понимал, что отдельные работники считают существующий политический климат, отсутствие ценных бумаг с премиями и произвольный уровень вознаграждения для членов семьи показателями сомнительности карьерного роста. Совершенно сбитый этим с толку, Джоунз обвинял во всем молодых менеджеров, не желая отказываться от собственных, порою достаточно противоречивых представлений. После смерти Джоунза компания пережила длительный период культурного хаоса, вызванного вакуумом, появившимся из-за отсутствия основателя и увольнения нескольких ключевых носителей старой культуры, но базовая философия управления торговыми предприятиями осталась неизменной. Представители семьи продолжали руководить компанией, хотя ни один из них не обладал такими же талантами, как сам Джоунз. С уходом главного зама Джоунза начался период подлинной нестабильности, отмеченный, помимо прочего, открытием того обстоятельства, что многие менеджеры, воспитанные при Джоунзе, оказались далеко не столь компетентными, как это было принято считать. Поскольку ни один из потомков или родственников Джоунза не подходил на роль главы, было решено предложить это место стороннему лицу. Но этот человек, как и следовало ожидать, потерпел фиаско, поскольку не смог адаптироваться ни к культуре организации, ни к семье. Сделав еще две аналогичные попытки, закончившиеся неудачей, представители семьи вспомнили об одном из ее бывших менеджеров, заработавшем впоследствии целое состояние на недвижимости. Этому менеджеру тут же удалось выправить положение, поскольку ему были памятны и взаимоотношения с членами семьи, и ее история. В период его руководства отдельные из исходных представлений стали претерпевать определенные изменения. В конце концов семья решила продать компанию. Этот менеджер и один из кузенов Джоунза открыли собственную компанию, ставшую

7 серьезным конкурентом бывшей компании Джоунза. Судя по данному примеру, культура может не пережить периода ухода главного ее носителя, особенно если основная часть членов организации находится в конфликтной ситуации, поскольку в переходный период руководители могут посылать запутанные сообщения. Jones Food Company обладала сильной культурой, но внутренняя противоречивость заложенной Джоунсом культуры привела к углублению конфликта и, в конечном итоге, к утрате организационной стабильности. Smithfield Enterprises Смитфилд создал сеть организаций финансового обслуживания с использованием методов сложного финансового анализа в том регионе страны, где страховые компании, взаимные фонды и банки только приступали к освоению методик такого рода. Он занимался разработкой идей и их проталкиванием, но когда он получал идею сервисной организации нового типа, то привлекал инвесторов, создавал ее и руководил этим процессом. Смитфилд полагал, что может вложить в каждое из таких предприятий сравнительно небольшой объем собственных средств, так как считал выражаемое другими предпринимателями нежелание вкладывать деньги в реализацию идеи показателем ее порочности. Он исходил из представления о том, что не знает рынок настолько, чтобы рисковать своими деньгами. Это представление подтверждалось им и публично, когда он рассказывал о провале одного из своих предприятий. Смитфилд открыл на Среднем Западе магазин, торговавший в розницу морской рыбой, которую он очень любил. Он исходил из того, что его вкусы совпадают со вкусами большинства потребителей, и строил соответствующим образом политику своей фирмы, которая очень быстро потерпела фиаско. Если бы в предприятии участвовали другие лица, он, вероятно, смог бы убедиться в том, что прочие люди могут иметь существенно иные вкусы. Поскольку Смитфилд считал себя генератором идей, а не менеджером, он не только сводил к минимуму свое финансовое участие в предприятии, но и не занимался особо его управлением. Когда у него возникала новая идея, он подыскивал надежных людей, которым можно было доверить руководство новой организацией. Как правило, эти люди даже не пытались оспаривать предлагаемых им представлений или настаивать на своем. Из этого можно было заключить, что представления Смитфилда о конкретных целях, оптимальных способах их достижения, о методах оценки результатов и способах выхода из затруднительных положений отличались прежде всего, практицизмом. Если Джоунз пытался участвовать буквально во всем, то Смитфилд терял всяческий интерес к новой организации, стоило ей встать на ноги и немного окрепнуть. В основе его теории лежала концепция базовой идеи, которая апробировалась путем ее продажи инвесторам,

8 привлечением хороших специалистов, понимавших суть идеи, и предоставлением им возможности самостоятельно осуществлять формирование и управление организацией, деятельность которой оценивалась исключительно по финансовым показателям. Если бы Смитфилд обладал собственными представлениями о том, как надлежит управлять организацией, он мог бы командовать ею и сам. Поскольку этого не происходило, культура каждой из его организаций определялась представлениями тех лиц, которые были приглашены им на роль управляющих. Как выяснилось впоследствии, эти культуры существенно отличались друг от друга. Попытка анализа Smithfield Enterprises привела бы исследователей к выводу об отсутствии в ней совместной корпоративной культуры, поскольку в данном случае нельзя было говорить о наличии группы, имеющей общую историю и опыт. Этот краткий пример может служить иллюстрацией того, что основатель далеко не всегда навязывает свои представления создаваемой им организации. Все определяется наличием или отсутствием необходимости выявления его собственных представлений. Для Смитфилда единственным критерием оценки деятельности являлся финансовый успех предприятий и возможность создания новых структур. Его творческая натура стремилась к реализации все новых и новых проектов: примерно через десять лет он, помимо прочего, занялся сначала недвижимостью, затем лоббированием экологической организации и политикой, после чего вновь вернулся в бизнес и создал сначала нефтяную, потом алмазодобывающую компанию. В конце концов он заинтересовался проблемами преподавания и открыл на Среднем Западе школу бизнеса, для которой лично разработал курс по предпринимательской деятельности. The Action Copany Основатель Action Мерфи чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или иная деятельность. Он и четверо его компаньонов основали компанию, полагая, что им удастся создать новый высокотехнологичный продукт, который будет пользоваться широким спросом. Они смогли убедить инвесторов в реальности проекта, поскольку пользовались у них доверием и были единодушны в своем видении основной миссии компании. Впрочем, через несколько лет у них возникли столь существенные разногласия в вопросах построения организации, что все компаньоны покинули Мерфи. Представления Мерфи о природе этого мира и способах установления истины и разрешения проблем на первоначальной стадии развития Action были очен ь сильны, что находило отражение и в его стиле руководства. Он считал, что автором хорошей идеи может быть любой сотрудник неважно, какой у него статус или должность. Оценить же ее должным образом не мог ни он сам, ни любое другое лицо. Мерфи считал единственным способом проверки идей их открытое коллективное обсуждение он не предпринимал

9 каких-либо действий до той поры, пока соответствующая идея не проходила такого рода проверки. Естественно, каждый человек мог обладать интуицией, но она не могла стать основой деятельности до той поры, пока не получала коллективного интеллектуального подтверждения. Мерфи создал целый ряд комитетов и групп и настаивал на том, чтобы ни одна из идей не принималась без предварительного ее рассмотрения и обсуждения соответствующими комитетами. Мерфи любил рассказывать историю, которая могла служить своеобразным обоснованием его представлений. Он говорил о том, что в ряде случаев попросту не мог принять какого-то решения, поскольку «не владел предметом»: «Я не такой умный; если бы я действительно знал, что надо делать, я так бы и сказал. Но если я оказываюсь в группе профессионалов, обсуждающих ту или иную проблему, нужное решение возникает у меня едва ли не тут же». Группы представлялись Мерфи чем-то вроде продолжения его собственного разума, выражавшего его мысли вслух. Помимо прочего Мерфи считал, что удачное воплощение идей невозможно в тех случаях, когда они не одобряются сотрудниками полностью, а лучший путь получить поддержку провести дебаты вокруг идеи и тем самым довести ее до сознания. Поэтому при принятии любого важного решения Мерфи настаивал на проведении широкого обсуждения, участии в проверке идеи многих групп и прохождении ее через всю организацию сверху вниз и по горизонтали. Только когда создавалось впечатление, что каждый готов осуществить и полностью понимает идею, Мерфи ее «ратифицировал». Если на заседании кто-то отсутствовал, Мерфи обычно откладывал принятие решения, хотя сам уже понимал, в чем Именно оно должно состоять. Он говорил о том, что не хочет быть единоличным руководителем, решения которого могут не пониматься или не выполняться подчиненными. Наученный жизненным опытом, он всегда стремился к достижению согласия, которое виделось ему необходимым условием принятия того или иного серьезного решения, сколь бы мучительной и продолжительной ни была процедура выработки консенсуса. В то время как представления Мерфи о принятии и реализации решений способствовали групповому принципу формирования компании, его теория организации и управления вела к процессу строгой индивидуализации, чему содействовало его представление о том, что источником творческого начала могут являться только отдельные личности. Он считал, что каждый работник должен иметь ясную и достаточно простую зону ответственности, которая, в конечном итоге, и является мерилом его профессиональной состоятельности. Группы могут принимать согласованные решения, но никак не нести ответственность за то или иное направление работы. Мерфи являлся убежденным сторонником активной модели человеческой сущности и считал, что люди способны овладеть природой, поскольку сам постоянно находился в инженерной среде. Он полагал, что каждый работник должен быть специалистом в своем деле, и относился весьма критично как в публичных, так и в частных разговорах к тем, кто, по его мнению, не

10 выказывал должного рвения. Понимая, что при изменении обстоятельств должны меняться и самые лучшие планы, Мерфи считал, что его менеджеры обязаны вносить соответствующие коррективы как только будут замечены отклонения. Так, к примеру, если годовой бюджет устанавливался на определенном уровне, а ответственный менеджер замечал уже через шесть месяцев, что он, скорее всего, будет превышен, то менеджеру надлежало либо взять ситуацию под контроль, либо обратиться к Мерфи и к другим представителям высшего руководства и пересмотреть плановые показатели. Абсолютно неприемлемой считалась ситуация, при которой руководитель не замечал происходящего либо не информировал о нем высшее руководство. Мерфи являлся сторонником открытой коммуникации и считал, что люди способны принимать разумные решения и приходить к компромиссам при условии, что они активно пытаются решать стоящие перед ними проблемы составляют определенный план действий и пытаются отстоять свою точку зрения, соблюдая при этом принятые ими обязательства. Он исходил из того, что люди обладают «конструктивными намерениями», лояльностью по отношению к целям организации, замешанной на рациональном подходе, и коллективными обязательствами. Утаивание информации, разного рода игры, попытки обойти своих коллег по организации, объяснение собственных неудач чужими ошибками, невыполнение скоординированных решений, несогласованные действия все это объявлялось злом, которое следовало всячески искоренять и подвергать публичному осуждению. Как было замечено выше, даже архитектура и внутреннее устройство офисов Action отражает представления Мерфи о природе творчества и процессе принятия решений. Он настаивал на открытости офисов, предпочитая для инженеров отсеки вместо кабинетов с дверями, поощряя свободу в одежде и в поведении и сводя к минимуму использование таких статусных символов, как персональные кабинеты, специальные столовые для руководства и личные места на стоянке. Для обеспечения комфортности общения здесь были оборудованы несколько конференц-залов и импровизированных кухонь. Эта «модель» руководства организацией, призванная повысить творческую активность работников и качество принимаемых решений, полностью оправдала себя, поскольку обеспечила бурный рост компании и формирование высокой морали. Но при дальнейшем росте компании работники обнаружили, что у них стало меньше времени на общение и они хуже знают друг друга, что приводило людей в расстройство. Вышли на поверхность отдельные несоответствия и противоречия тех или иных представлений. Скажем, поощрение самостоятельности мышления индивидов в направлении поиска лучшего пути, которое в ряде случаев могло оказаться равносильным нарушению субординации, явно находилось в противоречии с требованием сохранять верность взятым на себя обязательствам и поддерживать принятые решения. На практике норма соблюдения соглашений была замещена нормой, допускавшей выполнение лишь таких действий, которые воспринимались работником как правильные, что могло приводить к неприятию решений, воспринимаемых как неверные.

11 Со временем Action стала сталкиваться со все большими трудностями при попытках введения в организационный процесс некоторых элементов дисциплины. Если некий менеджер решал, что для лучшей деятельности необходим более автократический подход, он рисковал вызвать неудовольствие у Мерфи, поскольку при этом его подчиненные лишились бы своей свободы, что негативно сказалось бы на их предпринимательском духе. Мерфи чувствовал, что ему следует предоставлять своим непосредственным подчиненным достаточно большую свободу, почему же ее должны были лишаться работники более низких уровней? Вместе с тем, Мерфи понимал, что на определенных организационных уровнях основную роль играла именно дисциплина. Соответственно, главная проблема состояла в определении того, какие уровни нуждаются в дисциплине, а какие в свободе. Пока компания была небольшой и все ее сотрудники были знакомы друг с другом, они всегда могли найти время для пересмотра взаимных договоренностей. Базовый консенсус и уровень доверия были достаточно высокими для обеспечения того, чтобы самостоятельные решения сотрудников, принимаемые ими в условиях дефицита времени, не вызывали впоследствии возражений у других работников. Иными словами, пока организация не разрослась, неудачные решения, принимавшиеся руководством, никого особенно не смущали. Когда же она стала достаточно крупной, ее прежняя высокоадаптивная система стала рассматриваться все большим числом сотрудников как фактор дезорганизации и хаоса. Мерфи считал, что процессы, которые можно упростить, должны рационализироваться и подкрепляться соответствующей дисциплиной, но по мере разрастания компании все труднее решался вопрос о том, какие именно процессы могут и должны оптимизироваться и приниматься в качестве нормативных. Мерфи был убежденным сторонником развитых организационных и иерархических структур, но не доверял ни организационным авторитетам, ни умозрительным построениям. Соответственно, в реальности менеджерам предоставлялась власть в пределах их собственных решений, но, как показано выше, нарушения субординации не просто терпелись, но даже поощрялись (разумеется, если они были достаточно обоснованными). Менеджеры часто жаловались на то, что не могут полностью контролировать ситуацию в рамках вверенной им зоны ответственности, и в то же время оставались сторонниками системы и разделяли представления Мерфи, ибо они, как правило, относились к определенному разряду людей, хорошо вписывшихся в существующую организационную систему, и неоднократно убеждались в ее эффективности. Мерфи также считал, что интеллектуальную проверку идей в условиях групп, которую он всячески поддерживал, можно было использовать и в рамках структурных единиц в тех случаях, когда решался вопрос о выборе продуктов или рынков. Он стремился к созданию системы товарных/рыночных единиц, которые соревновались бы друг с другом, но не понимал того, что подобная конкуренция внутри организации не

12 способствовала открытой коммуникации и затрудняла процесс группового обсуждения решений. Тем не менее, поскольку подобная практика вполне оправдывала себя на рынке, менеджеры Action считали ее вполне приемлемой управленческой моделью в условиях быстро меняющегося рынка. Компания делала основную ставку на интеллигентных, ассертивных (напористых) индивидуумов, способных отстаивать собственные идеи. Практика набора кадров отражала эту тенденцию соискатель должен был пройти целый ряд интервью и в каждом удостоиться положительной оценки. После первых десяти лет существования организации, в основном, выбирали таких сотрудников, которые готовы были принять существующие организационные представления, пусть порой они и могли вызывать у них раздражение. Люди, чувствовавшие себя комфортно в этих условиях и испытывавшие удовольствие от того, что они принимают участие в создании успешной организации, ощущали себя членами одной семьи. На межличностном уровне возникли крепкие узы взаимной поддержки, Мерфи же воспринимался всеми как блистательный, требовательный и заботливый отец. Это чувство семейственности не выражалось явно, но играло очень важную роль, поскольку вызывало у подчиненных ощущение безопасности, благодаря которому они могли свободно делиться идеями. Если предлагаемая линия поведения теряла смысл, ее инициатора могли подвергнуть критике или даже обвиняли как автора глупой идеи, но это никак не влияло на его принадлежность к семье. Со временем, по мере роста организации, стало усиливаться ощущение раздражения и опасности, обусловленное тем, что размеры компании уже не позволяли реализовать систему семейных отношений. Мерфи предлагал предпринимателю ясный набор представлений о том, как надлежит вести дела как на внешнем, так и на внутреннем организационном уровне. Он открыто говорил о своей теории и об используемых для ее поддержки мерах поощрения и наказания, что позволяло ему отбирать лиц, согласных с его теорией и с соответствующей организационной практикой. Вследствие этого представления основателя и поныне оказывают влияние на методы управления организацией. Тем не менее, как уже было отмечено выше, Action может служить и иллюстрацией того, как вполне работоспособная в одних условиях система представлений может утратить свою эффективность в новой среде. Растущее раздражение, причиной которого являлись попытки сохранения существующей системы представлений в значительно выросшей организации и в условиях более-жестокой конкуренции, привело к ряду попыток модифицировать некоторые элементы культуры, с которыми Action развивалась ранее. Роль Мерфи в этом процессе состояла в подтверждении его исходных позиций, в соответствии с которыми сотрудники наделялись правом предлагать и продвигать свои идеи, которые в случае их принятия должны были становиться для них руководством к действию. Он всячески препятствовал формированию централизованных нисходящих стратегий, хотя для сохранения должного уровня координации действий различных подразделений организация

13 нуждалась в них все больше и больше. Он считал, что предприимчивость сотрудников, находящихся на нижних уровнях служебной иерархии, является ключом к успеху, и потому избирал в качестве основы стратегии принцип интеграции предпринимательских действий. Более всего его огорчали ситуации, при которых его менеджеры, которых он наделял определенной свободой, отказывали в этой свободе своим подчиненным. Тем не менее, стараясь оставаться последовательным, Мерфи не увольнял их, а пытался разъяснять свою теорию, надеясь, что однажды они все-таки согласятся с ее принципами. Резюме Представленные в этой главе три примера могут служить иллюстрацией того, как учредители, действующие как сильные лидеры, закладывают основы организационной культуры. Важно помнить о том, что даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, восходящие к основателям и первым руководителям. Особая роль лидеров заключается в том, что они предлагают определенные ответы на вопросы, связанные с внешними и внутренними аспектами существования организации. Группа не сможет проверить правильность потенциального решения, пока оно ей не предложено. Побуждая группу к определенным действиям, лидер может понять, позволяют ли эти действия разрешить существующие организационные проблемы и создать стабильную внутреннюю систему. Сильные члены группы также могут предлагать свои решения, вследствие чего процесс культурного обучения расширяется. Тем не менее, мы не должны недооценивать значения лидерства в начальный период любого группового процесса. Это вовсе не значит, что лидеры сознательно приучают свою новую группу к определенной модели восприятия и мышления. Определенность позиций в отношении того, что и как надлежит делать, вообще характерна для предпринимательского мышления. Основоположники групп склонны к разработке собственных теорий о том, как надо работать, при этом они имеют тенденцию отбирать коллег и подчиненных, которые, на их взгляд, придерживаются сходных позиций. И основатели, и новые участники группы озабочены процессом ее формирования и решением ее насущных проблем. Соответственно, предложение лидера на этом этапе формирования группы всегда вызывает особое внимание. Ранний этап жизни группы характеризуется нетерпимым отношением к любого рода двусмысленным и раскольническим позициям. На первоначальной стадии любой новой компании мы сталкиваемся со множеством примеров того, как разница во взглядах партнеров или соучредителей, рано или поздно, приводит к конфликту и увольнению некоторых людей, вследствие чего организация становится более гомогенной. Если основатели не предлагают собственных вариантов решения насущных проблем группы, эту функцию берут на себя другие лидеры. Для трех приведенных выше примеров эта ситуация была нехарактерна, но подобное происходит достаточно часто. Важно понять, что беспокойство, связанное с необходимостью формирования

14 группы, обычно столь велико и затрагивает столь многие области ее деятельности, что к лидерству могут стремиться и другие члены группы. Если руководителю не удается снизить эту активность, могут появиться новые лидеры. Поскольку лидеры, принадлежащие к числу основоположников, обычно имеют собственную стройную теорию того, как следует поступать в тех или иных случаях, их взгляды проходят проверку на самом раннем этапе существования организации. Если их представления окажутся ложными, работа группы станет неэффективной. Если же представления будут корректными, они смогут построить мощную организацию, культура которой сможет стать отражением этих исходных представлений. При определенных изменениях внешних условий некоторые представления могут утратить свою истинность. В таких случаях организации следует заняться пересмотром собственной культуры, а это оказывается наиболее болезненным в тех ситуациях, когда основатель продолжает сохранять контроль над организацией. Подобные изменения затруднительны еще и потому, что лидеры за время своего руководства организацией обычно успевают достаточно глубоко внедрить в нее свои представления. О том, как это происходит, мы расскажем в двенадцатой главе.

Типовые вопросы для интервью на вакансию «Медицинский представитель» Компетенция Стандарт Вопросы

Типовые вопросы для интервью на вакансию «Медицинский представитель» Компетенция Стандарт Вопросы Типовые вопросы для интервью на вакансию «Медицинский представитель» Компетенция Стандарт Вопросы Навыки продаж Организация и планирование (управление территорией) Обладает достаточными теоретическими

Подробнее

Кодекс корпоративной этики ОАО «Специализированная инжиниринговая компания Севзапмонтажавтоматика» (ОАО «СПИК СЗМА»)

Кодекс корпоративной этики ОАО «Специализированная инжиниринговая компания Севзапмонтажавтоматика» (ОАО «СПИК СЗМА») Документ утвержден Советом директоров ОАО «СПИК СЗМА», протокол 156 от 09 ноября 2012 г. и приказом Генерального директора 151 от 09 ноября 2012 г. Кодекс корпоративной этики ОАО «Специализированная инжиниринговая

Подробнее

СОДЕРЖАНИЕ ЧАСТЬ III. ЛЮБУЮ, ДАЖЕ НА 200% ВЫИГРЫШНУЮ СТРАТЕГИЮ МОЖНО ЗАВАЛИТЬ ЧАСТЬ I. ЛЮБУЮ, ДАЖЕ САМУЮ БРЕДОВУЮ ИДЕЮ МОЖНО РЕАЛИЗОВАТЬ ЭФФЕКТИВНО

СОДЕРЖАНИЕ ЧАСТЬ III. ЛЮБУЮ, ДАЖЕ НА 200% ВЫИГРЫШНУЮ СТРАТЕГИЮ МОЖНО ЗАВАЛИТЬ ЧАСТЬ I. ЛЮБУЮ, ДАЖЕ САМУЮ БРЕДОВУЮ ИДЕЮ МОЖНО РЕАЛИЗОВАТЬ ЭФФЕКТИВНО СОДЕРЖАНИЕ 4 От авторов 79 Ставим правильные цели. Метод 8K-цели 5 Почему восемь? 84 От идеи к реализации 6 8 Восемь причин прочитать эту книгу Итак, что же вас ожидает на страницах этой книги? 89 Двенадцать

Подробнее

Принят на Совете Руководителей «26» декабря 2012г. Кодекс делового поведения ОАО «РУ-Энерджи Групп»

Принят на Совете Руководителей «26» декабря 2012г. Кодекс делового поведения ОАО «РУ-Энерджи Групп» Принят на Совете Руководителей «26» декабря 2012г. Кодекс делового поведения ОАО «РУ-Энерджи Групп» Москва, 2012 Уважаемые коллеги! Принимая данный Кодекс делового поведения, получивший одобрение Коллектива

Подробнее

Сахалин Энерджи Инвестмент компани Лтд. Положение об общих принципах деятельности

Сахалин Энерджи Инвестмент компани Лтд. Положение об общих принципах деятельности Сахалин Энерджи Инвестмент компани Лтд. Положение об общих принципах деятельности Июнь 2010 Вступление Настоящий документ подтверждает нашу приверженность основным принципам, которыми руководствуется компания

Подробнее

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ И ГОСТЕПРИИМСТВЕ»

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ И ГОСТЕПРИИМСТВЕ» МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ И ГОСТЕПРИИМСТВЕ» ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Цели и задачи дисциплины «Менеджмент в туризме и гостеприимстве» Основные цели изучения дисциплины

Подробнее

Новые механизмы реализации коммерческой недвижимости с использованием ипотеки

Новые механизмы реализации коммерческой недвижимости с использованием ипотеки Новые механизмы реализации коммерческой недвижимости с использованием ипотеки С.Н. Киприянов руководитель проекта «Коммерческая ипотека» ООО «Московский ипотечный центр» Проект «Коммерческая ипотека» основан

Подробнее

Задача по менеджменту: пример решения

Задача по менеджменту: пример решения ЗАДАНИЕ. Задача по менеджменту: пример решения Важная задача менеджера максимально задействовать творческий потенциал коллектива. Для этого у менеджера имеется следующий диапазон действий: 1. Предлагать

Подробнее

Общая характеристика образовательной программы высшего образования по направлению подготовки Менеджмент

Общая характеристика образовательной программы высшего образования по направлению подготовки Менеджмент Общая характеристика образовательной программы высшего образования по направлению подготовки 080200.62 Менеджмент Квалификация выпускника бакалавр Срок освоения образовательной программы по очной форме

Подробнее

СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ Т. Ш. МУХАРЯМОВ, КГЭУ. Науч. рук. д.ф.н., проф. Г.Р. Балтанова

СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ Т. Ш. МУХАРЯМОВ, КГЭУ. Науч. рук. д.ф.н., проф. Г.Р. Балтанова УДК 316.733 СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ Т. Ш. МУХАРЯМОВ, КГЭУ Науч. рук. д.ф.н., проф. Г.Р. Балтанова В последние годы в научной литературе и массовой печати широко обсуждаются

Подробнее

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Hogan Assessment Systems Inc.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Hogan Assessment Systems Inc. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ EQ УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Отчёт для: John Doe ID UH555438 Дата 20 Октябрь, 2014 2014 Hogan Assessment Systems Inc. ВВЕДЕНИЕ Под эмоциональным интеллектом мы понимаем способность

Подробнее

Должностная инструкция начальника Что делать или Кто виноват? Сергей Филин Тренер-консультант

Должностная инструкция начальника Что делать или Кто виноват? Сергей Филин Тренер-консультант Должностная инструкция начальника Что делать или Кто виноват? Сергей Филин Тренер-консультант filins00@hotmail.com Проводя достаточное количество тренингов в различных предприятиях, в том числе и по развитию

Подробнее

СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ТРУДОВЫХ ФУНКЦИЙ

СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ТРУДОВЫХ ФУНКЦИЙ СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ТРУДОВЫХ ФУНКЦИЙ Ф.И.О.: Организация: Должность: не 8 уровень (управление крупной организацией) 1 Общее видение Обеспечение соблюдения государственных

Подробнее

Методология консультирования

Методология консультирования Методология консультирования 1. Задачи консультанта при работе с компаниями - определение стадии жизненного цикла компании - формулирование проблем, которые стремится решить компания вместе с консультантом

Подробнее

ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА И СТИЛЯ ФИРМЫ

ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА И СТИЛЯ ФИРМЫ УДК 65.01 ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА И СТИЛЯ ФИРМЫ Л. А. Карпова, студентка III курса направления «Экономика» Саранского кооперативного института (филиала) автономной некоммерческой образовательной организации

Подробнее

ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ» Фонд оценочных средств дисциплины

ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ» Фонд оценочных средств дисциплины ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ» Фонд оценочных средств дисциплины «Организационная культура» Уровень высшего образования Бакалавриат Направление

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ О КОРПОРАТИВНОМ СЕКРЕТАРЕ ЗАО «АМИ-БАНК»

ПОЛОЖЕНИЕ О КОРПОРАТИВНОМ СЕКРЕТАРЕ ЗАО «АМИ-БАНК» Утверждено решением Совета директоров ЗАО «АМИ-БАНК» (Протокол 11 от 29 декабря 2011 года) ПОЛОЖЕНИЕ О КОРПОРАТИВНОМ СЕКРЕТАРЕ ЗАО «АМИ-БАНК» Москва, 2011 г. 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Настоящее Положение

Подробнее

О НЕКОТОРЫХ АСПЕКТАХ СТАБИЛЬНОСТИ МОЛОДОЙ СЕМЬИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА

О НЕКОТОРЫХ АСПЕКТАХ СТАБИЛЬНОСТИ МОЛОДОЙ СЕМЬИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА И.Г.Неудачина О НЕКОТОРЫХ АСПЕКТАХ СТАБИЛЬНОСТИ МОЛОДОЙ СЕМЬИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА Общество, в котором семь десятилетий господствовали политический тоталитаризм и принудительная

Подробнее

Этот Кодекс поведения, одобренный Советом директоров Cargotec, определяет наше общее мировоззрение

Этот Кодекс поведения, одобренный Советом директоров Cargotec, определяет наше общее мировоззрение КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ 2 Этот Кодекс поведения, одобренный Советом директоров Cargotec, определяет наше общее мировоззрение Мы хотим, чтобы Cargotec была неоспоримым лидером на рынке грузоперевозок и связанных

Подробнее

Оглавление Предисловие Часть I. Глава 1. Глава 2. Глава 3. Глава 4. Глава 5.

Оглавление Предисловие Часть I. Глава 1. Глава 2. Глава 3. Глава 4. Глава 5. Оглавление Предисловие Часть I. Глава 1. Глава 2. Глава 3. Глава 4. Глава 5. Фирма: чего не знают непосвященные Где начинается и где заканчивается фирма 1.1. Признаки фирмы 1.2. Горизонтальные границы

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова В настоящее время одной из существенных проблем, стоящих перед руководителями предприятий

Подробнее

ЗАХОТЯТ ЛИ ЛЮДИ ПЛАТИТЬ ЗА ВАШ ПРОДУКТ/УСЛУГУ? Великие идеи перерастают в успешный бизнес только тогда, когда люди готовы платить за продукт/услугу.

ЗАХОТЯТ ЛИ ЛЮДИ ПЛАТИТЬ ЗА ВАШ ПРОДУКТ/УСЛУГУ? Великие идеи перерастают в успешный бизнес только тогда, когда люди готовы платить за продукт/услугу. РАЗВИТИЕ ИДЕЙ Если Вы желаете начать новое дело, Вам потребуется некоторое время для разработки своей идеи бизнеса. Одним из наибольших преимуществ предпринимательства является возможность работать над

Подробнее

Конфликт это столкновение несовместимых противоположных интересов, устремлений, потребностей или мнений.

Конфликт это столкновение несовместимых противоположных интересов, устремлений, потребностей или мнений. ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ? Этим словом называют и серьѐзную ссору между друзьями, и случайную перебранку незнакомых людей в переполненном автобусе, и скандал с родителями из-за очередной двойки, и противостояние

Подробнее

Types Report Владимир Иванов

Types Report Владимир Иванов Types Report Владимир Иванов Focus Styles Дата создания: 27-фев-2014 Стр. 2 Saville Consulting, 2014. Все права защищены. Содержание Введение...3 Тип взаимодействия с людьми...5 Тип решения задач...6 Индивидуалист-Исполнитель...7

Подробнее

Родионова Е.А. Мечта об идеальном сотруднике: условия формирования эффективного сотрудника в организации //

Родионова Е.А. Мечта об идеальном сотруднике: условия формирования эффективного сотрудника в организации // Родионова Е.А. Мечта об идеальном сотруднике: условия формирования эффективного сотрудника в организации Мечта каждого руководителя сотрудники, работающие эффективно и успешно. Что это значит? Успешный

Подробнее

ЖИЗНИ НАШИ ОРИЕНТИРЫ

ЖИЗНИ НАШИ ОРИЕНТИРЫ Н А Ш А ЦЕЛЬ УЛ У ЧШ ЕНИЕ К АЧЕСТВА ЖИЗНИ Н АШ ПОД ХОД УНИКАЛЕН Н АШИ ЦЕННОСТИ ЭТО НАШИ ОРИЕНТИРЫ НА ША РА Б О ТА ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ К АЧЕСТВА Н АША ЦЕЛЬ УЛУ ЧШЕНИЕ ЖИЗНИ Пища является основой жизни каждого

Подробнее

СТАНДАРТЫ АНТИКОРРУПЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ АРБИТРАЖНОГО СУДА УРАЛЬСКОГО ОКРУГА. I.

СТАНДАРТЫ АНТИКОРРУПЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ АРБИТРАЖНОГО СУДА УРАЛЬСКОГО ОКРУГА. I. Утверждены на заседании президиума Арбитражного суда Уральского округа 30.09.2016 СТАНДАРТЫ АНТИКОРРУПЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ АРБИТРАЖНОГО СУДА УРАЛЬСКОГО ОКРУГА

Подробнее

Лекция 8. Система прогнозирования и планирования природоохранной деятельности и рационального использования природных ресурсов

Лекция 8. Система прогнозирования и планирования природоохранной деятельности и рационального использования природных ресурсов Лекция 8. Система прогнозирования и планирования природоохранной деятельности и рационального использования природных ресурсов Общеизвестно, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный

Подробнее

от 20 января 2017 г. 1 ПОЛИТИКА ОАО «Банк Москва-Минск» в отношении противодействия мошенничеству и коррупции 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

от 20 января 2017 г. 1 ПОЛИТИКА ОАО «Банк Москва-Минск» в отношении противодействия мошенничеству и коррупции 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Рег. ОАО «Банк Москва-Минск» УТВЕРЖДЕНО Протокол Наблюдательного совета от 20 января 2017 г. 1 ПОЛИТИКА ОАО «Банк Москва-Минск» в отношении противодействия мошенничеству и коррупции 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Подробнее

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИЙ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ. Сибирский федеральный университет

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИЙ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ. Сибирский федеральный университет УДК 735.29.(32) СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИЙ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ Баранова Т.С. Научный руководитель к.э.н., доцент Разнова Н.В. Сибирский федеральный университет

Подробнее

Демонстрационный материал теста по профильной направленности «Основы менеджмента»

Демонстрационный материал теста по профильной направленности «Основы менеджмента» Демонстрационный материал теста по профильной направленности «Основы менеджмента» Направление: Менеджмент(38.04.02) Программа «Управление человеческим капиталом» Направление: Профессиональное обучение(44.04.04.)

Подробнее

Конфликтуют не люди сами по себе, а их мотивы, цели, взгляды.

Конфликтуют не люди сами по себе, а их мотивы, цели, взгляды. Т е м а о б с у ж д е н и я КОНФЛИКТЫ Конфликтуют не люди сами по себе, а их мотивы, цели, взгляды. Конфликт (от лат. - столкновение) - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций,

Подробнее

ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ, ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНЕЕ УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ?

ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ, ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНЕЕ УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ? ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ, ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНЕЕ УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ? Вы должны понимать, какие качества от вас потребуются и какие задачи вам необходимо будет научиться выполнять. Поэтому мы начнем с нескольких

Подробнее

КОДЕКС ЭТИКИ СОЦИАЛЬНОГО РАБОТНИКА

КОДЕКС ЭТИКИ СОЦИАЛЬНОГО РАБОТНИКА КОДЕКС ЭТИКИ СОЦИАЛЬНОГО РАБОТНИКА I. Общие положения 1.1. Настоящий «Кодекс этики социального работника» (далее Кодекс) разработан на основе рекомендаций Международной Федерации социальных работников

Подробнее

Конфликт в профессиональной сфере. Психолог ГАУ СО МО «Дмитровский КЦСОН» М. Ю. Пискарёва

Конфликт в профессиональной сфере. Психолог ГАУ СО МО «Дмитровский КЦСОН» М. Ю. Пискарёва Конфликт в профессиональной сфере Психолог ГАУ СО МО «Дмитровский КЦСОН» М. Ю. Пискарёва Конфликт - это стадия конфликтной ситуации, характеризующаяся столкновением субъектов на почве противоположных интересов,

Подробнее

Положение об антикоррупционной политике в МБДОУ ЦРР д/с 77 «Золотая рыбка» г. Ставрополя

Положение об антикоррупционной политике в МБДОУ ЦРР д/с 77 «Золотая рыбка» г. Ставрополя Локальный акт является приложением к Уставу муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения центра развития ребенка - детского сада 77 «Золотая рыбка» города Ставрополя, утвержденному

Подробнее

PDF created with pdffactory Pro trial version

PDF created with pdffactory Pro trial version ЭТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ В УПРАВЛЕНИИ: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ Мальцева В.С. Идеальных управленческих решений, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон, практически не существует. Овладение же стандартными

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В КОМПАНИИ HUAWEI. Ключевые слова: организационная культура, компания Huawei.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В КОМПАНИИ HUAWEI. Ключевые слова: организационная культура, компания Huawei. Ши Сяовэй магистрант Сардарян Анна Романовна канд. экон. наук, доцент Институт туризма и гостиничного бизнеса ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов» г. Москва ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В КОМПАНИИ

Подробнее

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ NovaInfo.Ru - 56, 2016 г. Социологические науки 1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ Демененко Инна Арамовна Фалько Анжелика Игоревна Мотивация представляет собой

Подробнее

Преодолеть страх переговоров

Преодолеть страх переговоров Глава 2 Преодолеть страх переговоров Секрет выгодной сделки прост. Просите. Просите снизить цену или улучшить условия контракта. Просите внести изменения в соглашение. Просите скидки, уступки или дополнительный

Подробнее

г. Екатеринбург СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ В процессе жизнедеятельности люди постоянно находятся в кругу

г. Екатеринбург СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ В процессе жизнедеятельности люди постоянно находятся в кругу Необходимость совершенствования организации обслуживания потребителей услуг вытекает из главной особенности деятельности субъекта сферы услуг - взаимодополняющем сочетании процессов производства услуги

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ О СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ

ПОЛОЖЕНИЕ О СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ УТВЕРЖДЕНО: годовым Общим собранием акционеров ОАО «Галс-Девелопмент» Протокол 27 от «30» июня 2015 года ПОЛОЖЕНИЕ О СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ ПУБЛИЧНОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ГАЛС-ДЕВЕЛОПМЕНТ» Москва, 2015 1.

Подробнее

Экономическая сфера жизни общества Экономика: наука и хозяйство. Измерители экономической деятельности 1. Понятие «экономика» первоначально означало:

Экономическая сфера жизни общества Экономика: наука и хозяйство. Измерители экономической деятельности 1. Понятие «экономика» первоначально означало: Экономическая сфера жизни общества Экономика: наука и хозяйство. Измерители экономической деятельности 1. Понятие «экономика» первоначально означало: 1) управление сельским поместьем 2) искусство ведения

Подробнее

КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПОСТАВЩИКА

КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПОСТАВЩИКА КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПОСТАВЩИКА Киев, 2017 год ПРИВАТНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ВФ УКРАИНА» 1 КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПОСТАВЩИКА Приватное Акционерное Общество «ВФ УКРАИНА» (далее Компания) поддерживает

Подробнее

Посвящение. Посвящение

Посвящение. Посвящение Посвящение 3 Посвящение Я посвящаю книгу «Школа бизнеса» миллионам людей, которые встали на путь построения собственного бизнеса на основе сетевого маркетинга. Так как я посвятил свою жизнь обучению людей

Подробнее

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ ТОО "Компания BAYAN"

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ ТОО Компания BAYAN КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ ТОО "Компания BAYAN" 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Настоящий Кодекс корпоративной этики (далее Кодекс) разработан в соответствии с положениями действующего законодательства Республики Казахстан,

Подробнее

ТРУДОВОЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ВОСПИТАНИЕ СТУДЕНТОВ. Муха Оксана Сергеевна

ТРУДОВОЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ВОСПИТАНИЕ СТУДЕНТОВ. Муха Оксана Сергеевна ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «МИНСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ» ТРУДОВОЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ВОСПИТАНИЕ СТУДЕНТОВ Ассистент кафедры менеджмента Муха Оксана Сергеевна miu@miu.by сайт: www.miu.by Информационно-

Подробнее

Положение о недопустимости коррупции

Положение о недопустимости коррупции Положение о недопустимости коррупции Положение о недопустимости коррупции Сотрудники (как подчиненные, так и руководители) Публичного акционерного общества «Энел Россия» (далее «Энел Россия», или Общество)

Подробнее

УТВЕРЖДАЮ Председатель Правления ОАО АКБ «ПРОМИНВЕСТБАНК» А.Б. Мельничук. 13 мая 2009 года

УТВЕРЖДАЮ Председатель Правления ОАО АКБ «ПРОМИНВЕСТБАНК» А.Б. Мельничук. 13 мая 2009 года УТВЕРЖДАЮ Председатель Правления ОАО АКБ «ПРОМИНВЕСТБАНК» А.Б. Мельничук 13 мая 2009 года Перечень мер ОАО АКБ «ПРОМИНВЕСТБАНК», направленных на предотвращение конфликта интересов при осуществлении профессиональной

Подробнее

BILDERLINGS. Услуги Bilderlings Family Office Ваш собственный семейный офис в Евросоюзе «Программа Bilderlings Family Office Share»

BILDERLINGS. Услуги Bilderlings Family Office Ваш собственный семейный офис в Евросоюзе «Программа Bilderlings Family Office Share» BILDERLINGS Услуги Bilderlings Family Office Ваш собственный семейный офис в Евросоюзе «Программа Bilderlings Family Office Share» Управляйте семейным состоянием как бизнесом Успешные семьи, преодолевая

Подробнее

ПРОФЕССИЯ: НА ПЕРЕДОВОЙ ОФИСА. Интервью с директором Национальной ассоциации офисных специалистов и административных работников Людмилой Хлюсневой.

ПРОФЕССИЯ: НА ПЕРЕДОВОЙ ОФИСА. Интервью с директором Национальной ассоциации офисных специалистов и административных работников Людмилой Хлюсневой. ПРОФЕССИЯ: НА ПЕРЕДОВОЙ ОФИСА Интервью с директором Национальной ассоциации офисных специалистов и административных работников Людмилой Хлюсневой. Секретарь лицо фирмы. Однако для этой профессии требуются

Подробнее

МОЯ СЕМЬЯ (СТРУКТУРА СЕМЬИ). 1. Работа с домашним заданием.

МОЯ СЕМЬЯ (СТРУКТУРА СЕМЬИ). 1. Работа с домашним заданием. МОЯ СЕМЬЯ (СТРУКТУРА СЕМЬИ). Содержание занятия: 1.Работа с домашним заданием "Психологическое пространство семьи". Вопросы для самопроверки. 2. Новый материал «Структура семьи. Характеристики психологически

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ПАО «Аэрофлот»

ПОЛОЖЕНИЕ о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ПАО «Аэрофлот» УТВЕРЖДЕНО Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 23.12.2016г. (приложение к протоколу 8 от 23.12.2016г.) Председатель Совета директоров ПАО «Аэрофлот» К.Г.Андросов ПОЛОЖЕНИЕ о Комитете по кадрам и вознаграждениям

Подробнее

ПРОТИВОРЕЧИЯ В ОРИЕНТАЦИЯХ И УСТАНОВКАХ СТАРШЕКЛАССНИКОВ НА САМОРАЗВИТИЕ

ПРОТИВОРЕЧИЯ В ОРИЕНТАЦИЯХ И УСТАНОВКАХ СТАРШЕКЛАССНИКОВ НА САМОРАЗВИТИЕ 234 ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ профориентации, чтобы у каждого подростка была возможность не просто получить престижную или востребованную обществом техническую профессию, а «найти себя» в ней,

Подробнее

Лекция 12 Реализация стратегии. Формирование организационной культуры.

Лекция 12 Реализация стратегии. Формирование организационной культуры. Стратегический менеджмент Лекция 12 Реализация стратегии. Формирование организационной культуры. Реализация стратегии. Формирование организационной культуры. 12.1. Ключевые задачи реализации стратегии.

Подробнее

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЫ. Шамина А.К., КакадийИ.И.

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЫ. Шамина А.К., КакадийИ.И. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЫ Шамина А.К., КакадийИ.И. Введение. В настоящее время существует несколько трактовок понятия «карьера». В узком смысле под карьерой

Подробнее

ОТДЕЛ ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА «СПАС-ДЕМЕНСКИЙ РАЙОН» ПРИКАЗ

ОТДЕЛ ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА «СПАС-ДЕМЕНСКИЙ РАЙОН» ПРИКАЗ ОТДЕЛ ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА «СПАС-ДЕМЕНСКИЙ РАЙОН» ПРИКАЗ от 26 сентября 2016 г. 150-а Об утверждении Положения о конфликте интересов и формы декларации конфликта интересов. В

Подробнее

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Hogan Assessment Systems Inc.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Hogan Assessment Systems Inc. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ EQ УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Отчёт для Sam Poole ID HC560419 Дата 23 Февраль, 2017 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Введение Под эмоциональным интеллектом мы понимаем способность

Подробнее

3. Обязанности работника учреждения в связи с раскрытием и урегулированием конфликта интересов

3. Обязанности работника учреждения в связи с раскрытием и урегулированием конфликта интересов 1 соблюдение баланса интересов учреждения и работника учреждения при урегулировании конфликта интересов; защита работника учреждения от преследования в связи с сообщением о конфликте интересов, который

Подробнее

6 Пять главных фрагментов жизненной мозаики

6 Пять главных фрагментов жизненной мозаики Предисловие Это третья книга Джима Рона, в которой он знакомит вас с реалистичной и действенной формулой достижения успеха и счастья. Она посвящена фундаментальным принципам, овладев которыми вы сможете

Подробнее

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Тренинги для сотрудников и студентов из числа лиц, зачисленных резерв на руководящие должности, молодых руководителей и студенческого актива Leading and Managing Change

Подробнее

Глава 4. Постоянный рост

Глава 4. Постоянный рост Жизненно важные признаки: «семь Cи» культуры 1. Ориентация на клиентов и рынок (Customer and Market Focus): проследите за тем, чтобы все постоянно узнавали и четко понимали текущие и будущие потребности

Подробнее

Наиболее эффективна та кадровая политика, которая приносит успех организации

Наиболее эффективна та кадровая политика, которая приносит успех организации Наиболее эффективна та кадровая политика, которая приносит успех организации Кадровая политика одна из прерогатив генерального директора. На некоторые вопросы читателей о кадровой политике отвечает консультант

Подробнее

Положение УТВЕРЖДЕНО. решением Совета директоров Публичного акционерного общества «Мечел» Протокол б/н от «_19» мая 2016 г.

Положение УТВЕРЖДЕНО. решением Совета директоров Публичного акционерного общества «Мечел» Протокол б/н от «_19» мая 2016 г. УТВЕРЖДЕНО решением Совета директоров Публичного акционерного общества «Мечел» Протокол б/н от «_19» мая 2016 г. Председатель Совета директоров И.В. Зюзин Положение о Комитете Совета директоров по назначениям

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ О РЕВИЗИОННОЙ КОМИССИИ ПУБЛИЧНОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ГАЛС-ДЕВЕЛОПМЕНТ»

ПОЛОЖЕНИЕ О РЕВИЗИОННОЙ КОМИССИИ ПУБЛИЧНОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ГАЛС-ДЕВЕЛОПМЕНТ» УТВЕРЖДЕНО решением годового Общего собрания акционеров ОАО «Галс-Девелопмент» Протокол 27 от 30 июня 2015 г. ПОЛОЖЕНИЕ О РЕВИЗИОННОЙ КОМИССИИ ПУБЛИЧНОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ГАЛС-ДЕВЕЛОПМЕНТ» г. Москва,

Подробнее

Версия Эмоциональный интеллект. Иван Иванович Иванов

Версия Эмоциональный интеллект. Иван Иванович Иванов Версия Эмоциональный интеллект Руководитель АБВГД 12-6-2013 ВВЕДЕНИЕ В отчете по Эмоциональному интеллекту рассматривается эмоциональный интеллект человека, т.е. способность чувствовать, понимать и эффективно

Подробнее

ТЕМА 2. ВИДЫ И ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ТЕМА 2. ВИДЫ И ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Вопросы: ТЕМА 2. ВИДЫ И ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА 1. Виды предпринимательства по сфере деятельности 2. Виды предпринимательства по форме собственности 3. Индивидуальное и коллективное 4. Виды предпринимательства

Подробнее

Перечень мер по недопущению установления приоритета интересов одного или нескольких клиентов над интересами других клиентов ПАО АКБ «Связь-Банк»

Перечень мер по недопущению установления приоритета интересов одного или нескольких клиентов над интересами других клиентов ПАО АКБ «Связь-Банк» УТВЕРЖДЕН решением Правления ПАО АКБ «Связь-Банк» Протокол 37 от «25» апреля 2017 г. Подписано электронно Д.А. Ноздрачев Перечень мер по недопущению установления приоритета интересов одного или нескольких

Подробнее

Политика по исключению конфликта интересов, условий его возникновения и управлению конфликтом интересов в ЗАО «МТБанк» 1.

Политика по исключению конфликта интересов, условий его возникновения и управлению конфликтом интересов в ЗАО «МТБанк» 1. УТВЕРЖДЕНО Протокол заседания Наблюдательного совета ЗАО «МТБанк» «26» апреля 2013 г. 2 Политика по исключению конфликта интересов, условий его возникновения и управлению конфликтом интересов в ЗАО «МТБанк»

Подробнее

ВЛИЯНИЕ НЕКЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОЦЕНКУ ИНТЕРЕСОВ УЧАСТНИКОВ ВЕНЧУРНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ

ВЛИЯНИЕ НЕКЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОЦЕНКУ ИНТЕРЕСОВ УЧАСТНИКОВ ВЕНЧУРНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ Transpor and Telecommunicaion Vol.6, N 3, 2005 ВЛИЯНИЕ НЕКЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОЦЕНКУ ИНТЕРЕСОВ УЧАСТНИКОВ ВЕНЧУРНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ Ростислав Копытов Институт транспорта и связи Ломоносова

Подробнее

Личная мотивация и вовлеченность. Иван Иванович Иванов АБВГД Copyright Target Training International Ltd.

Личная мотивация и вовлеченность. Иван Иванович Иванов АБВГД Copyright Target Training International Ltd. Личная мотивация и вовлеченность АБВГД 30-9-2012 О ТЕОРИИ МИРОВОЗЗРЕНЧЕСКИХ ТИПОВ Оценивая опыт человека, его образование и навыки, мы определяем, ЧТО он умеет делать. Оценивая особенности поведения человека,

Подробнее

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПРОКУРАТУРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПАМЯТКА ДЛЯ СЛУЖАЩИХ КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПРОКУРАТУРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПАМЯТКА ДЛЯ СЛУЖАЩИХ КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПРОКУРАТУРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПАМЯТКА ДЛЯ СЛУЖАЩИХ КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ - ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая

Подробнее

Тема 11. ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТ И РОСПУСК КОМАНДЫ 1. ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЛИДЕРСТВО 2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Тема 11. ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТ И РОСПУСК КОМАНДЫ 1. ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЛИДЕРСТВО 2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Тема 11. ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТ И РОСПУСК КОМАНДЫ 1. ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЛИДЕРСТВО 2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Уровни управленческой иерархии ВЫСШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ, УПРАВЛЯЮЩИЕ БИЗНЕСОМ: ЧЛЕНЫ СОВЕТА

Подробнее

Открытое акционерное общество «МЕТАЛЛИСТ-САМАРА» ПОЛОЖЕНИЕ о Генеральном директоре открытого акционерного общества

Открытое акционерное общество «МЕТАЛЛИСТ-САМАРА» ПОЛОЖЕНИЕ о Генеральном директоре открытого акционерного общества Открытое акционерное общество «МЕТАЛЛИСТ-САМАРА» Утверждено Общим собранием акционеров открытого акционерного общества «МЕТАЛЛИСТ-САМАРА» от 18 июня 2003 г. ПОЛОЖЕНИЕ о Генеральном директоре открытого

Подробнее

Политика по предотвращению и управлению конфликтами интересов АКБ «Hamkorbank»

Политика по предотвращению и управлению конфликтами интересов АКБ «Hamkorbank» «УТВЕРЖДЕНО» Протоколом 30 от «21» декабря 2016 года Заседания Совета Банка Политика по предотвращению и управлению конфликтами интересов АКБ «Hamkorbank» АНДИЖАН - 2016 СОДЕРЖАНИЕ I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ...

Подробнее

Основы управления организацией

Основы управления организацией 1. Фонд оценочных средств для проведения промежуточной аттестации обучающихся по дисциплине (модулю): Общие сведения 1. Кафедра Технологии и сервиса 2. Направление подготовки Сервис 3. Дисциплина (модуль)

Подробнее

ООО «Ферронордик Машины» Головной офис: г. Химки, ул. Панфилова, 19, стр. 1 Бизнес-центр «Кантри Парк»

ООО «Ферронордик Машины» Головной офис: г. Химки, ул. Панфилова, 19, стр. 1 Бизнес-центр «Кантри Парк» ООО «Ферронордик Машины» Головной офис: г. Химки, ул. Панфилова, 19, стр. 1 Бизнес-центр «Кантри Парк» 8-800-100-86-58 www.ferronordic.com КОДЕКС ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ www.ferronordic.com ФЕРРОНОРДИК КОДЕКС ДЕЛОВОЙ

Подробнее

УТВЕРЖДАЮ щий обязанности ректора СахГУ Фёдоров О.А. 20 г. Исполн

УТВЕРЖДАЮ щий обязанности ректора СахГУ Фёдоров О.А. 20 г. Исполн Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образовании «Сахалинский государственный университет» Исполн УТВЕРЖДАЮ щий

Подробнее

ПОЛИТИКА ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ ИНТЕРЕСОВ, ПРИ ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ УСЛУГ И СОПУТСТВУЮЩИХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ УСЛУГ СОДЕРЖАНИЕ

ПОЛИТИКА ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ ИНТЕРЕСОВ, ПРИ ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ УСЛУГ И СОПУТСТВУЮЩИХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ УСЛУГ СОДЕРЖАНИЕ ПОЛИТИКА ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ ИНТЕРЕСОВ, ПРИ ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ УСЛУГ И СОПУТСТВУЮЩИХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ УСЛУГ СОДЕРЖАНИЕ 1. ЦЕЛЬ ПОЛИТИКИ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ ИНТЕРЕСОВ 2. ТЕРМИНЫ И СОКРАЩЕНИЯ

Подробнее

Конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций (взглядов, интересов, мотивов и пр.

Конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций (взглядов, интересов, мотивов и пр. Конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций (взглядов, интересов, мотивов и пр.) в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или

Подробнее

ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ С ВЫСШИМ ОБРАЗОВАНИЕМ

ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ С ВЫСШИМ ОБРАЗОВАНИЕМ 222 ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ С ВЫСШИМ ОБРАЗОВАНИЕМ В. В. Полякова Проблема повышения качества подготовки специалистов с высшим образованием всегда была актуальна. Считается,

Подробнее

Внутренний Аудит PwC. Ожидайте большего.

Внутренний Аудит PwC. Ожидайте большего. Внутренний Аудит PwC. Ожидайте большего. Усовершенствование функции внутреннего аудита для формирования доверия внутри вашей организации Будучи успешной компанией, мы считаем, что ожидания в отношении

Подробнее

КОДЕКС. профессиональной этики работников ГАУ РО «БК «Рязань"

КОДЕКС. профессиональной этики работников ГАУ РО «БК «Рязань УТВЕРЖДЕН Приказом от 2017 г. КОДЕКС профессиональной этики работников ГАУ РО «БК «Рязань" 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Настоящий Кодекс профессиональной этики работников Государственного автономного учреждения

Подробнее

1) выполнение отдельных функций государственного управления в отношении лиц, которыми связана личная заинтересованность государственного служащего

1) выполнение отдельных функций государственного управления в отношении лиц, которыми связана личная заинтересованность государственного служащего Памятка по вопросу предотвращения возможного возникновения конфликта интересов на государственной гражданской службе Республики Татарстан в Министерстве транспорта и дорожного хозяйства Республики Татарстан

Подробнее

Проблемы подбора персонала на предприятии

Проблемы подбора персонала на предприятии 290 Ю. А. Синицкая, В. Н. Фатеев Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск Научный руководитель: К. В. Айхель, к. э. н., доцент Проблемы подбора персонала на предприятии Любое современное

Подробнее

Приложение 18 Управление персоналом кризисного предприятия 1

Приложение 18 Управление персоналом кризисного предприятия 1 430 Приложение 18 Управление персоналом кризисного предприятия 1 Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде

Подробнее

Организационное развитие: управление изменениями, области ответственности, инструментарий

Организационное развитие: управление изменениями, области ответственности, инструментарий Организационное развитие: управление изменениями, области ответственности, инструментарий «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда». Марк Твен «Путеводитель»: Потребность в изменениях

Подробнее

ПРАВИЛА НЕЗАВИСИМОСТИ АУДИТОРОВ И АУДИТОРСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Раздел 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К СОБЛЮДЕНИЮ НЕЗАВИСИМОСТИ

ПРАВИЛА НЕЗАВИСИМОСТИ АУДИТОРОВ И АУДИТОРСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Раздел 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К СОБЛЮДЕНИЮ НЕЗАВИСИМОСТИ ПРАВИЛА НЕЗАВИСИМОСТИ АУДИТОРОВ И АУДИТОРСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ (одобрены Советом по аудиторской деятельности 20 сентября 2012 г., протокол 6; с изменениями от 27 июня 2013 г., протокол 9) Раздел 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ

Подробнее

С ЧЕГО НАЧАТЬ МАЛЫЙ БИЗНЕС?

С ЧЕГО НАЧАТЬ МАЛЫЙ БИЗНЕС? С ЧЕГО НАЧАТЬ МАЛЫЙ БИЗНЕС? Пилпенко Р.В. студенка 3 курса Института управления, гр. 05001421, НИУ «БелГУ» Шипилова Д.Д. студенка 3 курса Института управления, гр. 05001421, НИУ «БелГУ» Научный руководитель:

Подробнее

РЫНОК ТРУДА И ЕГО РОЛЬ В ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ЭКОНОМИКИ

РЫНОК ТРУДА И ЕГО РОЛЬ В ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ЭКОНОМИКИ УДК 331.56 РЫНОК ТРУДА И ЕГО РОЛЬ В ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ЭКОНОМИКИ Л. С. Белозёрова, студент гр. БЭс154, II курс Научный руководитель: Н.В. Пастухова, доцент Кузбасский государственный технический университет

Подробнее

«Прибыль от сотрудника равна его потенциалу, умноженному на его вовлеченность»

«Прибыль от сотрудника равна его потенциалу, умноженному на его вовлеченность» Владимир СИДОРЕНКО: «Прибыль от сотрудника равна его потенциалу, умноженному на его вовлеченность» Беседовали: АННА ВАСИЛЕВСКАЯ, ЕКАТЕРИНА ЗОЛОТАРЕВА 12 сентября в Минске состоялся бизнес-семинар на тему

Подробнее

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПРОКУРАТУРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПРОКУРАТУРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ ПАМЯТКА ДЛЯ СЛУЖАЩИХ 1 КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ ситуация,

Подробнее

Какова роль матери в воспитании ребенка

Какова роль матери в воспитании ребенка Какова роль матери в воспитании ребенка Каждая мать хочет воспитать своего ребенка идеальным человеком. Но мы все знаем, что это невозможно. Идеальных людей нет. Можно привить ребенку хорошие качества,

Подробнее

Иван Иванов ОТЧЕТ ДЛЯ ТОГО, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ 360 СТАНДАРТНЫЙ ОТЧЕТ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 360 ГРАДУСОВ ОЦЕНКА. Psychometrics Ltd.

Иван Иванов ОТЧЕТ ДЛЯ ТОГО, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ 360 СТАНДАРТНЫЙ ОТЧЕТ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 360 ГРАДУСОВ ОЦЕНКА. Psychometrics Ltd. Иван Иванов ОТЧЕТ ДЛЯ ТОГО, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ 60 СТАНДАРТНЫЙ ОТЧЕТ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ ОЦЕНКА 60 ОБ ОЦЕНКЕ ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ Оценка по методу 60 градусов - это сравнение собственной оценки

Подробнее

Социальное развитие детей дошкольного возраста

Социальное развитие детей дошкольного возраста Социальное развитие детей дошкольного возраста Слайд 1 Проблема развития социальной педагогики сегодня представляется очень актуальной. Дошкольный период необычайно значим для вхождения ребенка в мир социальных

Подробнее

Номер работы: ВУЗ: РГГУ

Номер работы: ВУЗ: РГГУ Номер работы: 995.1 ВУЗ: РГГУ Курс: Вид работы: Курсовая работа Дисциплина: Маркетинг Тема/задание: Традиционная или рыночная концепция управления маркетингом и ее место в деятельности современных компаний

Подробнее

УДК ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ИМИДЖА ПРЕДПРИЯТИЯ

УДК ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ИМИДЖА ПРЕДПРИЯТИЯ УДК 330.163.2 ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ИМИДЖА ПРЕДПРИЯТИЯ Родионова Елена Викторовна Муромский институт (филиал) Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича

Подробнее

Как уволить Сергей Филин

Как уволить Сергей Филин Как уволить Сергей Филин filins00@hotmail.com Рано или поздно приходит время, когда тот или иной работник покидает организацию. По собственному желанию, на пенсию или по решению руководителя. Избежать

Подробнее

ПОЛИТИКА ПО ПРОТИВОДЕЙСТВИЮ КОРРУПЦИИ

ПОЛИТИКА ПО ПРОТИВОДЕЙСТВИЮ КОРРУПЦИИ ПОЛИТИКА ПО ПРОТИВОДЕЙСТВИЮ КОРРУПЦИИ 1. Основные понятия и сокращения Банк АО «БАЛАКОВО-БАНК» Коммерческий подкуп незаконная передача лицу, выполняющему управленческие функции в Банке, денег, ценных бумаг,

Подробнее

БИЗНЕС В AROMA CHARM

БИЗНЕС В AROMA CHARM БИЗНЕС В AROMA CHARM Мы же предлагаем тебе выбрать более простой, но не менее ответственный путь. Мы предлагаем тебе свою помощь в построении СОБСТВЕННОГО бизнеса. Поверь, построить свой собственный бизнес

Подробнее